运营管理(重点)
运营管理
第一章运营管理的概述
一、运营管理的概念
1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理
2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善
3、运营管理就是对流程指导和控制
4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策
5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础
运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理
二、流程的概念
指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起
第二章竞争力、战略和生产率
企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率
一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）
二、竞争重点
（一）基于质量的战略
（二）基于时间的竞争战略
基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间
1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间
2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用
（三）基于柔性的竞争战略
1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致
（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化
（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾
2、柔性的定义
（1）以变应变——应变能力
能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力
（2）以不变应变——适应能力
运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力
3、柔性的内容
（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力
（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力
4、运营柔性的的实现途径
（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力
（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力
（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力
（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力
运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化
四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度
（一）生产率=产品/投入
（二）生产率的计算
1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等
2、多因素度量法：一组（不是全部）投入与产出比率。例：产出/（劳动力+资本+能源）
3、总度量法：总投入和总产出的比率。例：总产出/总投入
第三章产品和服务设计企业的根本是产品与服务
一、构思主要来源
1、顾客
2、供应链
3、雇员
4、研究人员
5、竞争对手（逆向工程）
6、产品（产品和生产工艺）
二、产品与服务设计中的指导思想
（一）面向顾客的产品设计
（二）面向制造的产品设计与开发
1、面向制造与装配：
DFM（可制造性设计——目标是在保证功能和性能的前提下使制造成本最低）
DFA（可装配性设计）
2、并行工程
3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力
4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率
5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程及功能并实践计算机化
三、产品设计与服务设计的区别
1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以及NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间内实现时（如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划），它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作
2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种相同的服务，或者顾客经历过两种相同的服务方式
3、服务的生产和消费时同时进行的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要
4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计
5、顾客的参与是服务质量更加难以控制
6、服务流程容易模仿，这给服务设计提出了更大的挑战
7、需求的交替变化造成了等候和闲置的服务资源
四、服务设计
（一）完整服务产品（一揽子服务）
1、环境：高尔夫球场
2、物品：高尔夫球
3、显性服务：漂亮的球场和服务到位的球童
4、隐形服务：高尔夫会员的身份象征
第四章生产能力
能力战略对于组织很重要，根据预期需求水平去计划企业的长、中、短其能力供应，使供需匹配
一、生产能力度量
（一）设计生产能力——“最大”含义
（二）有效生产能力——“正常”能力
（三）利用率：生产能力利用率=平均产出比率/设计生产能力×100％
（四）效率：效率=实际产出/有效生产能力×100％（分子、分母要单位相同）
二、生产能力战略——使供需平衡——两大基本思路
1、扩张设备设施的物理性能力：扩张主义战略、观望战略、中间战略
2、利用能力弹性：（综合计划的功能）
三、预测能力需求——计算能力需求【例题1:P81例4-3】
四、评估不同能力方案——成本产量分析、现金流方法、决策树【例题2：P90 8】
五、服务能力
（一）服务能力的限制因素：劳动力、时间、设施、设备和工具
（二）最大服务能力与最佳服务能力
（三）服务供需管理的基本思路
1、改变需求以适应能力——需求管理策略
第五章流程选择和设施布置
一、运营系统类型的分类（流程类型）
