2019自考本科00054管理学原理

第一章管理与管理学

第一节管理概念及其基本特征

管理组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职

能来协调他人的活动，使他人同自

己一起去实现既定目标的过程。4 管理的基本特征⑴管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上

的集体活动，并具有一致认可的目

标，就需要协作，需要管理。管理

具有普遍性，管理的载体是组织。

⑵管理的主体是管理者。其责任是：

①管理一个组织，即确定组织的使

命、目标以及如何实现目标；②管

理管理者，即管理者要培训下属，

并运用目标管理和自我控制进行管

理；③管理工作和工人，激发员工

的积极性和创造性。⑶管理具有特

定的任务、职能和层次。管理的任

务是设计和维持一种环境，使在其

中共同工作的人们能够以尽可能少

的支出实现既定目标；任何管理者

都要承担计划、组织、人员配备、

领导与控制五项基本职能；管理具

有层次性，组织中的管理者大致可

以分为上、中、下三个管理层次，

不同层次的管理者拥有的权力大小

不同，关注与处理问题的类型、方

式不同。⑷管理的核心是处理好人

际关系，使组织成员的行为与组织

目标保持一致。5-7

管理既是一门科学，又是一门艺术⑴管理是一门科学，目前管理知识已经

成为系统化的知识体系，包括一系

列行之有效的管理方法和技术；⑵

管理也是一门艺术。管理的艺术性

强调的是管理的实践性，即管理活

动要因地、因时、因人而制宜，具

有灵活性；⑶最富有成效的管理艺

术建立在对管理理论的理解之上。

靠经验、凭直觉、碰运气，难以取

得有效成果；⑷靠背诵管理原理和

原则，忽视实际情况，缺乏创造性，

其管理活动也会是无效的。因此，

管理既是科学又是艺术，有效的管

理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质

管理的性质管理具有的两重性，即管理

具有自然属性和社会属性。自然属

性指管理的发展状况受到生产力和

社会化大生产水平的制约，社会属

性指管理的发展状况受到生产关系

和社会制度的制约。管理的两重性

是马克思主义关于管理问题的基本

观点。管理的两重性反映出管理的

必要性（即管理是有效组织劳动所

必需的）和目的性（即管理反映了

生产资料占有者组织劳动的目的）。

8-9

理解管理两重性的意义⑴有助于认真

总结建国以来我国管理实践中正反

两方面的经验教训，更好地发挥社

会主义制度的优越性；⑵有助于正

确评价资本主义的管理理论、技术

和方法，取其精华，去其糟粕，构

筑社会主义管理理论体系；⑶有助

于结合实际，根据具体的生产力水

平和社会条件，随机制宜地学习和

运用管理理论、技术和方法。9-11

第三节管理学的研究对象和内容

管理学一门系统研究管理过程的普遍

规律、基本原理和一般方法的科学。

1管理学的特点⑴一般性。相对于其他

专门管理学，管理学具有基础学科

的性质。⑵多学科性。管理学是一

门交叉学科或边缘学科；⑶历史性。

管理学是对前人管理实践、管理思

想、管理理论的总结、扬弃和发展；

⑷实践性。管理学又是一门应用性

科学。管理理论与方法必须通过实

践来检验其有效性，并在实践中发

挥作用，在实践中完善和发展。

11-13

为什么要学习、研究管理学⑴管理的重

要性决定了学习和研究管理学的必

要性。管理是有效地组织共同劳动

所必需的14。管理与科学和技术并

列，成为促进现代社会文明发展的

三大支柱15。管理本身是一种经济

资源16。我国全面建设小康社会，

完成经济建设与改革的主要任务，

管理是关键，必须先行。⑵学习和

研究管理学是培养管理人员的重要

手段。只有掌握扎实的管理理论与

方法，才能更好地指导实践，取得

成效。⑶学习和研究管理学是未来

的需要。随着社会的发展，专业化

分工将更加精细，社会化大生产将

日益复杂，所有这些都需要更加科

学的管理。17

第四节学习和研究管理学的方法

学习和研究管理学的方法有三：⑴唯物

辩证法，⑵系统方法，⑶理论联系

实际的方法。

马克思主义的唯物辩证法是学习和研

究管理学的总的方法论指导。17

系统方法系统是指由相互作用和相互

依赖的若干组成部分结合而成的、

具有特定功能的有机整体。系统本

身又是它从属的一个更大系统的组

成部分。系统方法就是用系统的观

点来研究和分析管理活动的全过

程。18-19

系统的特征⑴整体性，⑵目的性，⑶开

放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，

⑹控制性。19

管理学中的系统观点⑴整体观点，⑵

“开放性”与“封闭性”，⑶封闭则

消亡的观点，⑷模糊分界的观点，

⑸保持“体内动态平衡”的观点，

⑹信息反馈观点，⑺分级观点，⑻

不断分化和完善的观点，⑼等效观

点。19-20

理论联系实际的方法包括案例调查和分

析、边学习边实践以及带着问题学

习等形式。21

第二章管理学的形成

第一节概述

18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶

段。19世纪末20世纪初泰罗科学

管理理论的出现，是管理学形成的

标志。22

管理学形成和发展的阶段⑴古典管理

论阶段。20世纪初泰罗科学管理理

论出现到20世纪30年代行为科学

理论出现，其特点是标准化、制度

化；⑵人际关系学说与行为科学理

论阶段。20世纪30年代-20世纪50

年代，主要指行为科学理论的形成

和发展，其特点是重视人的因素；

⑶管理理论丛林。20世纪50年代

-60年代，这一阶段管理理论学派林

立，全面性、系统性和精确性是这

一阶段的特征；⑷战略管理。20世

纪60年代以后，其特点是长远性；

⑸全面质量管理。20世纪70年代

以后，其特点是注重持续改进和参

与；⑹学习型组织理论。20世纪90

年代以后，其特点是注重突破式改

进和创新。22-23

20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献⑴人类在集体协作

和社会化活动过程中积累的管理思

想与经验为管理学的形成奠定了认

识基础；⑵商品交换、商业发展及

其带来的“交换的逻辑”成为近代

资本主义制度的基础，为管理学的

形成奠定了制度背景；⑶近代自然

科学开创的以试验、分析方法为特

征的方法论为管理研究提供了方法

论基础；⑷工业革命和工厂制度的

普及和推广，是管理学形成的现实

需要。30

萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产

的第四个要素与土地、劳动、资本

相并列。27

第二节古典管理理论

泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理

原理》。32

科学管理理论科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的

主要内容包括：⑴工作定额原理。

即选择合适而熟练的工人，在动作

研究和时间研究基础上，制定“合

理的日工作量”；⑵为工作配备“第

一流的工人”，而且培训工人成为第

一流的工人是企业管理当局的责

任；⑶标准化原理。要使工人掌握

标准化的操作方法，使用标准化的

工具、机器和材料，并使作业环境

标准化；⑷有差别的计件工资制。

工人达到或超过定额按高工资率付

酬，达不到定额则按低工资率付酬，

以此鼓励工人完成或超过定额；⑸

工人和雇主双方的“心理革命”。劳

资双方都应看到提高生产率对双方

都是有利的，双方应变相互怀疑、

对抗为相互信任，共同为提高生产

率而努力；⑹把计划职能与执行职

能分开，变经验工作方法为科学工

作方法。计划职能归企业管理当局，

现场工人则从事执行职能；⑺职能

工长制。将管理工作细分，每一工

长只承担一种职能；⑻在管理控制

上实行例外原则。上级管理人员把

一般日常事务授权下级管理人员处

理，自己只保留对例外事项的决策

和监督权。32-34

泰罗的职能工长制为以后职能部门的建

立和管理专业化提供了基础。33

对科学管理理论做出重要贡献的还包括

⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研

究、动作研究、金属切削试验等提

供了理论依据；⑵甘特。他提出的

“甘特图”是当时计划和控制生产

的有效工具，其“计件奖励工资制”

