海尔电子商务案例分析

海尔电子商务分析

吴若童14102131

一、海尔公司简介

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。2000年实现全球营业额406亿元，实现利税30亿元；品牌价值达到300亿元；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。

二、海尔公司的电子商务理念

海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导。在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。这样可以形成数倍的增长，原来的基础在进入电子商务时可以迅速得到扩大。”

海尔从两方面为进入电子商务领域做好准备了。一是准备好电子商务在外界需要的必备条件：配送网络和支付网络。目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立起庞大的销售网络；支付网络是和中国建设银行合作的，在全国各地均可用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的帐户。

海尔的第二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。

●海尔集团于2000年３月１０日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企

业第一个成立电子商务公司的企业。

●2000年4月18日海尔电子商务平台开始试运行

●到2000年9月底，B2C，B2B交易总额超过12亿元，今年有望达到15亿元人民币

●海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2001年定货就达到157亿元

●2002年的每日访问人数已达到4万人次；各种业务、咨询的外部INTERNET邮件目前

每日高达150封

●目前强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团网站，海尔分公司网站、海尔

电子商城网站的进一步提升、海尔物流等网站集合于一体，形成海尔网站集群。

图海尔网站集群

海尔集团总裁张瑞敏说：“拿到上网入场券是参与新经济最起码的条件，海尔要以对全球用户忠诚换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业优势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。”

同时,在电子商务环境下，ＨＡＩＥＲ的五个字母也被赋予了新含义：

H ：Haier and Higher,代表海尔越来越高的发展口号

●A：@网络家电代表海尔未来的产品趋势.

●I：Internet and Intranet代表海尔信息化发展的网络基础.

●E：https://www.360docs.net/doc/b68093917.html, ( Haier e-business)代表海尔的电子商务平台.

●R：Haier 的世界名牌的注册商标?

三、海尔电子商务应用

1、海尔的B2C应用

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

从2000年4月18日试运行以来，到7月中旬，海尔B2C网站实现电子商务交易总额达400万元，月交易额超过120万元。对海尔来说，交易额还不是最重要的，最重要的是注册的大量用户信息，用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。海尔的个性化定制改变过去的批量生产为批量定制。用户在海尔网站上进行采购和个性化定制的数量与日剧增。

海尔B2C网站采用了CA智能化集成的电子商务平台Jasmine ii(Jasmine Intelligent Information Infrastructure)，使多媒体技术、对象数据库技术和Web技术相结合，构成了一个含有大量文字、图像、录像信息、并可与三维虚拟场景交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于Web的产品定制与导购功能。

图海尔 B2C网站配置图

●在线直销（B2C）

海尔网上商城(https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,)是完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、配送与服务体系，为广大用户提供优质的产品销售服务。海尔集团直接对用户订单负责。

全国每个地区包括农村的消费者都可以从海尔网上商城购物，海尔利用与顾客最近的海尔经销商和售后机构给用户提供服务。

网上购买顾客可以通过海尔网上商城系统，直接订购看中的商品，再通过海尔现有的销售、配送与服务体系，由送货上门或邮寄两种方式得到购物。（除了医药产品、数码产品、《海尔兄弟》等采用邮寄以外，其他都采取送货上门的配送方式。）

银行网上支付目前海尔网上商城提供招商银行(全国范围)、工商银行(全国范围)的网上支付业务，用户在线支付成功后海尔能够通过系统立即查看到支付信息，然后安排配送。（除了在线支付，海尔同样采用货到付款、银行电汇和邮政汇款的方式。）

●网上制订服务（B2C）

海尔及富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件。

产品制订海尔最先开始的是冰箱的制定服务。海尔针对用户的需要，预先设计了多个套餐，客户也可以选配自己喜欢的产品组件，系统会进行自动报价，直到客户满意为止。定制完成，输入个人和收货信息，就可以等待产品的直接送到。

服务制订同产品制订类似，客户也可以详细选择需要的服务项目。以空调服务制订为例，客户可以从空调移机、加装饰板、清洗保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务，系统会整体报价。

●网上服务中心（B2C）

海尔的用户数据库及直接对顾客公开的网上服务中心可以有如下应用：

顾客登记客户填写客户登记表的内容我们将存放到顾客服务数据库中，客户服务人员将会跟踪客户的产品使用情况，为客户提供解决方案，帮助客户了解产品的具体情况

产品知识客户可以查询到海尔不同类产品的购买、使用、维护方面的小知识

产品咨询客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问，可以在线填写表单，我们会通过邮件或电话解答