单件小批量、批量、重复性、连续性、项目（非持续运营，有期限）
二、流程设计中需要考虑的几个基本流程决策
1、流程选择
（1）项目流程
①工作的客户定制化程度很高②每个项目设计的范围很广③项目结束则实物资源就分散了④高定制，低批量⑤提供服务、不涉及到制造活动
（2）单件流程
①客户定制化程度较高②批量少③劳动力和设备极具柔性④一般按订单生产⑤产生杂乱流⑥线性流：物料，信息和客户按照某一固定的选后顺序从一项业务向另一项业务线性地流动（3）批量流程
①批量流程的产品批量更大②所提供的产品与服务的范围相对狭窄③处理的产品或服务的数量更多些④一般依靠按订单装备战略实现产品多样化
（4）流水线流程
①产品批量很大②产品或服务标准化③有线性流④不同作业活动之间很少有存货⑤产品或服务单一⑥标准化服务战略或备货型生产战略
（5）连续流程
①批量大②生产标准化③固定的线性流④资本密集型⑤连续运行⑥服务部门极少有连续流程
2、纵向一体化：企业自己的生产系统或者服务机构掌控这个供应链的程度（自制/外购）
3、资源柔性：劳动力与设备柔性
4、客户参与
5、资本密集度：自动化程度
三、设施布置的四个基本类型
四、产品原则布置方法——生产线平衡【例3：P109例5-2】
五、工艺流程原则布置的设计——行程矩阵：【例4：P118 3】
一嫩出品
第七章选址规划与分析
一、影响制造业与服务业选址的主要因素
（一）制造业
1、适宜的劳动力环境
2、靠近市场（饮料，食品）
3、基本生活条件
4、靠近供应商与资源（钢厂，出口加工）
5、靠近母公司的设施（汽车制造业）
6、公共事业费、税收与不动产成本：能源、通讯、环保
7、其他因素
（二）影响服务业选址的主要因素
1、靠近顾客（客流量）
2、运输费用与靠近市场
3、竞争对手的选址
4、区域特有的因素：居民密集度、消费者购买力
（三）不同思路
1、首先对于制造业企业，由于没有顾客参与到生产系统中去，所以设施选址的主要考虑因素是物流成本和物流合理化；而对于服务业企业来说，由于需要考虑顾客在其中的参与，因此主要考虑因素是与顾客的相对位置
2、其次，对于制造业企业的设施选址来说，与竞争对手的相对位置并不重要，而在服务业，就可能是一个很重要的因素，有些情况下，选址时应该有意识地避开竞争对手，但商店、快餐店靠近竞争对手可能有更多的好处，因为在这些情况下，可能会有一种“聚集效应”即受聚集于某地的几个企业的吸引未来的顾客总数，大于分散在不同地方的这几个企业的顾客总数
3、制造业企业的选址决策重点在于追求成本最小化，而服务机构的目标是实现收入最大化，这是因为制造业成本往往随着地区的不同而有很大差异，而服务机构的成本在一个市场范围内变动很小，因此，对于一个服务机构内容，特定的选址更多的是影响其收入，而不是成本，这也就是意味着服务机构选址决策的重点应在于确定销售量和收入的多少。
二、决策方法
1、盈亏平衡分析
2、因素评分法
3、负荷距离法（重心）
第八章质量管理
一、全面质量管理TQM
二、全面质量管理的工具
（一）戴明循环——PDCA循环
（二）质量管理分析工具
1、流程图
2、检查表——主要用于记录某种产品或服务与质量有关的特征的发生频率
3、直方图与柱状图——频率高低程度分布，可以比较直观地看出质量特性的分布状态
4、排列图（帕累托分析图）——只针对重要的错误根源
5、散点图——显示二者是否相关
6、控制图
7、因果分析图
8、趋向图
（三）改进质量的好主意是如何产生的
1、头脑风暴法
2、质量小组
3、标杆法（雷达图）
第九章质量控制
一、抽样检查
检验：评价产品或服务符合标准的程度。检验点——生产前、生产中、生产后
二、过程控制——统计过程控制方法
（一）计量值变量的控制图
1、极差控制图（R图）：用于监控流程变异
2、均值控制图（图）：用于度量均值。当找到可控原因变量处于统计控制之中后，可构建图来控制流程均值
3、均值控制图：对过程均值的偏移敏感；极差控制图：对工序散差的变化敏感
（二）、计数值变量的控制图
1、P图：用于控制流程产生的缺陷产品或服务的比例
2、C图：用于控制当前产品或服务中出现一个以上缺陷时的次品数目
第十、十一章综合计划与主生产计划、物料需求计划
一、综合计划
是对企业为未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求的预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存投资等问题所做的决策性描述
1、生产计划（制造型企业）
2、员工计划（服务性企业）
（一）输入
资源（劳动力，生产率，设备设施）、需求预测、劳动力变化的政策状况报告、转包合同、加班、库存水平/变化、延迟交货、成本
（二）输出
计划总成本、计划库存水平（产成品、聘用、转包合同、延迟交货）
（三）综合计划考虑的成本
1、雇佣和解聘成本
2、库存持有成本
3、缺货成本
4、正常成本
5、加班和转包成本
二、综合计划的两种基本方案
（一）进攻性方案——指试图通过调节型需求模式，影响、改变需求
（二）反应型方案——为了应对市场需求而制定的相应的计划
1、追逐战略
（1）在计划时间范围内调节人员水平，以适应需求、不使用预期库存或部分开工
（2）方法：招聘、解聘、加班、外包、休假
（3）优点：库存投资小、无订单积压、劳动力利用率保持高水平
（4）缺点：①在每一计划内均需调整生产率或人员水平使要话费成本的
②频繁的招聘解聘员工，生产率和质量会下降
2、平稳生产能力战略——均衡战略
（1）在计划期内保持生产速率或人员水平不变，使用预期库存或部分开工来适应需求（2）方法：保持员工稳定、加班、临时聘用、消耗预期库存、工时不足、休假、分包、积压订单、库存出清等
（3）优点：产出均衡，人员水平稳定
（4）缺点：①增加了库存投资②加班或部分开工引起额外费用③资源利用率水平不均衡
三、综合计划的分解
（一）主生产计划
1、主生产计划输入
（1）期初库存（2）计划期间内的各期预测（3）顾客订单
（4）其他：雇佣和解聘员工的要求、技能水平、库存的约束条件、产品性能及市场生命周期
2、主生产计划输出
（1）计算预期库存（现有库存量
预期库存（现有库存量）=上周末库存量+本周MPS-本周预计需求量或实际订货量（取其中的大数）
（2）决定MPS的生产量和生产时间
必须是非负的，一旦有可能变负应通过MPS来补上，生产时间决定基准之一就在于此（3）计算待分配库存
①用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量
②第一周待分配库存=期初库存量+本周MPS两-直至下一周（不包括该周期）MPS量到送为止的全部订货量
③在以后的各周，只在有MPS量时才计算，计算方法：该周的MPS量-从该周至下一期（不包括该期）的MPS量到达为止的全部订货量
（二）物料需求计划
1、三个主要输入来源
（1）物料清单（BOM）——母件和子件
2、主生产计划
3、库存记录
（1）总需求：从全部母件生产计划中推出的总需求，也包括一些备件需求 （2）预计到货量：已经下达但尚未完成的订单
（3）现有库存量：对满足毛需求之后每周可用库存量的估计 （4）净需求：各期实际需求量
（5）计划接收量：尚未下达到车间或供应商的订单