弥补了泰罗差别计件工资制的不

足。他还很重视管理中人的因素；

⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和

工作简化方面贡献突出。吉尔布雷

斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。

提出了提高效率的12项原则。35

法约尔的代表作是《工业管理和一般管

理》。他关于管理职能的划分，对管

理学研究影响深远。法约尔被称为

“管理过程理论之父”。37，40

法约尔的管理思想⑴企业职能不同于

管理职能。任何企业都存在六种活

动，即技术、商业、财务、核算、

安全与管理活动，管理是其中之一。

下级人员的主要能力是具有企业特

点的职业能力，上级人员的主要能

力是管理能力；⑵管理教育的必要

性和可能性。企业对管理知识的需

要是普遍的，应尽快建立管理理论，

并在学校中进行管理教育；⑶管理

这一职能活动由计划、组织、指挥、

协调和控制五项要素组成；⑷管理

的十四项原则。包括分工、职权与

职责、纪律、统一指挥、统一领导、

个人利益服从整体利益、个人报酬、

集中化、等级链、秩序、公正、任

用期稳定、首创精神、集体精神等。

37-40

统一指挥与统一领导统一指挥指组织

内每一个人只能服从于一个直接上

级并接受他的命令。统一领导是指

一个组织为了实现同样的目的，在

其行动过程中所有部门和人员只能

有一个领导人，只能有一个计划。

韦伯的理想行政组织体系理想行政组

织体系是韦伯在《社会和经济理论》

中提出的。他被称为“组织理论之

父”。他认为理想行政组织体系应建

立在理性-合法权力基础之上，并具

有如下特点：⑴明确的分工；⑵自

上而下的等级系统；⑶根据职务要

求通过正式考试和教育训练任用人

员；⑷职业化的管理人员；⑸管理

人员必须遵守规则和纪律；⑹组织

成员之间的关系以理性准则为指

导，不受个人感情因素影响。理想

行政组织体系具有结构化、正式化、

非人格化特征，21866X可靠性方面

具有优势，为新兴资本主义制度提

供了一种高效率、理性化的组织管

理体系。40-41

三种权力类型任何组织必须以某种形

式的权力为基础。韦伯认为，存在

着三种纯粹形态的权力，即理性-

合法权力，传统权力，超凡权力。

40

古典管理理论的系统化对古典管理理

论的传播和系统化做出重要贡献的

是英国的厄威克和美国的古利克。

厄威克提出了著名的管理十原则，

古利克提出了“POSDCRB”七职能

论，即管理包括计划、组织、人事、

指挥、协调、报告、预算七项职能。

41-43

第三节人际关系学说和行为科学理

论

霍桑试验1924-1932年，美国国家研究

委员会和西方电气公司合作进行了

一项研究。这项研究诞生了“人际

关系学说”。该项研究是在西方电气

公司的霍桑工厂进行的，因此称为

“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和

罗特利斯伯格的主持下进行的。43 霍桑试验的结论梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中

对霍桑试验进行了总结，主要结论

包括：⑴职工是社会人。古典管理

理论把人视为“经济人”，认为金钱

是刺激积极性的唯一动力，生产效

率主要受工作方法和工作条件的制

约。霍桑试验表明，职工还受到社

会与心理因素的影响，生产效率主

要取决于职工的积极性，取决于职

工家庭和社会生活以及企业中的人

际关系。⑵企业中存在着“非正式

组织”。小团体中不成文的规范左右

着其成员的感情倾向和行为。⑶新

型的领导能力在于提高职工的满足

度。主管人员要同时具备技术-经济

技能和人际关系技能，学会了解人

们的逻辑与非逻辑行为，学会运用

交谈来了解工人的感情的技巧，使

正式组织的经济需要与非正式组织

的社会需要取得平衡。⑷存在着霍

桑效应。即员工对于新环境的好奇

与兴趣，往往能够导致较好成绩。

47-48

第四节管理理论丛林

美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。

49

管理过程学派主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：⑴

管理是让别人同自己去实现既定目

标的过程；⑵管理过程具有特定的

职能，即计划、组织、人员配备、

指挥和控制；⑶管理职能具有普遍

性，但不同层次的管理者管理职能

的重点有所不同；⑷管理应因地制

宜，具有灵活性。法约尔是这一学

派的创始者。49

社会合作学派社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德。他

把组织看作一个社会系统，这个系

统要求人们之间的合作。巴纳德的

代表作是《经理的职能》。50

贝克提出了组织结合力概念。组织结合

力包括：⑴职能规范系统；⑵职位

系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制

度；⑸组织规程。50

经验（案例）学派主张通过分析经验来

研究和传授管理学问题，即“案例

教学”。51

人际关系行为学派主张以人与人之间

关系为中心来研究管理问题，比较

注重个人。51

群体行为学派注重研究各种群体的行

为方式。这一学派也称为“组织行

为”。51

社会技术系统学派英国人特里斯特创

立。注重工业工程，人-机工程问题

的研究。52

决策理论学派代表人物是西蒙。主张围

绕决策这个核心形成管理理论。52

沟通（信息）中心学派强调计算机技术

在管理活动和决策中的运用。53

数学（管理科学）学派主张运用运筹学

等数学方法研究管理问题。54

权变理论学派主张在管理中要根据企

业所处的内外条件随机应变，没有

什么一成不变、普遍适用的最好的

管理理论和方法。其理论基础是经

验主义学说。55

第五节战略管理

战略管理提出的背景20世纪50年代以

后，世界经济与社会环境发生了前

所未有的变化，对各国经济活动和

企业经营产生了深远影响。具体而

言，⑴变化成为企业外部环境的主

要特征；⑵顾客方与生产经销方力

量对比发生逆转；⑶竞争无所不在。

55-56有人用3C来描述当代经济和

社会环境的基本轮廓，即变化、顾

客和竞争。55

战略管理组织制定和实施战略的活动

过程，其核心问题是确保组织的自

身条件与外部环境相适应，求得组

织长期稳定发展。57

战略管理的特点⑴系统性。战略管理以

组织的总体发展为目标，指导组织

的总体行动，追求组织的总体效果；

⑵长远预见性。战略管理着眼于组

织的长期健康稳定发展；⑶对外抗

争性。战略管理的起点就是考虑如

何应对外部的竞争和压力；⑷灵活

应变性。战略必须随时根据外部环

境的变化进行必要的修正。57-58

第六节全面质量管理

全面质量管理一种以质量为中心，以全

员参与为基础，旨在通过使顾客满

意和本组织所有成员及社会受益而

达到长期成功的管理途径。59最早

提出这一概念的是菲根堡姆58。

全面质量管理（TQM）的特点具体体

现为8项管理原则：⑴以顾客为中

心。关注顾客是TQM最基本的概

念，要求企业从顾客角度思考问题，

了解顾客对产品的满意程度，并据

此寻求改进措施；⑵领导作用。

TQM强调领导要在组织中创造一

种“上下同欲”状态，即通过确立

组织发展方向、与员工有效沟通、

对员工有效领导和激励，创造一个

让员工为实现组织目标充分发挥作

用的积极的内部环境；60⑶全员参

与。员工参与有助于激发员工的热

情和主动精神，具体形式包括合理

化建议、建立质量改进和质量计划

团队、成为业务过程再造小组成员、

对自己的工作过程进行统计质量控

制和自我控制等；⑷过程方法。过

程是一整套共同为顾客创造价值的

连续的活动。企业是一系列过程的

组合，顾客只根据这些过程的输出

来评价一个公司。这要求企业对过

程进行有效整合，提供有效的顾客

价值；61⑸管理的系统方法。组织

是一个相互依赖的多种要素组成的

系统。企业要改进质量、降低成本、

提高生产率，必须建立、实施和改

进系统的质量管理体系；⑹持续改

进。改进应成为企业的生活方式。

改进的方法包括跨职能团队、QC

小组、新点子建议制度、过程改进

小组等；62-63⑺基于事实的决策。

即以事实为依据进行科学决策。这

要求企业建立有效的信息管理系

统，以收集、加工和分析数据；⑻

与供方的互利关系。外购产品和服

务的质量在很大程度上影响着企业

的产品质量。这要求企业与供应商

的关系建立在合作和信任的基础之

上。63

第七节学习型组织与卓越组织绩效模式

创建学习型组织，目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力，

保证组织持续稳定发展。美国的卓

越绩效模式为创建学习型组织提供