电子刊物客户可以订阅海尔新闻、市场活动、产品知识等免费电子刊物

在线报修客户购买的海尔产品有任何问题，可以在线填写报修表单，海尔会主动与您联系

2、海尔B2B应用及企业内部管理

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

●全面的供应链管理系统

为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

●ERP+CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

●CIMS+JIT海尔实时制订系统

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS 商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

3、海尔成功的启示

●电子商务技术是提高企业竞争力的有力工具

●我国企业现阶段开展电子商务的基本条件已经具备

●电子商务有多种模式，关键找到适合自己的模式

三、海尔的竞争对手

海尔集团总裁张瑞敏指出，电子商务的另一个基本要素是品牌，因特网使得中国企业的竞争对手不再是一般的牌子，而是诸如西门子、伊莱克斯、ＧＥ等世界名牌。在网络经济时代，张总把“名牌”界定为在互联网上成为首选品牌，面对全世界的消费者和全世界的对手，海尔要迎接比过去更大的挑战。

●康佳集团-信息发布型企业网站

信息发布型属于初级形态的企业网站，不需要太复杂的技术，而是将网站作为一种信息载体，主要功能定位于企业信息发布，包括公司新闻、产品信息、采购信息等用户、销售商和供应商所关心的内容，多用于品牌推广以及沟通，网站本身并不具备完善的网上订单跟踪处理功能。其实，这些内容也是所有网站所必须的基本内容，即使是一个功能完善的电子商务网站，一般也离不开这些基本信息。

深圳康佳集团股份有限公司是家电行业的大型公司，不过康佳集团公司网站（https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,）看上去并不显得有什么惊人之处，但很实用，是一个典型的信息发布型网站。网站的主要内容为公司介绍、企业新闻、产品目录、企业文化、客户服务信息等，从用户的角度来看，尽管康佳公司网站的内容还不够详细，尤其是产品价格、销售商名址等比较缺乏，对购买决策有一定的影响，但是这种网站构架已经基本上可以满足一般信息发布型企业的需求，因此，可以作为一个模版来参考。

●DELL--电子商务领路者和成功者的较量

美国Dell公司是世界５００强中最富朝气和活力的计算机、办公设备公司之一而Dell 公司成绩的取得用其总裁迈克尔.戴尔的话而言，是归功于物流电子商务化的巧妙运用。

一、Dell的电子商务化物流。

Dell就是通过国际互联网和企业内部网进行销售的。在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。基于这些数字，Dell的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。这些都是Dell实施电子商务化物流后取得的物流效果。以下是它的电子商务化物流运作的流程：

1、订单处理。在这一步，Dell要接收消费者的订单。消费者可以拨打800免费电话，也可以通过Dell的网上商店进行订货。Dell首先检查订单项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出。零部件的订货将转入生产数据库中，订单也随即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。

2、预生产。Dell在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这就叫做预生产。预

生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。

二、增值性的物流服务

电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务。它需要的是物流服务，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。增值性的物流服务包括以下几层含义和内容：

1、延伸服务。物流能够在新经济的今天发展得如此迅猛，是因为它的核心是成本的降低，但它的额外服务更令企业界赞不绝口。因此物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等等。

2、降低成本，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本居高不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，如果具有一定销售量的电子商务企业，可以采用比较适用、但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条码技术和其它信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流本。Dell给我们提供了电子商务化物流的先河。如何实现电子商务化物流已是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准

三、DELL速度与海尔速度

Dell做为一个非生产性企业，他的发展完全是靠着先进的物流管理，完全是RTE（实时企业）一个成功的先驱。然而与之相比，海尔的“同步并行工程”，“零距离、零库存”毫不逊色。

海尔公司同戴尔公司一样诞生于1984年，海尔集团现在已经拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，海尔已经成为国际著名品牌。海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，完全的同步工程。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

Dell参观海尔期间，双方就电子商务、网络技术如何为企业带来成功等问题进行了深入的交流。在了解了海尔集团的电子商务发展概况后，唐纳德·考里斯说：“ＤＥＬＬ公司目前仅经营电脑单一产品，而海尔的产品已达６９大门类、１０８００个规格品种。从电子商务上讲，海尔的成功更加值得钦佩。在满足用户需求方面，海尔速度完全可以代替ＤＥＬＬ速度！”