（6）计划订单下达：指明了即将下达特定数量的某种物料项目订单的时间 （三）生产作业计划——第十五章的内容 【例题5：P255例题1、3；P269例11-2】
第十二章 库存管理【例题6：P320 例题1、2、3、4、5、8】 第十三章 准时制生产与精益系统
一、JIT 的技术系统——精益系统的要素 （一）产品设计
1、标准部件
2、模块化设计
3、高质量、高过程能力和生产系统
4、并行工程 （二）流程设计 1、小批量
2、减少转换时间
3、制造单元——使用能够减少原材料和不见移动所需时间的生产布置（U 型布置）
4、质量改进
5、生产柔性——交叉培训员工等
6、平衡的系统——易于管理的简单系统（节拍）
7、极低存货量
8、防错方法——缺陷预防：自动防故障工具和方法来预防错误 （三）人员/组织要素
（四）制造计划与控制——拉式物料方法——单卡看板系统
第十四章 供应链管理
一、供应链的特征：复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求
二、一体化供应链的三阶段：独立供应链实体、内部一体化、供应链一体化 三、采购策略
根据物料本身对企业的重要程度和供应市场的复杂程度，进行分类管理
供应市场的复杂度
物料重要
性
四、供应商的选择
1、分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件
2、明确选择供应商的目标
3、建立对供应商的评价标准
五、牛鞭效应
（一）牛鞭效应产生的主要原因
1、需求预测
（1）供应链中企业通常都会自行做出预测
（2）预测通常基于直接下游的历史订货记录
（3）当下游成员发出订单时
①上游经理将此信息看作是关于未来需求的信号
②调整其需求预测
③调整其发往上游供应商的订单（包括：用于满足未来需求的补充库存和必要的安全库存）
④提前期较长时，安全库存量较大
⑤导致发往供应商的订单波动远大于其面临的需求数据的波动
2、批量订货
（1）在供应链中，每个成员都采用库存控制方法向上游组织发出订单
（2）为什么会批量订货
①处理订单需要成本②主生产计划③运输的经济性④对销售人员的考核机制
3、价格波动
（1）在某些行业，制造商和分销商之间，提前购买占交易量的80%（由于经常进行的促销提供了有吸引力的价格）
（2）促销的后果
①工厂有时能力紧张，有时空闲
②企业预计需求会大幅增加而囤积库存
③随着运输量的大幅增加，运输成本上升
④导致下游购入大量产品，不能反映其真实需求，形成库存
4、分配博弈
（1）当需求超出供应时，制造商分配其产品
①一种方法：根据订单大小分配
②知道这种分配方案后，顾客为得到紧缺的产品，会夸大其真实需求
③当需求不再紧张时，许多订单会突然被取消
（二）如何缓解牛鞭效应
1、信息共享，避免多重预测
（1）将下游需求数据与上游共享，双方采用相同的原始数据更新各自的预测；制造商或批发商能得到销售点的需求和库存信息
（2）供应链成员采用EDT来共享数据
（3）单一节点控制
2、减少订单批货
（1）设计适当的战略，使得：批量更小；供货次数更多
（2）采用EDI减少订货成本
（3）更好的运输方案，交叉配送
（4）降低收获作业成本
（5）第三方物流
3、稳定价格
（1）减少批发价折扣的频率和幅度
（2）通过制定稳定的批发价格策略，消除了零售商提前购买的打算
4、消除短缺时的博弈
（1）基于历史销售数据来分配短缺产品
（2）消除了消费者放大订单的动机
（3）GM采用这种方法在短缺时进行分配
（4）制造商信息共享
（5）惩罚措施
六、供应链设计
1、功能型产品：需求平稳可预测——重点是降低供应链的运作成本
2、创新型产品：需求高度不确定——重点是减少缺货率
3、效率型供应链：使库存最小化，使供应链上的成员效率最大化
4、快熟响应型供应链：对市场需求做出快速反应，通过确定库存位置和生产能力大小来应对需求的不确定性
5、产品供应链匹配矩阵
功能型产品创新型产品
效率型供应链Array
响应型供应链
第十五章作业计划（阅）
1、内容：作业运作规律、作业时间选择、作业排序
2、作业排序优先调度规则P390
第十六章项目管理
一、项目规划的步骤
（一）确定工作分解结构
（二）划网络图——网络计划技术——关键路线法CPM （三）制定进度计划
1、时间参数
最早开始时间ES
最早完工时间EF
最迟完工时间LF
最迟开始时间LS
2、活动松弛时间=LS-ES=LF-EF
（四）时间-成本权衡分析——赶工法
（五）评估风险
【例7：P425（上方那个图）；P434例16-7】
运营管理期末考试总结
生产管理期末考试总结 第1章运营管理概论(P3) 生产率:表示产出与生产过程中的投入之比。 生产率=产出/投入,从本质讲,生产率反应出资源的有效利用程度,直接影响到企业的竞争力。习题:说明现代运营管理具有哪些特征？ 答:1、管理范围的扩展 (1)生产活动范围在原基础上前延后伸 (2)生产系统的边界由内部扩展到外部。 (3)研究的行业从制造业扩展到服务业。 2、多品种、中小批量生产成为生产方式的主流,需求向多样化发展。 3、信息与数字网络技术与现代管理理论在运营管理中得到的综合应用 4、运营管理模式的更新 第2章生产过程与生产类型(P21) 1、生产过程:生产系统投入产出的转化过程。 2、生产过程的五个指标(生产过程先进性与合理性的主要标志) ①连续性:加工对象一旦被投入生产过程,就能连续地经过各道工序与各加工阶段。 ②平行性:生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业 ③比例性:在生产过程的各个工艺、各个工序之间,在生产能力的配置上要与产品制造 的要求成比例 ④节奏型:指产品的生产,从材料投入到最后完工,能够按计划有节奏的进行,保持在 相等时间内所生产的产品数量大致相等或稳定上升,使工作地与工作人员经 常达到均匀负荷,保证均衡的完成生产任务 ⑤适应性:即柔性,指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力 3、利特尔法则 制造业:平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间 服务业:系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间 库存周转次数=1/流程时间 4、生产过程的两种专业化的组织方式 ①工艺专业化 工艺专业化的原则就是按相同工艺特征建立生产单位。集中了相同类型的设备与相同工 种的工人,对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。适合市场需求多变。 ②对象专业化 按相同加工对象建立生产单位的原则成为对象专业化原则。集中了加工某种产品(工件)所需的全套设备、工艺装备与有关工种的工人,对同种或相似的产品(工件)进 行该产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。适合需求量大且稳定。 5、按生产过程的稳定性与重复性分类 ①大量生产:生产的品种很少,而每种品种生产的数量很多 大量流水生产:劳动对象按照一定的流程(工艺路线),顺序的通过各个工作中心,并按照一定的速度完成作业的连续重复进行的一种生产与运营组织形式。(P35)
