ERP基础知识教程

目录

第一章走近ERP (3)

第二章 ERP的概念与历程 (10)

第三章 ERP在中国的应用与发展 (20)

第四章 ERP系统之采购管理 (25)

第五章 ERP系统之销售管理 (29)

第六章 ERP系统之生产计划 (33)

第七章 ERP系统之财务管理 (37)

第八章 ERP系统之成本管理 (40)

第九章 ERP系统之供应链管理 (45)

第十章速达5000ERP的主要功能模块简介 (53)

第十一章 ERP，为何总是与成功失之交臂 (66)

第十二章中小企业不是ERP的弃儿 (74)

第十三章中小企业如何选择ERP (78)

第十四章实用型ERP--牵手中国中小企业 (83)

第十五章 5000ERP如何全面引发企业管理新动力 (87)

第十六章速达5000ERP的重大创新 (89)

第十七章中小企业实施5000ERP的对策与切忌 (100)

第十二章 ERP实施效果的评价 (103)

第一章走近ERP

一、ERP现象

到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像“电子商务时代的ERP”、“ire”等概念又不断地迎面扑来。

事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可为企业带来如下经济效益：

1)库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存

投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

2)延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时候，用户服务的水平提高了，使使

用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使

销售部门的信誉大大提高。

3)采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力

进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和

节省了采购费用。

4)停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到

及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料

现象将会大大减少。

5)制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列

人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

6)管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：

从国内的情况来看，2005年，中国企业信息化的需求日益攀升，尤其是SMB（中小企业）市场正得到国内外管理软件厂商的一致关注。据赛迪顾问的研究表明，中小企业用户对ERP产品需求旺盛，未来三年将是中小企业ERP市场快速成长的关键时期。ERP 软件的可用性、价格以及售后服务能力已经成为中小企业选型最为关注的三大因素。在中小企业市场，国内主力厂商具有明显的市场营销服务、渠道、产品适应度等竞争优势，而国外厂商尽管在产品、渠道和服务体系建设方面投入很大，但进军中小企业市场还有比较长远的路要走。

计世资讯（CCW Research）表示，2007年左右，中国ERP产业将进入成熟期。而ERP的普及将是成熟期的重要标志。此外，计世资讯也认为，中国ERP厂商将有助于推动中国ERP产业的向前发展，并且有可能导致中国ERP产业成熟期的提前到来。

国际知名市场调研公司AMR在2005年6月中旬发布的《ERP，2004-2009》市场调研报告中指出，未来4年内，全球ERP市场将呈良好发展态势，ERP投资将会持续增长，但其投资增长率将在2005年降至3%。而2006年以后，ERP市场增长速度将有所回升。

中国企业管理软件市场在经历了2005年中国管理软件厂商集体的自我积累之后，注定要在2006年释放出更大的发展力量。有压力的市场在彰显其残酷面的同时，也注入了巨大的活力，而这种活力将会引领中国管理软件厂商们在国内市场国际化和国际市场拓展的道路上走得更远。

当然，在政府、媒体、咨询机构、行业协会、客户需求、经济发展等多方面的要素构成中，注定中国市场受到世界瞩目。管理软件平台化，SOA新战场的开辟，融资后做强举措的出台，移动商务应用战略的落实，分销渠道的普遍关注与双赢，基于利润导向的良性增长方式，国内市场国际竞争经验的积累，服务产业化的加速等都将使得中国企业管理信息化市场前景利好。

根据Arc的研究，2011年全球企业应用软件市场将达到430亿美元，未来5年的复合增长率为8.3% 。ERP市场在未来5年的复合增长率为6.7%，目前市场规模为180亿美元，至2011年将达到250亿美元。

由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多

企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。

二、ERP的管理思想

人们对ERP已经听得很多了，但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈笔者的理解，欢迎共同研讨，取得共识。

1.MRP是ERP的核心功能

只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为“配方”)出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来，就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期；换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业，如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。

通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP 是ERP系不可缺少的核心功能。

2.MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同MRP 的要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料

位置、数量或价值变化，定义“事务处理(Transaction)”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流(财务帐)”同“物流(实物帐)”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的RPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。

所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。形象说，MRPⅡ已经“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。

总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。

那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?