GE电子商务模式剖析—更加全面的电子商务

GE这个历史悠久并重铸辉煌的巨型企业，连同其网站、电子商务模式等便不断得到分析家们的关注。《福布斯》不久前称：“美国通用网服务公司已经跃过如IBM、微软和网景等公司，领导着B2B电子商务的发展。”Gartner Group 研究表明：“通用网服务公司提供了一整套的软件和服务产品，构成了建立企业外延系统的解决方案。”Prudential Securities 认为：“从某种意义上说，GE的解决方案已经把i2, Commerce One 和FreeMarkets的最佳特点集于一身。”

所有这些都能从GE网站https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,和GXS（Global eXchange Service）中得出答案。

GE电子商务历程

GE在1995年时，还认为自己的全球电子邮件中心和EDI商务有发展空间，故而向包括中国在内的各国用户推荐。互联网的迅速发展使GE措手不及，它花了30年时间才在42个国家建立了自己的商务网节点，而互联网只花了3年就扩展到一百多个国家。更糟的是它能“使小企业变大，将大公司变小”，于是，它的增值网GEIS立即就被Internet上各种叫嚣淹没下去。

然而GE迅速而敏锐地认识到，互联网无所不在的特点决定它终将是电子商务最好的载体。同时，它的成倍速发酵作用会使用户大量增加，将带来电子商务的真正繁荣，这正是GE电子商务系统大显身手之时。因为，安全性、保密性、缺乏产业实践等方面的问题会制约电子商务的发展，但如果和GE的增值网相结合,刚好可以取长补短,弥补这些缺陷。而且，严格的EDI仍将是电子商务的重要手段，只不过是将其移植到了互联网这一更开放的主导平台上。

经历了最初的“网络惊魂”后，GE潜下心来踏实地酝酿着电子商务在互联网上的一场变革。它和网景公司建立了以开发互联网电子商务系统为主的公司，内部也投入了巨额的开发资金。今天GXS的成套电子商务服务、软件和解决方案等无一不是数年冷静开发成果，其10万客户遍及世界的贸易、货运、银行、电信、制造商、政府机构、公用事业单位、IT 服务提供者等。

今天，GXS总裁兼首席执行官Seegers 不无自豪地宣称：“我们从一开始就是电子商务的开拓者，我们在互联网时代同样保持领导者的位置”。“我们的目标是通过快捷高效地提供互联网商务服务和解决方案为全球的各类企业创造不断增长的价值。”

GE网站定位

任何网站，其竞争力可体现在三重层面上，其一是信息层，其二是渠道层，其三是服务层。国内多数电子商务网站尚在信息层面上竞争，因为它们多数没有产业实践根基，难于从消费者或企业实际出发，构建出新颖的网上业务模式来。或者说，对产品、对客户、对实际的商业模式缺乏深刻理解。

GE网站无论在信息发布、渠道建设、还是服务模式上都堪称一流。首先，该网站并不是简单地定位在“B2B”、“B2C”或“B2G”等外部形式上，而是定位在客户群上。所以，该网站是按“个人”、“家庭”、“小企业”、“公司”、“产业解决方案”、“GE业务”以及“全球服务”等纲目设计的。

基于这种理念，GE网站以信息“捕获”客户，以服务拓展渠道。从作业形态上，则包容了“B2C”、“B2B”、“B2G”和“ASP”等模式。如：B2C——“家电”、“粘接与密封剂”、“个人理财”、“GE信用卡”、“房屋租赁”、“信贷”等；

B2B——“通用网络服务”、“小企业服务”、“购置/租赁设备”、“添置新IT设备”、“减低车辆费用开支”、“开拓业务”、“员工福利”、“自动化”、“通信”、“交通”、“GE投资”、“商用设备”等；

B2G——“飞机发动机”、“大型电器设备”、“航空项目”、“电站系统”、“交通系统”、“工程项目”等；

ASP——“全球信息交换服务”、“企业采购解决方案”、“GE网关解决方案”、“EDI解决方案”等。

其次，从所谓门户形态上，也能难说GE网站属于哪一种。作为企业网站，在产品营销方面，它做得非常专业，也非常排他，如其家用电器和电光源产品栏目板块，在营销创意和虚拟效

果展示上堪称所有B－C网站中之典范；而在服务类栏目方面，GE的小企业经营咨询、个人理财服务、信息服务网等方面又极具包容性，如GXS网中就运营并管理着全球最大的B2B电子商务网络，它拥有10万个贸易伙伴，每年处理10亿次网上交易，交易额达1万亿美元。《财富》500强中有60％是该网客户，其中有戴姆勒－克莱斯勒、柯达、联邦快递、洛克希德－马丁、惠普等跨国公司。