生产与运营管理试题题库 考试重点
二、判断题 1、服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（√） 2、制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。 3、服务业不仅制造产品，往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。 4、教育不属于服务业。 5、服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。（√） 6、服务业的兴起是社会生产力发展的一个标志。（√） 7、有什么样的原料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。 8、生产运作是一切社会组织都要从事的活动。（√） 9、不论其规模大小，只要是汽车制造厂，其生产系统就是一样的。 10、服务业不制造实体产品。（√） 11、服务业生产率的测定要比制造容易。 12、订货型生产可能消除成品库存。（√） 13、大量生产就是大批量生产。 14、单件小批生产的效率较低。（√） 15、与顾客接触是服务业的一项特征。（√） 16、科学管理与管理科学是一回事。 17、企业的产出物是产品，不包括废物。 18、运作、营销和财务三大职能在大多数组织中都互不相干地运作。 19、运作职能只在生产物品的公司中存在。 20、运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。（√） 21、运作管理只是对制造业而言的。 22、选址不是运作管理的内容。 23、生产运作管理包括对生产运作活动计划、组织和控制。（√） 24、运作经理不对运作系统设计负责。 25、生产管理者只要懂得如何组织生产过程就行。 26、增值是输出的价值或价格和输入的费用之间的差别。（√） 27、订货型生产的生产效率较低。（√） 1、未来变化莫测，计划跟不上变化，制定战略没有意义。 2、当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。（√） 3、当质量成为影响需求的主要因素是，降低成本就没有意义了。 4、降低成本是无限的。
什么是运营管理
什么是运营管理 企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。 什么是运营管理 运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 营运管理范围 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制
定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。 营运管理发展方向 随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD/CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。 营运管理目标 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩
公司经营管理理念
公司的经营管理理念 任何公司和企业都需要严格、合理化的管理与优质的服务，企业才能长期的发展下去，员工的利益才能得到长期的保障。本公司在管理上就采用公平、公正、透明、民主化的管理模式以及服务质量是我们的生命的服务精神。员工在工作中必须端正态度、努力学习，在“态度决定一切”的指导思想上贯彻执行“两个态度——工作态度和服务态度”，为公司今后的发展发挥能量，并与公司共同进步。 一、管理理念 1、严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司成为行业的领导者，让公司的运作更为规范化，让公司在今后的道路上更为稳定、快速的前进与发展； 2、公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的工作，并为员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台； 3、团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活环境，使员工有归属感，同时为公司营造出生机勃勃、充满活力的现象，让客人在本公司玩得开心、舒心、放心。 二、服务精神 礼貌、热情、微笑、真诚的服务态度，让客人感觉到“宾至如归”的温暖，无论何时都要保证客人在本公司受到亲切专业的服务，体现“物有所值”。 1、礼貌：任何时候都要使用礼貌用语，并用形体语言表示对他人的尊重、对客人和同事的礼貌体现出公司员工的高素质及公司的档次； 2、热情：工作中应时常主动为客人设想并热情、殷情地为客人服务； 3、耐心：对客人要有问必答，对客人的要求和问题要认真、耐心、不厌其烦，并尽快尽量去解决； 4、友善：把你的客人与同事当作你的好朋友，以和蔼的微笑迎接客人，以友好的态度与同事相处； 5、周到：每位员工要有强烈的超前服务意识以及细微的服务意识，对客人提出的服务要无微不至，对客人没有要求的服务，要设身处地的为客人着想，把服务工作做到超前、细微； 6、乐观：快乐是开心之源，每一位员工必须开朗、活泼，以饱满的精神状态去服务客人，使客人有轻松、快乐感。另外每位员工对于挫折也要积极去面对，想为法去处理和解决问题，不能灰心丧气、一蹶不振。 三、工作态度 没有做不好的事，只有不好好做的事，态度决定一切。任何员工在工作中应端正态度、努力工作，才能够提高自己的业务水平，同时也能让公司正常运作及取得最佳经济效益与社会效益。 1、服从：员工应切实服从上级领导的工作安排及调配，并遵循先服从后上诉的管理原则； 2、严于职守：必须依时上、下班，不迟到、早退、旷工及擅离岗位，遵守各项劳动条例； 3、正直诚实：员工应实事求是，不欺骗隐瞒及阳奉阴违，做到有事必报、有错必改，本着对事不对人的工作态度； 4、勤勉负责：员工要有吃苦耐劳、高效勤快的做事精神，对从事的工作认真负责，出了问题敢于承担责任，不要互相推脱； 5、团结协作：各部门之间，各岗位之间要相互配合、真诚合作，不要相互阻挠，要发扬“团结就是力量”的精神，任何部门或个人不得从中作梗，需知我们是公司的一员，
运营管理考试试题