了标准。

学习型组织的特征⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息

共享；⑸员工活性化；⑹强组织文

化。64-64

卓越绩效模式的11条核心价值观⑴领导作用。组织领导者要运用权力和

影响力引导、影响员工，使其按照

组织目标的要求努力工作；⑵以顾

客为导向；⑶有组织的和个人的学

习。所有组织和个人都要不断学习、

掌握新知识，以适应外部环境变化

和个人发展之需；⑷尊重员工和合

作伙伴。组织的成功取决于内部员

工和外部合作伙伴的知识、能力、

创新和工作动力；⑸灵敏性。建立

应变市场变化的快速反应机制；⑹

关注未来。寻求长期成功和发展，

要进行战略性思维，不能满足于当

前短期利益；⑺管理创新。创新不

局限于技术与产品创新，管理创新

包括管理思想、组织机构、运行机

制和业务流程等方面。管理创新有

助于提升组织核心竞争力；⑻基于

事实的管理。通过基于事实的信息，

分析评价组织绩效，找出差距，不

断改进；⑼公共责任与公民义务。

组织在追求自身经营业绩的同时，

要自觉履行对社会发展负有的责任

和公民义务；⑽注重结果和创造价

值。经营结果不仅限于销售额和利

润，还包括顾客满意、产品服务质

量、财务和市场结果、人员配备结

果、环境和资源情况、供方发展等；

⑾系统观点。即要将组织各部门和

各项工作作为一个整体进行管理，

并实现绩效的改进。68-72

公民义务是指组织在资源许可的条件

下，积极从事公益性事业，在社会

生活中起到领导和支持作用。71

卓越绩效标准的7个类目领导，战略计

划，以顾客和市场为中心，测量、

分析和知识管理，对人员配备的重

视，过程管理，经营结果。67

第三章管理环境、社会责任与管理

道德

第一节管理与环境

组织所面临的环境可以分为一般环境和

具体环境。73

一般环境或宏观环境，指对所有组织都

会产生间接影响的外部环境因素，

一般包括：⑴经济环境。组织所在

国家或地区总体经济状况，包括消

费者购买力、利息率、通货膨胀率、

失业率、社会总体价格水平等；⑵

政治与法律环境。政府的政治活动、

法律、法规、政策、措施，以及国

家总体的稳定性、政府官员对组织

所持的态度等；⑶社会文化环境。

包括人口因素（人口地分布、人口

密度、年龄结构、受教育程度），人

们的态度、要求、期望、信念，以

及历史文化、民族风俗、道德状况

等；⑷科技环境。科学技术的发展

变化。科技环境是外部环境中最为

活跃的因素；⑸全球化环境。全球

经济一体化已成为世界发展的重要

趋势，各种组织正面临着全球环境

的机遇和挑战。73-77

具体环境也称产业环境或行业环境，指

对组织有直接影响的产业或行业环

境因素。具体环境对每一个组织而

言都是不同的。包括：⑴顾客；⑵

供应商。原材料和设备提供者，以

及资金（如银行）和人力资源供应

者（如高校和其他培训机构）。质量、

价格和交货期是供应商影响组织的

基本因素；⑶竞争者。与本组织争

夺顾客、市场和资源，竞争者之间

通过价格、产品、服务等形式进行

竞争；⑷其它因素。如政府管理机

构、消费者协会、新闻传播媒介以

及社区机构等，他们对组织的生存

发展起促进或威胁作用。77-79

组织与环境的关系组织环境具有不确

定性。环境的不确定性是指组织环

境的复杂程度和变化程度。组织环

境中要素的数量以及组织所拥有的

与这些要素相关的知识广度构成了

环境复杂性；如果组织环境的构成

要素经常变动，我们称之为动态环

境。79-80

企业文化可以分成三个层次。表层文化

如厂容厂貌、产品形象、职工风貌

等；中层文化如规章制度、组织机

构等；深层文化是指积淀于企业及

职工心理中的意识形态、理想信念、

道德规范、价值取向和行为准则。

其中深层文化是最为稳固和深刻

的，因而是最重要的。它从根本上

支配着企业及职工的行为倾向，并

决定着企业的中层文化和表层文

化。76

第二节社会责任与管理道德

社会责任组织在遵守、维护和改善社会

秩序，保护和增加社会福利等方面

所承担的职责和义务81。

社会责任的实质和内容企业的社会责

任涉及许多方面：⑴企业要保护股

东及其他出资人的投资，并使之得

到合理的受益；⑵对于新闻媒介，

企业要及时、准确地提供信息，维

护新闻的真实性、客观性；⑶对于

社区，企业应当参与公益活动，提

供更多就业机会，保护生态环境，

为社区居民提供更好的生活场所；

⑷对于政府，企业要认真遵守有关

法令和政策，接受有关部门的监督、

指导和管理，自觉履行作为公民应

当承担的各项义务；⑸对消费者而

言，企业应当满足顾客需要，尊重

和维护其合法权益，教育和引导消

费者。82

管理道德道德是指规定行为是非的惯

例或原则。个体的道德发展存在三

个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶

段，只有当受到奖惩时，个体才认

识到什么是的正确的，什么是错误

的；⑵惯例阶段。在这一阶段，个

体的道德行为主要受传统秩序和他

人期望的影响；⑶原则阶段。在这

一阶段，个人做出明确的努力，摆

脱其所属团体或社会权威，确定自

己的道德原则。83

影响管理道德的因素⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早

年形成的关于正确与错误的基本信

条；⑶组织结构，如正式的规则制

度可以促进行为的一致性；⑷组织

文化，其内容和力量也会影响到道

德行为；⑸面对问题的大小、严重

程度等。83

第四章计划工作概述

第一节计划工作的含义

计划工作指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观

可能，通过科学预测，提出在未来

一定时期内组织所要达到的目标以

及实现目标的方法。计划工作表现

出管理在创新方面的能力。87

计划工作的基本特征⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明

的目的性。⑵主导性。计划工作贯

穿于组织、人员配备、领导、控制

等四项管理职能之中，并从根本上

影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。

计划工作存在于任何组织之中，也

是组织中各级管理者的一个基本职

能。⑷经济性。计划工作的根本目

的是更有效地实现组织的目标，更

有效地配置资源，提高资源的利用

效率和效果。88-90

计划工作的意义⑴有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变

化可能带来的不利影响；⑵有利于

各级管理人员和全体职工把注意力

集中于实现整体目标；⑶有利于更

经济地进行管理，即有利于组织内

人财物等资源的合理配置和有效使

用；⑷有利于控制工作以及其他管

理职能的发挥。90-91

第二节计划的种类

计划的种类见教材（略）92-93

计划工作程序⑴估量机会；⑵确定目

标；⑶确定前提条件（计划执行的

预期环境）；⑷确定可供选择的方

案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；

⑺制定派生计划；⑻制定预算。

93-96

第三节计划工作原理

限定因素原理在计划工作中，越是了解

和找到对达到目标起限制和决定性

作用的因素，就越是能准确、客观

地选择可行方案。限定因素原理是

决策的精髓。96

许诺原理任何一项计划都是对完成某

项工作所做出的许诺。许诺越大，

所需时间就越长，实现目标的可能

性就越小。这一原理涉及到计划期

限的确定问题。企业中常用的投资

回收期就是这个原理的具体运用。

97

灵活性原理计划工作越具有灵活性，则

由于未来意外事件引起损失的危险

性就越小。灵活性原理是计划工作

中最重要的原理，灵活性原理要求

计划本身要有弹性、适应性。98

改变航道原理为保证目标的实现，管理

者要定期检查现状和预期前景，而

且有时需要重新制定计划。相对于

灵活性原理，改变航道原理强调计

划执行过程要具有应变能力。99

第五章目标与管理

第一节目标的含义

目标根据组织的使命而提出的在一定

时期内组织所要达到的预期成果。

目标是使命的具体化。100

目标的特征⑴明确具体；⑵可以度量；

⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；

⑸时间限定。这种概括被称为目标

的SMART特征。100

对目标的进一步认识⑴目标可以分为

突破性目标和控制性目标。前者是

使生产或经营达到前所未有的水

平，后者则是指使生产或经营维持

在现有水平；⑵目标是分层次、分

等级的。组织目标可以简化为三个

层次：环境层（社会加于组织的目

标），组织层（作为一个系统的整体

目标），个人层（组织成员的目标）；