GE网站能以此面目运作，乃出于其百年产业与管理实践的自信，深厚的企业文化底蕴和独到的经营理念。

四、参考文献

●《SAP助海尔物流信息系统建设案例分析》，中国管理传播网（域名：

https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,）来源：计算机世界网

●《海尔：零距离零库存零营运资本》

●《海尔电子商务开步走》来源：香港《文汇报》

●《电子商务环境下的现代物流三段论》

●《源远流焉滞根深树不倾——GE电子商务模式剖析》，田景熙毛燕

●https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。标签：发展战略；企业变革；企业战略管理中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

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海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

海尔企业战略管理

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，

什么是海尔6S管理

什么是海尔6S管理公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

《什么是5S管理》 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以" S"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。 5S管理的定义、目的、实施要领 ★1S----整理定义： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 ·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 ·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 ·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。实施要领： ⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法

海尔供应链管理案例

海尔的供应链管理一、企业背景海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术

案例分析：从海尔集团看风险管控

案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.360docs.net/doc/b68093917.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。以海尔的具体风险管理措施来看：战略层风险管理集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析一．公司概况格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。二．外部环境分析（一）PEST分析 1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境（1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名: 学号：教师：时间： . word ..

容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

海尔集团管理模式

海尔集团的管理管理思想演变的逻辑延伸整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

青岛海尔上市公司投资价值分析及投资建议

青岛海尔上市公司投资价值分析及投资建议作者：廖侃班级：10金融二班学号：1002012046 我要分析的股票是青岛海尔，股票代码为600690。并且在此向大家推荐。我的这篇论文主要分三部分，第一部分为基本面分析，第二部分为技术分析，第三部分是个人投资实践心得。在分析具体的股票之前，我先想就整个宏观经济进行分析一下。首先是GDP，GDP一到三季度同比增长率为7.7%，年增长率高于7.5%应该可以实现，虽然今年的GDP增长率相比往年降低，但是总体还是维持在一个较高的水平。也就是说中国经济依然强劲发展，GDP增长率降低与其说是经济增速放缓，不如说是经济增速正在趋向正常化。其次，今年以来，CPI同比增长率一直在向下走，这意味着物价趋于稳定。还有就是PMI，11月PMI 为50.6%，继续回升。与此同时，国家领导人换届、“郭树清新政”、国家推进城镇化建设将对经济起到极大的推动作用。种种迹象表明，现在中国经济总体还是好的，后市看好宏观经济。第一部分——基本面分析一、行业分析图一该公司是做白色家电的，其上期营业总收入为606.27亿元，为第二名的四倍，是行业龙头。销售毛利率达到了25.39%，雄踞行业第一。而且其净资产收益率高达25.9%，远远超过了8.12%的行业平均水平。我国加强推进城镇化建设，将会极大的促进家电板块发展，所以，该行业前景看好。二、财务分析

图二 1.该股的市盈率只有1 2.96，动态市盈率只有9.47，期现价比较低极具投资价值。 2.该股的市净率也只有 3.27，也就是说其市值只是其净资产的3.27倍，说明股价相对不是很高。 3.该股主营业务利润率为6.9%，还是比较理想的。 4.该股净资产收益率达到了2 5.9%，这是相当不错的，再加上该公司资本构成有很大一部分是债务，所以借债产生的债务税盾效应很明显，能够明显提高公司净收入。 5.该股主营业务增长率高达21.58%，爱因斯坦说过一句话：“比核弹更具威力的是复利”，21.58%的主营业务增长率所产生的复利效应不可低估！ 6.其流动资产占总资产80.16%，那是相当的高了，说明其有充足的能力应对债务问题。 7.其负债几乎全是流动负债，虽然看起来比较恐怖，但是鉴于其流动资产大于其流动负债，所以应该不会出什么大问题。 8.有一点需要我们关注，那就是该公司的资产负债率高达77.21%，需要警惕该公司会不会发生债务危机。总体来说，其价格现在处于合理区间，具有投资价值，推荐买入该股的。第二部分——技术分析图三（该图是2009年初至现在的K线图，已复权）

海尔市场地位及行业环境分析

海尔集团的市场地位据中国最权威市场咨询机构中怡康统计： 2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。优势产品的市场地位海尔冰箱海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化