一、名词解释 1、运营管理； 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 2、业务外包； 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 3、人类工效学； 人类工效学是根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系，以保证人们安全、健康、舒适地工作，并取得满意的工作效果的机械工程分支学科。 人类工效学吸收了自然科学和社会科学的广泛知识内容，是一门涉及面很广的边缘学科。在机械工业中，工效学着重研究如何使设计的机器、工具、成套设备的操作方法和作业环境更适应操作人员的要求。 4、管理学ABC分析； 5、六西格玛； 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 6、质量屋； 质量屋”是质量功能配置（QFD）的核心质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架，给以输入信息，通过分析评价得到输出信息，从而实现一种需求转换。 7、重复式流程； 8、价值工程。 价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。价值工程（ValueEngineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。这门学科以提高工业企业的经济效益为主要目标，以促进老产品的改进和新产品的开发为核心内容。 二、简答题 1、简要介绍几位在运营管理领域做出重要贡献的人物。 20世纪50年代末和20世纪60年代初，不同于在工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年，爱德华·布曼（Edward Bowman）和罗伯特·法特（Robert Fetter）的著作《生产与运作管理分析》出版。1961年，埃尔伍德·布法（Elwood S. Buffa）的《现代生产管理》一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。六西格玛管理是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型的管理方式。其创始人是迈克尔.哈瑞和查理德.斯罗格
生产与运营管理要点学习资料
生产系统：是企业系统的一个子系统，运营管理的核心，是对生产系统的管理。生产与运营管理: 是对生产与运营活动过程的管理，也就是对生产系统的管理。它是企业管理系统的一个重要组成部分，是对企业生产运营活动的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列工作的总称。 实施生产运营管理的目的: 建立一个灵活、高效率的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品（顾客满意的产品）。 产品竞争力主要体现为产品的性能、质量、价格三要素。企业在充分研究市场需求后，开发研制的产品必须在三要素上有优势，否则，谈不上竞争力，也就谈不上生存和发展。 企业产品竞争力三要素的优势聚合与提升，主要取决于生产运营管理，而不是其他的职能管理。 什么是生产运营战略？在企业发展战略的总体框架下，企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用于支持企业的长期竞争战略。 运营战略的四个基本点成本，质量，交货速度和制造柔性 竞争力就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。 核心竞争力：企业在长期经营中积累形成的，与竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的集合。 何谓研究与开发（R＆D）？究研开发（research and development）是为了增进知识以及对知识应用所进行的系统的、创造性的工作。即针对提高科学技术水平和产品革新进行的有组织的活动。 企业研发方式：独立研究开发，技术引进，共同研究开发，委托研究和开发 研究开发分类：基础研究，应用研究，开发研究 新产品开发方式：独立研制开发，科技协作开发，技术引进开发，自行研制与技术引进相结合 制造工艺：是将各种原材料通过改变其形状、尺寸、性能或相对位置，使之成为成品或半成品的方法和过程。 生产系统选址的原则： 1.费用原则2.集聚人才原则3.接近原则 4.长远发展原则 生产单位的类型：基本生产单位，辅助生产单位，生产服务单位，生产技术准备部门 生产单位组织形式工艺原则优缺点：优点：1。设备不是为了某一种产品配置，对产品品种变化有较强的应变能力。2。一个生产单位内只有一种或少数几种工艺设备，便于管理。缺点:1.零件加工经过许多车间，甚至有往返运送现象，会增加运输费用。2。在车间之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿领取等活动，使制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用量增加。3。车间之间的联系较多，容易互相影响使得车间之间的生产计划，质量管理，在制品管理，生产控制，以及经济核算工作变得比较复杂。在这种情况下，厂区平面布置工作变得比较复杂。 上产单位组织形式对象原则优缺点。优点：1。在一个生产单位内可以完成加工对象的全部加工任务，缩短了产品加工线路，减少运输环节，减少中间的周转仓库，减少加工过程中的等待时间，缩短了加工周期，也减少了在制品占用量和流动资金占用量。2。犹豫车间之间联系少，管理工作简化，有利于提高生产计划、
苹果公司经营理念 及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
运营管理试题库
。。。。。。。。。。。。装。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。订。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。线。。。。。。。。。。。。。。。。。 年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖A 卷〗 2、 产品生命周期 3、 设计能力 4、 成组技术 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 1、 简述现代生产运营的基本特征。 2、 生产控制过程的步骤。 3、 工艺过程设计可分成哪几个环节来进行？ 一、概念理解题（每题4分，共20分）
4、简述厂址选择的程序。 三、论述题（每题20分，共40分） 1、论述现代生产运营管理面临的新环境。 2、论述工艺布置和产品布置的优缺点。
年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖B 卷〗 1、 生产运营管理 2、 产品生命周期 3、 设计能力 4、 成组技术 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 2、 生产控制过程的步骤。 3、 工艺过程设计可分成哪几个环节来进行？ 一、概念理解题（每题4分，共20分）
三、论述题（每题20分，共40分） 3、论述现代生产运营管理面临的新环境。 4、论述工艺布置和产品布置的优缺点。