⑶目标的网络化。组织目标是相互

联系、促进的；⑷目标的多样性。

工商企业通常在8个方面设立目

标，即市场地位、创新和技术进步、

生产率、物质和财力资源、利润率、

管理人员的绩效和发展、员工的工

作质量和劳动态度、社会责任；⑸

目标的时间性。目标包括短期目标

和长期目标；⑹目标的可考核性。

目标包括定量目标和定性目标。

100-104

目标的作用⑴目标的作用首先在于为

管理工作指明方向；⑵激励作用，

体现在两个方面，即①个人只有明

确了目标才能调动潜力，创造最佳

成绩，②个人只有达到了目标，才

会产生成就感和满意感；⑶凝聚作

用，组织目标充分体现组织成员的

共同利益，并与组织成员的个人目

标最大程度地保持和谐一致时，就

能极大激发组织成员的工作热情、

献身精神和创造力；⑷目标是考核

管理人员和员工绩效的客观标准。

105-106

第二节目标管理

目标管理一种让组织的管理人员和员

工亲自参加目标的制定，在工作中

实行自我控制并努力完成工作目标

的管理制度或方法。107

目标管理在20世纪50年代后期出现于

美国，是在泰罗的科学管理和行为

科学理论基础上形成的一套管理制

度。1954年德鲁克在《管理的实践》

中首次提出“目标管理和自我控

制”主张。我国从1978年在推行全

面质量管理的同时在一些大企业中

实行这一制度。107

目标管理的特点⑴目标管理是参与管

理的一种形式。目标管理强调上级

与下级一起共同确定目标；⑵强调

自我控制。目标管理旨在通过参与

目标设定调动员工的责任心，完成

目标主要靠执行者的自主管理；⑶

促使权力下放。目标管理力求在有

效控制的同时促使权力下放，使组

织气氛更有生机；⑷注重成果第一

的方针。摒弃根据对员工的印象等

评价员工的方法，按照员工实际贡

献的大小如实评价。108

目标管理过程⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，

自上而下逐级确定目标。上下级目

标之间是一种“目的-手段”关系。

目标的制定应事先拟定指导方针，

并采取协商的方式制定目标。应当

鼓励下级管理人员根据基本方针拟

定自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构吻合，每个

部门都有明确的目标，每个目标都

有人明确负责；⑵组织实施。目标

确定后，管理人员应向下级授权，

依靠下级的自我控制完成目标。管

理人员集中精力抓重点的综合性管

理工作，并为下级提供必要的指导、

协助，提出问题，提供情报以及创

造良好的工作环境；⑶检查和评估。

对下级目标，要事先规定完成期限，

并定期检查。对于最终结果，应根

据目标进行评价，并根据评价结果

给以奖惩。

目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方

针向各级管理人员讲清楚；⑶适当

的目标不易确定；⑷一般强调短期

目标，有可能导致短期目标与长期

目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111

第三节战略分析

战略为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个

总体项目。111

制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战

略部署和展开等环节。制定战略的

核心是正确地提出和回答如下问

题：我们的企业目前是什么样的企

业？将是什么样的企业？应该是什

么样的企业？谁是我们的顾客？我

们的顾客购买的到底是什么？我们

应进入什么样的市场？什么是最有

前途的市场？112

战略分析战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。外部环境分析包括：⑴一般环境分析

（PEST分析），包括政治与法律因

素、经济因素、社会文化因素以及

技术因素等环境要素的分析；⑵产

业环境分析，其内容与方法主要有

产业组织分析、市场细分与竞争对

手分析等。其中，常用的是波特提

出的决定产业竞争强度和获利能力

的五种基本竞争力量模型。这五种

基本竞争力量是：企业间竞争、替

代产品开发、潜在新竞争者、供应

商议价能力、购买者议价能力。竞

争对手分析主要包括四个方面：竞

争对手的长期目标和战略、技术经

济实力和能力、经营状况和财务状

况，领导者和管理背景。113-114

企业内部环境分析需要收集企业的管

理、营销、财务、生产作业、研究

与开发以及计算机信息系统等方面

的信息，从中分析企业的优势和劣

势。企业的核心能力是竞争对手无

法迅速模仿的能力，是企业获得竞

争优势的关键。核心能力表现在：

建立电子商务网络和系统的能力，

迅速把新产品投入市场的能力，卓

越的售后服务能力，生产制造高质

量产品的能力，开发产品特性方面

的创新能力，对市场变化做出快速

反应的能力，准确迅速满足顾客订

单的能力，整合各种技术创造新产

品的技能等。114-115

波特的价值链模型内部环境分析的重

要方法。按照这一模型，企业的经

营活动可以分为基本活动和辅助活

动两大类：⑴基本活动包括原材料

供应、生产加工、成品运输、市场

营销和售后服务；⑵辅助活动包括

采购、研究开发、人员配备管理和

基础结构。115

第四节战略设计与选择

战略设计建立在战略分析基础之上。战

略设计包括明确企业的使命、目标

和战略，并进一步展开为项目、程

序、规则和预算，以保证战略实施

的可操作性。116

使命社会对组织的基本要求。使命表明

组织是干什么的，应该干什么。识

别和确定企业使命是高层管理者的

首要职责。116

目标在使命指导下提出的。规定了企业

以及各个部门在一定时期要达到的

具体成果。

战略为达到使命和目标而对发展方向、

行动方针，以及资源配置等提出的

总体规划。战略是指导全局和长远

发展的方针，为组织指明方向、明

确重点并确定资源分配的优先次

序。企业战略分企业总体战略、事

业层战略和职能层战略三个层次。

事业层战略也称竞争战略。

政策在决策或处理问题时用来指导和

沟通思想与行动的方针和明文规

定。它赋予管理者斟酌决定的自由，

即鼓励下级在政策规定范围内自由

处置问题。政策的制定和执行应保

持连续性和完整性。

项目战略目标的具体展开。

预算以数字表示预期结果的一种报告

书。编制预算能够促使人们去详细

制定计划，去平衡各种计划。由于

预算总是用数字来表现的，所以它

能使计划工作做得更细致、精确。

预算是一种“数字化”的计划，也

是一种控制方法。

程序规定了处理例行问题的标准方法。

旨在指导人们如何采取行动而非如

何思考问题。程序是一种工作步骤，

也是一种优化的计划。程序是一系

列规则的总和。

规则对具体场合和具体情况下允许或

不允许采取某种特定行动的规定。

规则和程序就其实质而言，旨在抑

制思考。119

企业总体战略可供选择的战略类型很

多。如一体化战略（如纵向一体化、

横向一体化）、加强性战略（如市场

渗透、市场开发、产品开发）、多元

化战略（如集中化多元经营、混合

式多元经营、横向多元经营）、防御

性战略（如收缩、剥离、清算等）

以及合资经营等。120-121

竞争战略（事业层战略）在竞争战略层

面，波特提出了如下三种竞争战略：

121

——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一

战略要求企业投资建设大规模的高

效生产设施，利用经验曲线降低成

本，尽量压缩各项管理费用。实施

成本领先战略，所选择的市场必须

具有稳定、持续和大量的需求，产

品设计要便于制造和生产，要广泛

推广标准化、通用化和系列化。——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并

利用差别化带来的较高边际利润补

偿因追求差别化而增加的成本。差

别化可以体现在品牌形象、产品设

计、生产技术、产品性能、顾客服

务等方面。

——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本

思想是：企业业务专一化能够以更

高的效率、更好的效果为某一狭窄

的战略对象服务，从而在某一方面

或某一点上超过那些业务范围较宽

的竞争对手。123

第六章预测

第一节计划工作的前提条件和种类

计划工作的前提条件计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的

特点之一就是强调预见性。一个有

成就的管理者不是当情况发生变化

时能及时做出反应的人，而是能预

见变化，提前采取行动的人。124 确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测是对未来环境所做出的