战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首. 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名。 1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。中国冰箱市场经过最近20多年的发展，品牌差距泾渭分明。其中尤以海尔冰箱的表现最为引人瞩目。多年来，作为行业领军的海尔冰箱，一直牢牢占据着市场冠军宝座，并凭借创新始终保持了高速的增长，已经在与世界知名品牌的同台竞技中逐渐占据上峰。权威调查公司中怡康公布的最新市场研究报告显示，上半年国内的冰箱市场，无论是从销量到销售额，海尔牢牢占据了第一的位置。其中，销售量份额为％，几乎逼平几大国际品牌在国内的销售量总份额，显示了其无可撼动的市场地位。其中，单门冰箱市场由于没有外资品牌的介入，海尔%的销售额份额以绝对优势占据了第一的位置。双门冰箱市场也力挫外资品牌，位列第一。在日益升温的高端冰箱市场，以海尔冰箱为首的本土品牌的崛起，更强烈撼动了高端市场格局。在多门冰箱全国最畅销型号前五位排行榜中，海尔冰箱包揽三席，并且海尔鲜+变频彩晶三门冰箱以绝对优势夺取了冠军宝座。同时，在对开门冰箱市场，海尔凭借变频的优势高居榜首，占据了市场霸主地位。另外，作为国内最早推出变频冰箱的海尔在市场上的份额优势继续扩大，市场份额高达83％，同时前十位最畅销变频型号排行榜同样被海尔变频冰箱揽入怀。作为集团的排头兵，海尔冰箱在全球已经结下丰硕的果实，产品覆盖了全球100个国家和地区。海尔产品已经全面进入全球TOP10大连锁和国内外全部大连锁渠道。06年，世界权威市场调查研究公司“日本富士经济”为预测全球主要白色家电截至2008年的生产业电器检测所公布的对中国市场上的高端冰绩，对全球知名企业进行了广泛调查，其公布的报告显示：2005年家用冰箱全球产量——海尔第一。

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

海尔的营销网络案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日

第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。

海尔公司财务报告分析

青岛海尔股份有限公司财务报告分析一、家电行业分析家用电器是我国改革开放以来发展起来的新兴工业，国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇，历经二十多年的超高速发展，中国家用电器产业已经形成具有相当规模，拥有相当水平的生产体系，形成了超过3000亿元市场规模的成熟产业。空调产业作为电器行业的一个十分重要的组成部分，在近十年里面得到了长足的发展。2009年以前，中国的空调业都以10％以上的速度发展，2009年，尽管原材料涨价趋势很猛，但是中国空调业也取得了很大的发展，2010年，空调业发展趋势减缓，市场竞争加剧，但是，就一年整体来说，2010年中国的空调业也取得了不小的成绩，获得了很大的发展。二、公司简介青岛海尔股份有限公司（股票代：600690，一下简称“青岛海尔”）1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌，。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过 6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔公司主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗碗机、燃气灶等小家电及其他相关产品的生产经营。品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着

企业战略管理经典案例(1)

北京人资网海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：

北京人资网一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

北京人资网政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。

海尔供应链管理

海尔供应链管理海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三

青岛海尔企业估值

青岛海尔公司价值评估案例目标本案例利用合理的预测和恰当的模型，分别使用现金流量折现模型和乘数法对青岛海尔进行公司估值，旨在展示完整估值过程，并对不同方法的特点和结果进行比较。一、公司简介青岛海尔（600690），公司全称为青岛海尔股份有限公司，是以白色家电知名的中国企业，其前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，于1993 年11 月在上交所上市交易。上市十多年来，公司取得了长足的发展，由单一的电冰箱生产扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，连续入选“上市公司50强”、“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”等，曾在2001年度“中国令人尊敬的上市公司” 评选的当中高居榜首，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表，所以其业绩表现比较符合我们所采用模型的一些基本条件，作为我们的案例研究对象应该是比较合适的。二、数据来源由于资本成本一章已对青岛海尔的资本成本做了深度分析和估计，所以本案例有关资本成本的数据将直接取自该章案例。其余的数据来自公司年报以及相关的股市行情信息。三、对青岛海尔进行估值我们用两种方法分别对青岛海尔2006年第三季度的公司价值进行估计。（一）现金流量折现法 1．确定预测期青岛海尔是中国家电行业的领头羊，该行业属于比较成熟的产业，竞争也非常的激烈，所以认为即使目前海尔拥有一定的市场地位，但是并没有可以持续获

得高收益的能力。而就海尔自身来看，经过了几年的持续扩张和多产业发展，其目前已经形成了相当的规模，应该不会再有太多的实质性变化。基于以上考虑，预测期可以取得短一些，5年就可以了，即到2010年末。 2．预测期现金流分析首先我们从其2001-2005年的现金流上寻找规律，见表1：表1 青岛海尔2001-2005年的现金流分析是为了得到计算残值时要用的现金流）：