世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPⅡ不是“过时了”，而是“不够了”，不能满足新形势的需求了。

ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革；当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，ERP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别:

1)ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP

除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料

流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输

和仓储的管理问题)；支持在线分析处理(Online Analytical Processing，

OLAP)、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障

体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多

国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企

业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、

Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)；支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。

此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

2)采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ

的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

3)ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)

是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的“应变性(Active)”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性(Proactive)”。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作

为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要

和可行的方案。

3.ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的；国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logis tics(后勤体系)的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会(APICS)从1997年起，将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一(其余主题依次为:库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术)，说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面:

1)经营范围的概念:供需链的要素；运作环境；财务基础；制造资源计划(MRPⅡ)；

准时制生产(JIT)；全面质量管理(TQM)；MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。

2)需求计划:市场驱动；客户期望与价值的定义；客户关系；需求管理。

3)需求与供应的转换:设计；能力管理；计划；执行与控制；业绩评价。

4)供应:库存；采购；物资分销配送系统。

从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾“供”与“需”两方面的环境。

企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产(Lean Production)”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”(或称“虚拟工厂”)，把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发

展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流”“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有5种基本“流”在流动。

从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链(Value-Added Chain)的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。

信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process)，它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论(TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具有跨世纪意义的深刻内涵，为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。

第二章 ERP的概念与历程

ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。

1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Association, 简称APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后，由APICS的物料需求计划（Material Requirements Planning, 简称MRP）委员会主席Joseph Orlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企业管理软件产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段：

一、六十年代的ERP系统

在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。

六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。

MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（Bill of Material，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求， MRP 系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。

二、七十年代闭环MRP

由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用 MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。

为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。

在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过偿试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种偿试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。

综上所述，闭环MRP有着以下的特点：

1)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中

均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。

2)具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更

新。

闭环MRP模式，它要求闭环MRP必须根据需求建立生产规划，主生产计划的内容是由生产规划而来的，这个计划可以通过多次模拟进行粗能力计划的平衡。有了主生产计划、库存状况和物料清单，就可以进行物料需求的计算，建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划。为了使物料计划可行，要通过细能力计划平衡后才发放订单至车间和采购，采购和车间又都与库存有关，无论粗能力计划还是细能力计划，都是根据物料清单和制造工序而建立的。

闭环MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。但它仅局限在生产中物的管理方面。

三、八十年代的MRPII

在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统也越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。

闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。

于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少

数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。

最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。

MRP II系统具有如下特点：

MRP II 把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。

MRP II 的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。

MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。

四、九十年代的ERP系统

随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速，八十年代MRP II主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业管理系统发展到九十年代的ERP 系统中蕴涵的管理思想。对这种管理思想的变化与发展需要我们从社会经济与时代背景的发展变化来进行分析。

从世界范围来看，在九十年代，社会经济发展发生了重大变化，有人根据这种变化将九十年代以前称之为工业经济时代，而将九十年代以后则称之为知识经济时代。

在工业经济时代：

1)企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。正如罗伯特.里奇所描述的，

工业经济时代是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生

产的每一步骤规范化和简单化。于是，随着生产规模的扩大，生产单位产品的

成本便大幅度下降。”工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的

整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获

得是通过各个元件的最优化生产，从而构成最优化的整体。

2)企业追求市场竞争优势。在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。

因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。

3)企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地

域性限制。这主要是由于企业国际化发展需要规模与实力，同时企业国际化发

展也需要各国开放自己的市场，此外，企业国际化发展还需要信息化管理与控

制手段。

在上述时代背景与竞争环境下，企业管理的注重力主要放在内部管理上，包括产品生产过程的管理、库存管理与成本控制。企业管理软件无论是MRP还是不断发展后的MRP II都是围绕这种目标而进行的。

到了九十年代，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，主要表现在以下几个方面：

1)创新过程的变化。与工业经济时代相反，知识经济时代的组织，是把元件组成

前所未有的整体--产品、工艺或工程。知识经济时代的目标是创新

（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优

质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如

汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济经济时代有所

不同。在工业经济时代中，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命

的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济时代中的创新，

则是有计划的常规活动。在工业经济时代中，创新一般来自杰出的个人。知识

经济时代中的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工

业经济时代中，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代中的创新是

连续出现的。

2)取得竞争优势的变化。在工业经济时代中，竞争优势来自对效率的追求。但在

知识经济时代，竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新

工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得竞争优

势。

3)需求的迅速变动与生产过程的调整。在工业经济时代，那种“生产什么就卖什

么”的时代已经一去不复返了，市场的需求在迅速变化，同时创新过程也在创

造需求。

4)竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业逐步形

成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业都要承

受来自国际化企业发展的竞争压力。

在以上情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广扩的竞争范围内取得竞争优势。

ERP (Enterprise Resource planning) 企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRP II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。