估计。这种估计不是凭空臆测，而

是根据事物的过去和现在去推测它

的未来，由已知预计未知。预测是

联系过去和未来的桥梁。125

预测的作用⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低

到最低程度；⑵使计划的预期目标

同可能变化的外部环境与经济条件

保持一致；⑶事先了解计划实施后

可能产生的结果。126

预测的步骤⑴提出预测课题和任务，⑵

调查、收集和整理资料，⑶建立预

测模型，⑷确定预测方法；⑸评定

预测结果；⑹将预测结果交付决策

第二节决策的类型和特征

决策为了达到目标，从两个以上可行性

方案中选择一个合理方案的分析判

断过程。128

组织在进行决策时，需要有“应该达成

的既定目标”和达成目标的“可利

用的代替方案”，即决策需要由“目

标”和“代替方案”这两方面的因

素。

决策的地位和作用⑴决策是管理的基

础；⑵决策是各级各类管理者的首

要工作。

正确决策的特征⑴决策要求有明确而

具体的决策目标；⑵决策要求以了

解和掌握充分的信息为基础；⑶决

策要求有两个以上备选方案；⑷决

策要求对所有可行性方案进行综合

分析和评估；⑸决策所追求的是最

可能的优化效应。129-130

第三节决策的类型

例行问题和例外问题例行问题是指那

些日常的、重复出现的管理问题。

例外问题是指那些偶然发生、新颖、

性质不完全清楚、结构不甚分明、

具有重大影响的问题。130-131

决策的类型⑴按决策范围分类包括战

略决策和战术决策；⑵按决策对象

的内容分类包括程序化决策和非程

序化决策；⑶按决策的依据分类包

括经验决策与科学决策；⑷按决策

中变量之间的关系分类包括肯定型

决策、非肯定型决策和风险型决策；

⑸按决策的评价标准分，有最优标

准、满意标准和合理标准之分。131

程序化决策与非程序化决策程序化决

策指决策可以程序化到呈现出重复

和例行的状态，可以程序化到制定

出一套处理这些决策的固定程序，

以至每当它出现时不需要再进行重

复处理（即针对常规性、反复性的

例行问题，可以制定出一套例行程

序来处理的决策）。程序化决策又称

为“结构良好的决策”。非程序化决

策则属于“结构不良的决策”。132

传统程序化决策技术中最普遍的是惯

例。与惯例相关的是标准操作规程。

组织结构也是一种有效、全面的程

序化决策手段。现代程序化决策技

术几乎全部包含在运筹学和管理信

息系统两种技术和手段中。进行非

程序化决策的技术与人们解决问题

的心理过程有关。133-134

决策有效性的标准⑴最优决策（理性决

策）。该观点可以追溯到泰罗，并为

运筹学和管理科学家们一贯坚持。

最优决策的条件是：问题清晰明确；

目标单一明确（利润最大化）；所有

方案已知；偏好清楚、意志、稳定；

没有成本、时间约束。⑵满意决策

（有限理性决策）。代表人物是西

蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。

这一观点认为环境具有不确定性，

决策做到完全合理是很难的，但管

理者应在合理性的限度内，根据变

化的性质和风险大小尽可能地做出

最好的决策。136

第四节预测与决策的方法

预测方法大致分为外推法、因果法和直

观法三类。136

外推法利用过去的资料来预测未来状

态的方法。这种方法承认事物发展

的延续性，同时考虑事物发展中随

机因素的影响。时间序列分析法是

外推法中常用的一种。137-138

因果法通过找到变量之间的因果关系，

据此预测未来。回归分析预测法是

其中的一种。

直观法主要靠人的经验和综合分析能

力进行预测的方法。德尔菲法是其

中之一。138

德尔菲法即专家预测法：⑴记名投递征

询意见。根据预测内容选择专家，

并将预测内容设计成具体问题，规

定统一的评价方法，然后将问题邮

寄给专家，背对背地征询意见。⑵

统计归纳。收集专家意见，对每个

问题进行定量统计归纳。通常用回

答的中位数反映专家的集体意见。

⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果

反馈给专家，每个专家根据反馈信

息慎重考虑其他专家的意见，然后

再提出自己的意见。一般经过3-5

次反复，可以取得一致的意见。140 决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。141

主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利

用专家的知识和经验，根据已掌握

情况和资料，提出决策目标及实现

目标的方法，做出评价和选择。

计量决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：⑴

边际分析法。根据这一方法，如果

组织的目标是取得最大利润，那么

当追加的收入与追加的支出相等

时，这一目标就能达到。⑵费用效

果分析法。其基本思想是找出每种

方案费用与效果的对比关系，据此

进行方案的选择。⑶概率方法。⑷

效用方法。⑸期望值方法。决策树

是期望值方法的一种。⑹博弈论方

法。⑺线性规划方法

决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表

示决策问题的各种可能性，并用符

号表明各种不肯定事件可能发生的

概率，在此基础上进行择优决策。

第七章组织工作概述

第一节组织工作的含义

组织工作设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过

程。151

组织结构组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，

表现为组织各部分的排列顺序、空

间位置、聚集状态、联系方式和相

互关系。151

组织工作的内容⑴职位设计；⑵管理宽度与组织纵向层次设计；⑶横向部

门设计；⑷职权设计；⑸组织结构

的协调和整合；⑹组织变革。152 组织工作的特点⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横

向部门设计、职权设计、组织结构

协调等过程；⑵组织工作是动态的。

组织环境是不断变化的，当环境发

生变化时必须对组织结构进行必要

调整。⑶组织工作要充分考虑非正

式组织的影响，使非正式组织与组

织的目标保持平衡，避免对立，并

充分激励非正式组织的积极作用。

153

第二节影响组织结构的因素

技术技术是将组织的输入变为输出的

过程。伍德沃德将企业使用的技术

分为三类，即单件小批量生产、大

批量生产、连续流程性生产。研究

发现，在单件小批量与连续流程性

生产中，组织结构多趋向于有机式

结构，而在大批量生产中，则多趋

近机械式结构。154-155

外界环境一般认为，与稳定环境对应的

是机械式结构，而在不稳定环境下

则需要有机式结构。不过，这种影

响在同一个组织中的不同部分之间