年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖C 卷〗 1、 运营 2、 MRP 3、 设计能力 4、 JIT 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 2、牵引式生产作业系统与推动式生产作业系统各有何特点？ 3、与制造业相比，服务业等候线管理着重点应在哪几个方面？ 4、简述MRP 与JIT 的异同。 一、概念理解题（每题4分，共20分）
生产运营管理第三版期末总复习重点必背
生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。
b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答：流程式生产与加工装配式生产的特点：
订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。 备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性
酒店经营管理理念.doc
酒店经营管理理念1 酒店经营管理理念 一、酒店管理体系 市场是海，资本是船，人才是本，品牌是帆，员工是浆，文化是魂。酒店的企业文化包括三个层次，第一层为核心层——战略目标、战略规划、核心价值；第二层为制度层，即《酒店运营手册》以及其他的规定等；第三层为形象层，即语言、仪容、服装、工牌、视觉识别系统——标志色、标志味等。 1、价值观。酒店、荣誉、责任、为了酒店，为了自己。 2、问题观。没有发现问题就是最大的问题。 3、效率观。执行力=保质保量、完成任务=保持操作指令。今日事今日毕，全员提高执行力（执行力等于保持操作指令）。 4、管理观。⑴、管理准则——处处完善、精益求精、注重细节、追求完美。⑵、管理要点——安全、增收、节支、质量、培训、利润。 5、服务观。满意+惊喜（客人、业主、员工、社会），用心到极致。 6、行为观。⑴、酒店誓词——酒店荣誉是生命；服从命令是天职；微笑服务是美德；竭尽全力是承诺。⑵、行动口号——尊敬客人、尊敬上司、尊敬同事、到我为止。 7、标准观。三标、访查、绿标、主题。三性原则——
经营管理的专业性、酒店氛围的整体性、酒店产品的舒适性。专业性、整体性是手段，舒适性是目的（专业性+整体性=舒适性）。 8、客人观。黄金定律：凡是客人看到的地方都必须是整洁美观的；凡是客人使用的设备都必须是安全有效的；凡是客人享受的服务都必须是规范高效的；凡是客人遇到的员工都必须是热情礼貌的；凡是客人提出的投诉都必须是高度重视的。 9、危机观。危机等式：最顺利之日=最危险之时。无应急预案=有危机来临。防范的意义＞善后的处理。 10、绿色观。节能减排、降低成本、推广健康生活方式。 上列《酒店运营手册》包括以下内容： ⑴、主导性管理制度：员工手册、文明行为规范、安全管理制度、营销管理制度、会议管理制度、质量管理制度、培训管理制度、卫生管理制度、设施设备管理制度、财务管理制度、文档管理制度、信息沟通制度、考核管理制度、VIP 接待制度、管理团队纪律、节能减排降耗奖惩制度。 ⑵、部门化运营规范：综合部、营销部、房务部、餐饮部、康乐部、工程部、安保部、财务部各部门的概述、组织构架、岗位说明书及项目标准程序、本部门管理制度及管理表格。 二、酒店的问题观 正视问题、防范问题、化解问题，在预防和解决问题中前进才是酒店人应具备的正确的问题观。
运营管理自考试题及答案
运营管理复习套题汇总（附答案） 选择： 1．人们习惯把提供有形产品的活动称为（） A．制造型生产B．服务型运作C．转化过程D．输出产品 2．哪一项是生产过程的组成部分？（） A．产品销售过程B．产品设计过程C．物料运输过程D．基本工艺过程3．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是（） A．品种数量多B．资本密集C．设备柔性较低D．只能停产检修4．汽车制造是由多种零部件组装成一种产品的（） A．连续型生产B．离散型生产C．项目式生产D．单件生产 5．通用性强、标准化程度高，有广泛用户的产品的生产往往是（） A．备货型生产B．订货型生产C．流程式生产D．加工装配式生产6．专用性强、非标准的产品的生产往往是（） A．备货型生产B．订货型生产C．流程式生产D．加工装配式生产7．生产品种单一，产量大，生产重复程度高的生产是（） A．精益生产B．大量生产C．成批生产D．单件生产 8．属于大量生产运作是（） A．学校教育B．三峡大坝C．北京奥运会D．飞机制造 9．大量生产一般（） A．生产重复性小B．柔性高C．生产品种单一D．管理工作复杂10．汽车冲模厂的模具生产是典型的（） A．大量生产B．成批生产C．单件生产D．备货生产 11．科学管理原理的创始人是（） A．泰勒B．福特C．甘特D．梅奥 12．属于生产运营系统的有（） A．饭店B．汽车制造厂C．电影院D．车辆修理 13．科学管理原理产生于（） A．20世纪初B．20世纪30年代C．20世纪40年代D．20世纪70年代14．运作方式发展的主流是（） A．单一品种大量生产B．单件小批量生产 C．多品种小批量生产D．自动化生产 15．资源集成的基础是（） A．信息集成B．功能集成C．业务流程重组D．供应链 16．运营策略在整个企业战略中处于（） A．公司战略层B．经营单位战略层C．职能战略层D．最高战略层17．影响竞争力的主要因素是TQCF，其中的“F”是指（） A．交货期B．质量C．成本D．制造柔性 18．在多数行业中，影响竞争力的主要因素是TQCF，其中“T”是指（）A．交货期B．质量C．成本D．制造柔性 19．受生产工人比重大小的影响，反映人员结构合理程度的是（） A．全员劳动生产率B．生产工人劳动生产率 C．非生产工人劳动生产率D．动态生产率 20．反映不同时期生产率变化的是（）
运营管理复习重点
生产运作复习重点 第一章：生产与运作管理概论 1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销 2、运营系统、运营过程 ? 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。 3、价值增值、产出价值 ? 运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 ? 价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。 ? 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。 4、运营管理的范围 运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。 运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 控制 一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品 人力（people ） 工厂（plants ） 部件（parts ） 工艺（processes ） 物理过程 位置变化过程 交易过程、存储过程、生理过程 信息过程 满意的输入 转换过程 输出 运作资源 反馈 反馈 反馈 结果 输入 转换过程 输出 运作资源 控制 反馈 反馈 反馈