在ERP系统的这种设计思想中体现出：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRP II系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在 80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，

它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。

五、面向二十一世纪的ERP系统发展

ERP系统中虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，但并未从根本上考虑知识经济时代持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程的动态调整的要求。

目前，任何一个企业都能感受到国际化竞争的压力以及随着席卷全球的信息化革命的冲击，日益激化的竞争市场将使企业越来越感到原有的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，企业必须要即时进行动态调整和改造。它不仅包括对产品和生产流程的重整，还要涉及到与之相关的企业组织结构与业务管理流程。重整过程要以理顺经营过程为中心，以适应客户变动的需求和提高客户满意度为目标。而且这种企业重整的过程并非一劳永逸，企业需要随时根据竞争环境变化与自身在市场竞争中的势态变化，紧跟时代发展步伐，不断进行企业重整以保持自己的市场竞争优势，因此企业重整是一个动态的过程。

但是目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此，ERP系统的进一步发展需要将管理业务与软件系统相分离（在原理上如同开放的软件系统可以脱离特定的硬件环境一样），以期实现企业的动态重整过程。

动态企业建模技术DEM(Dynamic Enterprise Module)的提出就是为了满足企业不断增长的动态重整过程的需求，它具有能够消除ERP软件与企业管理“捆绑”的功能（如同开放的计算机软件系统与计算机硬件环境间的分离），可支持企业的管理结构和流程灵活地紧跟瞬变的市场发展和不断改变，有助于动态实现企业重整过程。它必将是下个世纪ERP系统改进和进一步发展的一个方向。

然而无论是ERP系统还是进一步发展的DEM技术，其企业管理思想和模式基本上都是基于一种“面向事务处理” 的、按顺序逻辑来处理事件的管理，均不能对无法预料的事件和变化作出快速反应。在今后知识经济时代进一步向前发展的情况下，创新加速与市场需求的瞬息万变是不可避免的。在这种市场环境下，企业只有尽早、尽快地为市

场提供那些受消费者青睐的产品,才能获得良好利润和保持市场竞争优势。因此，企业不仅要根据动态多变的市场去作出正确的判断，然后作出决策，这就不得不经常地、快速地根据新的决策去改变产品结构、生产计划和生产流程，还要使每一种产品的产出提前期都尽可能短并且可控，这样才能既快速将产品提交到市场上，又能有效地控制生产成本。而现有面向事务管理的软件是无法满足这些需求的。

IRP(Intelligent Resource Planning ) 智能资源计划，是一种具有智能及优化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、随之改变原有的计划，并以最快的速度执行这些变化。此外, IRP还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。因此，IRP也必将成为下一世纪企业管理软件发展的另一重要方向。

目前,一些西方发达国家的理论界正在对DEM和IRP作进一步的探讨和理论研究。要具体运用这些管理思想，并通过计算机软件系统来实现，以解决实际企业现代化管理问题尚需一段时日。

综观企业管理软件的发展历程可以总结如下：市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了企业管理软件从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRP II，一直发展到今天的ERP，并朝着未来的DEM和IRP方向进一步发展。

在计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的生产成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。

时间进入七十年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。

时间进入八十年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。MRP II极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。

九十年代以前的管理总是面向企业内部，管理的目标也总是生产成本与生产效率。时时进入九十年代，社会经济发生了巨大变化，知识经济时代的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理目标不再成为企业取得市场竞争优势的法保。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。

企业在面向市场需求的迅速变动及其对企业生产与业务管理流程的不断重组的要求，还会要求ERP向DEM的发展。市场需求变动速度发展到甚至于人们无法事先预料的情况下，IRP会不会从理论变成现实的管理工具尚不得而知。

中国企业管理软件不仅汲取了国际先进的管理思想，而且更重要的是为适应中国国情，满足中国企业管理特殊要求的基础上开发出来的。中国民族企业管理软件加中国人自己的专业化管理咨询队伍才是提高中国企业管理水平的唯一途径。

第三章 ERP在中国的应用与发展

有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP II 软件以来，MRP II/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。

回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：

一、第一阶段：启动期

这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。

在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP－II软件。作为MRP－II在中国应用的先驱者，它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。

首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；其次，存在着缺少MRP－II应用与实施的经验问题。再次，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此，仍有些企业获得了一些效