也是不同的。组织的每一个部门都

以各自独特的方式适应着环境。155

组织规模一般用组织正式雇员人数来

表示组织规模。与小型组织相比，

大型组织的职位专业化程度要高，

并具有更多的标准程序、规则、规

章制度等，同时分权化程度也更高。

组织生命周期一般来说，随着组织向下

一阶段发展，组织规模变大，同时

更机械，更分权，专业化、正规化

程度更高。

组织战略企业总体战略、事业层战略和

职能层战略三个层次的战略均在不

同程度上影响着组织结构的构成与

特征。157

第三节组织工作原理

目标统一原理提高组织运行效率，需

要建立协调一致、相互联结的目标

体系，充分发挥目标的激励作用，

通过目标来统一组织各部门和个人

的活动。

分工协作原理提高组织运行效率，必须

合理设计管理层次，合理划分部门，

合理设计职务与岗位。同时，在合

理的任务与工作分工基础上，加强

相互之间的合作与协调。

管理宽度原理提高组织运行效率，必须

根据具体情况确定合理的管理宽

度，即管理者监督和管辖其直接下

级的数量。

责权一致原理提高组织运行效率，职务

的职权和职责应该对等一致。

集权与分权相结合的原则集权管理是

社会化大生产保持统一性与协调性

的内在需要。但是，集权又有其致

命的缺陷：弹性差、适应性弱，过

度集权有可能造成组织窒息。管理

者应根据实际情况，认真处理集权

与分权的关系。

稳定性与适应性相结合的原理要提高

组织的运行效率，管理者必须保持

组织结构的稳定性与适应性之间的

平衡。157-160

第八章组织结构的设计与运行

第一节职位设计

职位设计将若干工作任务组合起来构

成一项完整的职位。从分工和协作

的意义上讲，组织实际上是一种有

意识地形成的职位结构或角色结

构。161

在20世纪上半叶，职位设计与劳动分

工、工作专业化意义相同。为了克

服过度专业化分工所带来的弊端，

目前有关职位设计的方法包括：162

——职位扩大化主张把若干狭窄的活

动合并为一件工作，以扩大工作的

广度和范围。

——职位轮换让员工定期地从一项工

作更换到另一项工作上去。职位轮

换有助于更好地培养和激励管理人

员。

——职位丰富化一种强调充实和丰富

工作内容的职位设计方法。通过下

放部分管理权限（在一定程度内可

以自主决定工作内容、工作方法和

进度等），增加员工对工作的自主性

和责任心，使其体验工作的内在意

义、挑战性和成就感。

——工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是

工作团队的一种形式。这种团队享

有相当大的自主权，除了安排工作

进展、决定工作方法之外，团队甚

至可以自己挑选成员、自主考评工

作绩效以及决定对团队成员的惩

戒。163

职位设计的要求按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力

分数衡量某一职位对人的激励程

度。其中，技能的多样性、任务的

统一性和任务的重要性决定了工作

的意义。拥有自主权能够为任职者

带来责任感，反馈能够使任职者了

解自己的工作绩效。这一模型认为，

激励潜力分数还受到个人成长需要

（即自尊与自我实现的需要）强度

的影响。164

第二节纵向设计——层次化分

层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层

次可以分为上中下三层，即最高经

营管理层（战略决策层）、经营管理

层、执行管理层（操作层）。安东尼

结构把经营管理分成三个层次：战

略规划层、战术计划层和运行管理

层。166

管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结

构。优点：有利于缩短上下级距离，

密切上下级关系；信息纵向流通快，

管理费用低；有利于培训下属人员；

被管理者容易获得满足感。缺点：

不利于监督下级；增加了同级间沟

通联络的困难。167

高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细

致明确。但上下级需要协调的工作

加剧，上下级意见沟通和交流受阻，

同时，随着管理层次增加，上级对

下级的控制变得困难。管理严密也

影响了下级人员的积极性与创造

性。168

管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。168 影响管理宽度的因素⑴管理者与其下

属双方的能力。如果下属受过良好

的训练，或者管理者能力强，就可

以增大管理幅度；⑵面对问题的种

类。如果面对的问题是复杂的、困

难的或涉及方向性战略性问题，直

接管辖的人数不宜过多；⑶组织沟

通的类型和方法。与下级人员的沟

通如果可以采用诸如电子计算机等

控制技术，或者对下属考核制度健

全，管理幅度可以增加；⑷授权。

适当授权而且责权明确划分，有助

于增加管理幅度；⑸计划。良好的

计划，有助于减少上级对下级的指

导，增加管理幅度；⑹组织的稳定

性。169

确定管理宽度的基本方法⑴格拉丘纳

斯提出的上下级关系理论。这一理

论认为，当管理宽度以算术级数增

加时，管理者和下属间可能存在的

相互关系将以几何级数增加。因此，

上下级相互关系的数量和频数减

少，能增加管理宽度；⑵洛克希德

导弹与航天公司的变量依据法。其

中，影响中层管理人员管理宽度的

六个关键变量是：职能的相似性、

地区的相似性、职能的复杂性、指

导与控制的工作量、协调的工作量、

计划的工作量。

第三节横向设计——部门划分

部门组织中管理者为完成规定的任务

有权管辖的一个特定的领域。

部门划分的方法⑴按人数划分；⑵按时

间划分；⑶按职能划分。优点：遵

循专业化原则，有利于管理者致力

于组织的基本业务，实现目标；简

化了训练工作；加强了上层控制手

段。缺点：容易形成部门主义（本

位主义），增加部门间协调的困难。

⑷按产品划分。优点：有利于充分

利用专用设备；有利于发挥个人专

业技能与知识；有利于部门内的协

调；有利于产品的增长和发展。缺

点：要求更多具有全面管理能力的

管理者；增加了主管部门协调、控

制的困难。⑸按地区划分；⑹按服

务对象划分；⑺按设备划分。其他。

划分部门的原则1、力求维持部门最少；

2、组织结构应具有弹性；

3、确保

目标实现；4、各职能部门工作量分

摊均匀；5、检查部门与业务部门分

设。178

第三节组织结构的类型

直线型组织结构特点：①组织中每一位

管理者对其直接下属拥有直接职

权；②组织中每一个人只能向一位

直接上级报告工作；③管理者在其

管辖范围内，拥有绝对的职权或完

全的职权，包括决策权、指挥与命

令权、监督权。优点：①结构简单，

责任与职权明确；②决策比较迅速

和容易。缺点：①需要具有多方面

管理才能的管理者；②部门间协调

性差。这种组织结构适用于没有必

要按职能实行专业化管理的小型组

织，或适用于现场作业管理。180