5、生产与服务的区别 6、生产率度量法 生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=（当期生产率－前期生产率）/前期生产率 7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分 战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。 其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。战略是到达目标的途径，是决策的核心。常见战略： ? 低成本 ? 规模战略 ? 专门化 ? 柔性运营 ? 高质量 ? 服务为中心 企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略 企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。 生产的商品或服务/生产过程中的全部投入 总度量法 产出/（劳动+机器） 产出/（劳动+资本+能量） 多要素度量法 产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量 单要素度量法 市场预测 运营系统设计 运营系统运行 产品和服务设计 长期运营能力设计 工艺选择 设施布置 工作系统设计 选址 质量管理 生产计划 库存管理 物料需求计划 精益生产 项目管理 供应链管理
运营管理
《运营管理》期末复习题 一、单项选择题 1．以下关于运营管理的论述，哪一项是错误的（）。 A.运营管理的目标仅仅是满足社会对产品和服务的需要 B.运营管理是企业业务流程中具有物质基础特征的基本过程 C.运营管理是企业向社会提供产品和服务的生产过程 D.运营管理是一个从资源输入向成果输出的转换过程 2．运营管理研究的主要对象是（）。 A.产品的生产过程 B.产品的营销过程 C.产品的生产过程和服务的提供过程 D.产品服务的营销过程 3．一般来说，一项可能成功的新产品构思需要满足内外两方面因素要求：一是构思是否具有市场潜力；二是（）。 A.产品的售价是合理 B.产品的质量是否过关 C.产品是否有竞争优势 D.本企业的内部条件是否适合开发这种产品 4．以用户与消费者的需求作为新产品与服务设计的主要或唯一基础的产品设计战略是（）。 A.市场拉动战略 B.技术推动战略 C.跨职能合作战略 D.竞争驱动战略 5．初步产品设计阶段的主要任务是（）。 A.根据得到的各种信息，提出产品初步设想的方案 B.对产品构思进行评估，研究其可行性 C.将选定的新产品构思，转换成为以文字，图表及模型描述的对产品的设计方案 D.完成设计说明书 6．建立和维系客户的关系，其基础是企业提供给客户的（）。
A.价值 B.价格 C.服务 D.折扣 7．价值工程的根本思想是（）。 A.追求最低的成本 B.追求最高的质量 C.追求最大的价值 D.以最低成本满足需求 8．哪项是单元布置的优点（）。 A.可兼顾成本与柔性 B.系统稳健性好 C.好管理 D.柔性高 9．定位布置的优点是（）。 A.柔性高 B.单位成本高 C.流程复杂 D.组合复杂 10．劳动分工理论由谁提出（）。 A.亚当斯密 B.泰勒 C.韦伯 D.梅奥 11．组织中的工作关系表现为（）和（）的关系？ A.协作关系、监督关系 B.监督关系、管理关系 C.协作关系、促进关系 D.监督关系、扶持关系 12．（）是质量管理的“归宿点”和起点。
运营管理模拟试卷
华东师范大学网络学院期末试卷（A） 课程运营管理；学期 姓名；学号；得分 一、判断题（对下列各题作出判断，正确√，错误×）（每题2分，合计20分） 1. 企业运营管理与企业财务管理、营销管理没有内在联系。（） 2. 运营管理是指对制造企业提供产品的系统进行设计、运作与维护过程的管理。（） 3. 运营战略是独立于企业战略的职能战略。（） 4.无论制造企业还是服务企业都需要向顾客提供服务，因此服务企业提供的服务与制造企业的客户服务概念是相同的。（） 5. 服务不属于产品的范畴。（） 6. 企业的生产能力与产量有关系，与质量没有什么关系。（） 7.将“软性生产技术与有技术、有知识的劳动力与能够促进企业之间合作的灵活管理集中在一起，以此为基础，能够对迅速改变的市场需求和市场时机作出快速响应”的系统成为敏捷制造系统。（） 8.企业主生产计划的编制受到生产类型、产品特点等因素的影响。因此，不同生产类型的企业，主生产计划编制的方法不相同。（） 9.企业组织连续生产可以采用项目管理方法。（） 10.服务属于流通过程中的产物，所以它不创造价值。（） 二、简答题（合计40分） 1、简述全面质量管理与ISO标准的关系。（13分） 2、简述生产运营管理系统运动规律，并请描述以下系统的运动规律。（13分） （1）储运中心（2）医院（3）汽车工厂 3、请结合实例说明运营管理在企业管理中的地位与作用。（14分）
三、计算分析题（10分） 某制造企业组装安全监视器。每年购买1000单位单色阴极射线管。单位每次订货成本是10美元，单位产品持有成本为0.5美元。计算最佳订货批量以及订货与持有库存的总成本。 四、案例分析（10分） TOYS公司是一家从事玩具和拼图游戏有20年历史的公司，公司在质量和创新方面享有盛誉。尽管该公司是本行业的一个领导者，但是近几年它的销售额停滞增长。生产经理Ed Murphy将销售收入停止增长归咎于经济形势。他立即采取许多紧缩措施，包括降低成本，解雇设计和开发部门的人员。尽管利润仍然不变，他相信在接下来的6个月，他的决策结果会反映到利润的增长上来的。 销售副总裁Joe Martin则关注顾客对公司一些玩具使用上的抱怨。某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时容易出现故障。他的助手Keith Mc Nally建议实行交换计划，通过该计划，顾客能够用有问题的玩具更换新产品。Mc Nally相信这样会出现公司良好商誉并平息顾客的不满。他也建议将交换物再生产并在公司的零售店折价销售，他不认为这会抢走新模型的生意。Mc Nally的新计划不需要增添新的雇员，正式工人将在夏天销售淡季对这些交换物进行必要的维修从而不影响生产。 当生产助理Steve Bukowsk听到Keith的意见后，他认为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。“通过100%的检查，我们能排除掉任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。” 假如你是公司总裁Marybeth Crobella的顾问并被征询意见，你会推荐什么？ 五、论述题（20分） 请结合实际谈一谈如何编制合理有效的生产计划。
企业运营管理学习心得要点
企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营 管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer （客户、Qulitity （质量、Time （时间、Cost （成本和Service （服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运 营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是
运营管理历史及发展
运营管理历史及发展
运营管理的发展历史与理论工具 在人们开始生产产品和提供服务时，运营管理就随之产生。虽然运营管理的起源可以追溯待早期文明时期，但是主要的发展线索集中在最近的200年。 一、产业革命时期(18世纪60年代~19世纪初)，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。 1、英国人詹姆斯.瓦特发明的蒸汽机发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展 2、亚当.斯密的《国富论》中提出的劳动分工，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。 3、莱特.惠特尼提出的标准化生产方式正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。 而产业革命带来的巨大变化，使得制造业得到飞速发展，使得当时人们迫切需要比较系统、切实可行的管理理论和方法作为指导。 二、科学管理（20世纪10年代） 1、以泰勒为代表创立的科学管理原理，给工厂管理带来巨大的变化。泰勒的科学管理原理通过时间研究和工作研究概念的形成，来最大限度的提高生产效率，实现整个社会财富的最大化。科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进；
（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。 2、吉尔布雷斯夫妇的工业心理学，把心理学的成果运用于动作研究，提出了节约动作的10个原则。这些原则至今为止仍在被用于操作和运动的进化与优化。 3、亨利.福特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。 4、亨利·福特是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。在汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。同时，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。因此，能够使大量生产变成现实。 5、美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，通过订货管理EOQ开创了现代库存理论的研究。 三、行为科学与管理科学（1920—1970年） 科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。 1、质量管理模型，修哈特和洛米格运用抽样检验和统计表，在
XX公司运营管理方案
龙城·金帝园物业运营管理方案 山西华岳物业管理有限公司 2015年12月编制
目录 （一）服务理念及发展目标 （二）管理机构、人员编制及薪资（三）收费项目及标准报备 （四）开办测算及日常管理测算 （五）公司各部门岗位职责 （六）公司各项规章制度及员工考核标准（七）公司各岗位工作内容 （八）员工服务礼仪及规范 （九）员工理论知识培训 （十）突发事件应急处理机制及处理程序（十一）物业接管验收 附件： 业主临时规约
（一）服务理念及发展目标 1. 服务宗旨： 全心全意全为您 2. 服务理念： 真诚为基、理解为柱、沟通为梁 3. 质量方针： 科学管理、完善服务、注重细节、坚持创新 4. 服务准则： 依法管理，业主至上，用我们的真心、热心、爱心、细心、精心为业主提供五心服务 5．员工修养理念： 勿以恶小而为之，勿以善小而不为。 每日学习，每日进步。 将投诉做成惊喜。 始终保持耐心，始终保持微笑。 企业的每一位员工都是企业的形象代言人,每一个人的一举一动都代表着公司形象。 6. 发展目标 企业不发展就是退步 以金帝园项目为基础，以万科物业为样板，保证质量,练好内功，宣传自己，扩大影响，打造本地最好的物业服务企业，努力在本地承接
多个物业项目，使我公司不断发展壮大，力争在三到五年内晋升成为国家二级资质的物业服务企业。 （二）人员编制及薪资 人员配置 人员薪资体系
（三）物业收费项目及标准 法律依据：国务院《物业管理条例》发改委、建设部《物业服务收费管理办法》、福建省《山西省物业服务收费管理实施办法》，并根据晋中本地的物业管理市场实际情况制定。
《资源与运营管理》考试试题
-------------- 《资源与运营管理》考试试题 B卷 一、单项选择题（每题1分,共40分）。 请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分） 1. 下面成本（）是不随产品数量的变化而变化。 A.生产成本 B.原材料 C.直接成本 D.固定成本 2.下面（）不属于工作描述中的内容。 A.工作的目的 B.工作的主要任务 C.工作的范围 D.工作所需要的人员的技能 3. 平衡记分卡能用来拓宽公司的前景，这样公司就能集中考虑公司未来结果的许 多方面。那么平衡记分卡包括四个方面的主要因素是（）。 A.产品的发展，市场的发展，市场的渗透，多样化发展 B.决策，员工，结构，系统 C.经济，社会，政治，技术 D.财务，内部流程，客户，学习和发展 4.周总以前对某大学的学生印象不好，所以在面试的时候，认为这个学校的学生 都是这样。周总面试的这种情况属于（） A.客观评价 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
-------------- B.逻辑错误 C.首因效应 D.晕轮效应 5.为了完成生产目标而制定的原材料的时间安排是指下面（）调度方式。 A.工作 B.存货 C.原材料 D.生产 6.资源是实现公司目标的（）。 A.手段 B.方法 C.前提 D.核心 7.为了做出更加合理的资源计划，避免风险，那么计划前首先应该做的是（）。 A.需求预测 B.资源调度 C.预算 D.采购分析 8.通常以需求因素为基础，与时间无相关性，用一个公式来预测未来需求的方法 称为（）。 A.时间序列分析 B.趋势分析 C.前导指数分析 D.统计需求分析 9.在做出决策时，选择方案是一般依据（）标准。 A.ISO标准 B.SMART标准 C.无正确答案 D.FSA标准 10.一种研究企业内部环境，说明企业内的主要因素之间的相互作用的方法，被称 为（）。 A.4Ps理论 B.平衡积分法 C.波特的5-Force模型 D.麦肯锡的7s模型 11.对于渐进式变革来说，影响变革的主要人员是（）。 A.外部干系人 B.部门领导 C.消费者 D.内部干系人 12.（）是变革计划解冻阶段不需要做的。 A.分析影响变革的力量 B.制定愿景 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------