职能型组织结构特点：按职能分工实行

专业化管理，即在上层主管下面设

立职能机构和人员，各职能机构在

自己业务范围内可以向下级下达命

令和指示，直接指挥下属。优点：

能充分发挥职能机构的专业管理作

用，有助于减轻管理者的负担。缺

点：妨碍了统一指挥原则，容易造

成管理混乱；不利于明确责任归属；

横向联系差；不利于培养上层管理

者。

直线-参谋型组织结构特点：①按照职

能划分部门和设置机构，实行专业

分工和专业管理。组织实行统一指

挥，具有高度集权特征。②组织管

理机构和管理人员主要分为两类：

直线指挥部门和人员：直线部门和

直线人员在自己的职权范围内拥有

一定决策权、对其下属拥有指挥权

和命令权，并对所在部门的工作负

全部责任。参谋部门和人员：他们

是直线上级主管的参谋，对下级直

线部门只能提供建议和业务指导，

没有指挥和命令权。这种组织结构

的优点是，各级直线主管都有相应

的职能机构和人员作为参谋助手，

有助于提高管理效率。而且，每个

部门都由直线人员统一指挥，责任

分明。

直线-职能参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型

结构和直线职能型结构的特点。它

是在坚持直线指挥的前提下，为了

充分发挥职能部门的作用，直线主

管在某些特殊的任务上授予某些职

能部门一定的权力，例如决策权、

协调权、控制权等。他们可以在权

限范围内直接指挥下属直线部门。

这种类型的组织结构形式在生产企

业中比较普遍。例如，协调性的生

产调度部门、控制性的经营销售部

门以及技术检验部门等。上层直线

主管授予他们相应的权力，可以大

大提高管理的有效性。

事业部制组织结构也称“斯隆模型”。

其管理原则是“集中政策，分散经

营”。企业按产品、地区或经营部门

成立若干事业部，即部门或分公司。

该产品或地区的全部业务，从产品

设计、原料采购，到产品制造，直

至产品销售，全部由事业部负责。

各事业部独立经营，单独核算。企

业高层管理者（总公司）保持人事

决策、财务控制、规定价格幅度以

及监督等大权，并利用利润指标对

事业部进行控制。这种组织结构适

用于大型企业或跨国公司。183

矩阵结构一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领

导系统的组织结构。矩阵结构具有

灵活性和适应性，便于调集具有不

同专长的人员，便于沟通意见和集

思广益，推动项目方案的实现。同

时，便于加强各职能部门之间的协

作。不足之处是出现了双重领导，

需要项目经理与职能部门管理者保

持经常沟通。185

第九章组织中的职权配置

第一节职权划分

职权类型经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位

应完成某项任务的责任。在组织内，

最基本的信息沟通是通过职权实现

的。通过职权关系上传下达，使下

级按指令行事。上级得到及时反馈

的信息，做出合理决策，进行有效

控制。

直线职权某项职位或某部门所拥有的

包括做出决策、发布命令等权力，

即通常所说的指挥权。指挥链既是

权力线，又是信息通道。187

参谋职权某项职位或某部门所拥有的

辅助性职权，包括提供咨询、建议

等。专业参谋部门（如智囊团、顾

问班子）的出现是现代发展的产物，

它聚合了一些专家，运用集体智慧，

协助直线主管进行工作。

职能职权某职位或部门所拥有的原属

直线主管的那部分权力，职能职权

多是由业务或参谋部门的负责人行

使的。188

处理好三种职权关系直线与参谋本质

上是一种职权关系，职能职权介于

直线职权与参谋职权之间。⑴注意

发挥参谋职权的作用。参谋应独立

提出建议，同时直线主管不应为参

谋所左右；⑵适当限制职能职权。

一要限制职能职权的使用范围，二

要限制其级别。190

第二节授权

授权上级授给下属一定权力，使下级在

一定监督之下有相当的自主权和行

动权。授权者对被授权者拥有指挥

监督权，被授权者对授权者负有报

告与完成任务的责任。190

授权意味着上下级之间建立起某种形式

的职权关系。授权的步骤：⑴明确

下属承担的任务；⑵授予下属完成

任务所需的职权；⑶使下级认可任

务和职权，并做出完成任务的承诺。

在授权过程中，责任是不可下授的。

这称为授权的绝对性原则。上级即

使授权下属去完成某项责任，但仍

负有对于该项任务的责任。191

职权分裂当解决一个问题或做出一项

决策必须汇总两个或更多的管理者

的职权才能实现时，解决这一问题

的职权就是分裂的。191

有效授权的要求⑴乐于接受不同意见；

⑵放手让下级工作；⑶允许别人犯

错误；⑷信任下级；⑸善于适当控

制。193

第三节集权与分权

集权与分权职权在组织不同管理层次

上的分配问题。集权指职权集中到

较高管理层次，分权指职权分散到

整个组织中。集权与分权是相对的，

不存在绝对的集权和分权。194

衡量集权与分权程度的标志⑴决策的

数目；⑵决策的重要性及其影响面；

⑶决策审批手续的简繁程度。194

集权制与分权制集权制指组织的管理

权限较多地集中于组织最高管理层

的一种领导方式。其一般特征有：

经营决策权大多集中在高层领导，

中下层只有日常的决策权限；对下

级控制较多；统一经营；统一核算。

分权制就是把管理权限适当分散在组织

中下层。其特点是：中下层拥有较

多的决策权；上级的控制较少，往

往以完成规定的目标为限；在统一

规划下可独立经营；实行独立核算，

有一定的财务支配权。

影响集权与分权程度的因素⑴决策的

重要性；⑵政策的一致性要求；⑶

组织规模；⑷组织形成的历史；⑸

最高主管的管理哲学；⑹获得管理

人才的难易程度；⑺控制技术及手

段的完善程度；⑻营运分散化的绩

效；⑼组织的变动程度；⑽外界环

境影响。

第四节员工活性化

员工活性化员工参与管理的一种高级

形式。它是指这样一种状态，即员

工在规定限度内拥有做出决定和采

取行动的知识、技能、职权以及意

愿，同时，他们对自己的行动后果

以及对企业的成功具有高度责任

感。授权是实现员工活性化的一个

方面。198

在活性化组织中，管理者的作用是营造

促进人们成长的环境，而非控制员

工。管理者必须摒弃替代下级决策

的做法，去激活员工，让员工自己

决策，教会员工自己安排工作；管

理者的工作重点不是监督和评价员

工的工作绩效，而是训练员工自己

监测绩效并保持持续改进；管理者

不应陷于日常事务的管理，而是要

培育团队，使其能够自我管理、自

我控制。为此，管理层的作用应集

中在两个方面：⑴明确组织的使命、

愿景和价值观，设定组织目标和战

略，并使之在员工中得到广泛的认

同和共享；⑵完善组织结构，保证

组织战略的实现，要让每个人在组

织中都有自己的位置。此外，管理

层还要合理分配组织资源，善于沟

通信息，倾听组织的需要，营造有

利于思想共享和形成共同目标的环

境，并强化积极行为。199-200

实现员工活性化的途径⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、

信任，保持职业稳定性等；⑵组织

职位设计。必须使员工理解工作的

目的、策略，理解组织对员工的期

望，并给与员工充分的薪酬、成长

的机会、履行工作的职权、足够的

培训、工作环境的安全感等。组织

职位设计要均衡满足顾客、员工以

及组织的利益；⑶选拔适合活性化

文化的员工。这样的员工必须即有

能力又有动力，换言之，员工必须

具有相应的技能、文化水平、智力

和奉献精神。选拔过程对确保人员

与工作的匹配起着重要作用；⑷对

员工进行不懈的教育和培训；⑸建

立促进活性化的考核评价制度。

200-201

第五节委员会管理

委员会制（委员会管理）组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将

权力分散到一个集体中去。委员会

管理是相对于个人管理而言的，是

职权在同一组织层次上的分配。委

员会管理的类型是灵活多样的。

201-202

委员会管理的优点与缺点优点：⑴集思

广益。决策问题时考虑周详，可以

避免仅凭个人经验所造成的判断错

误；⑵协调。委员会可协调各部门

的活动，克服部门划分可能形成的

“隧道视野”和“职权分裂”；⑶防

止权力过于集中，即防止或减少某

些人独揽大权或以权谋私等弊端的

发生；⑷有助于下级参与管理，从

而调动下级人员的积极性；⑸加强

控制。委员会作为散布和收集情报

信息的重要手段，可以节省信息传

递时间，是一种有效的沟通方式；

⑹能够代表各方面利益。包括股东、

顾客、银行、工人等利益集团；⑺

有利于管理者的成长。通过委员会，

下级管理者有机会学习上层管理者

的管理经验，同时上层管理也可以

在委员会中考评下层管理者，作为

将来选拔的依据。

缺点：⑴耗费时间和成本高；⑵妥协和

犹豫不决；⑶职责分离。责任归属

不明确，大家决定，大家负责，结

果是大家都不负责；⑷有可能一个

人或少数人占支配地位。202-204

委员会管理与个人管理效果的比较个

人管理的优点是责任明确，行动迅

速，效率较高。缺点是个人知识、

智力、才能有限，难免考虑不周，

还可能导致专制和滥用权力。

204-205

董事会委员会的形式之一。其职责是：

⑴受股东委托负责管理公司；⑵确

定公司的目标、基本战略与政策；

⑶挑选总经理；⑷核实计划与检查

成果；⑸批准预算；⑹维持公司长

期稳定；⑺决定利润分配；⑻通过

有见解的咨询来检查公司计划与经

营情况。206-207

董事会一般一至二个月召开一次例会。

在特殊情况下董事长可以临时召开

会议。董事会闭会期间，由董事长

负责董事会的日常工作，由总经理

（总裁）经营公司的日常业务。董

事长是董事会的最高负责人，总经

理则受聘于董事会，执行董事会的

决策，经营公司的日常业务，接受

董事会的监督检查并对董事会负

责。207

有效地利用委员会有效地利用委员会

应考虑的方面：⑴权限与范围；⑵

委员会的规模；⑶委员的选择；⑷

议题的选择；⑸主席的选择；⑹决

策议案的审核。207-208

第十章组织变革

第一节组织变革的含义

组织变革组织面对外部环境和内部条

件的变化而进行改革和适应的过

程。组织外部环境和内部条件的变

化是促使组织变革的两大方面的力

量。

对变革的两种不同认识⑴风平浪静观。

认为变革是偶然的。按照这一观点，

组织变革过程包括解冻-变革-重新

冻结三个阶段：；⑵激流险滩观。将

变革视为一种自然的状态。按照这

一观点，组织所处环境是动态的，

具有不确定性，组织必须时刻保持

足够的适应性和敏捷性，必须对所

面临的变化迅速做出反应。210

管理者所能变革的领域⑴结构变革。包

括对组织的职权关系、协作机制、

集权程度、职位设计、管理跨度等

因素的改变；⑵技术变革。包括对

工作流程、方法、设备、设施的改

变；⑶人员变革。包括对员工的工

作态度、期望、任职和行为的改变。

210

变革中的抵制和阻力⑴对于不确定性

的恐惧。如担心自己的技能、知识

不能适应组织新的要求；⑵对于可

能失去个人利益的恐惧。如担心失

去目前所拥有的地位、权势、个人

便利或其他好处；⑶不认为变革符

合组织的最佳利益。如认为变革的

目的对组织没有好处。211

力场分析是常用来识别某一特定的变革

活动的动力和阻力的一种工具。它

有助于人们识别哪些力量是能够改

变的，哪些力量是不可改变的。这

一方法可用于任何管理层次。211

减少变革阻力的一些常用的方法⑴

确保在组织中达成共同的变革愿

景；⑵与员工就变革的目的和重要

性进行广泛深入的沟通；⑶认识到

变革对员工情绪的影响；⑷理解变

革对各个方面的影响；⑸沟通即将

变革的部分和保持不变的部分；⑹

明确组织（对各个部门、个人）期

望的行为模式；⑺（在变革过程中

及时）提供有效的反馈、合理的报

酬；⑻管理层对变革中的阻力的反

应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。

212

管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：

使受到变革影响的人们参与变革的

计划和实施；为人们接受变革提供

足够的时间；从小规模的试点开始；

避免突然；选择适当的时机；变革

方案应当避免超负荷；做好文化领

导者的工作；尊重人们的尊严；站

在对方的位置考虑问题；直接与阻

力打交道。212-213

第二节面向过程的组织变革

纵向的职能碉堡的局限绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动

的。这种方式的最大弱点是横向协

调性差，容易形成“隧道视野”，即

各个部门只关注自己分担的任务，

努力追求本部门利益最大化，而没

有人对整体负责，没有人对顾客的

需要负责。216-217

一种新的组织设计观点是过程的观点。

这种观点强调，组织必须通过跨部

门和跨职能为顾客创造价值。目前，

过程概念成为组织管理和变革的核

心概念之一。217-218

从过程的视角来看组织一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些

活动是通过各个部门或环节的分工

协作完成的。过程的观点把组织活

动视为一系列相互关联的“过程”。

组织中的过程形成了一个个相互衔

接的过程链条。在过程链中，一个

过程的输出成为另一个过程的输

入，组织作为整体的输出是经过众

多彼此相连的过程实现的。多个过

程链的集合构成一个过程网络。过

程具有多重功能性、展开性，一个

过程可以分解为若干个子过程。

过程管理，需要从整体上把握构成组织

过程的主要过程，并对单一过程加

以剖析和描述。前者是通过描述组

织整体的核心过程图进行的，后者

则借助于描述单个过程的流程图来

进行。核心过程图不同于传统的组

织结构图，它描述了组织的不同部

门是如何以过程的方式相互协作从

而为顾客创造价值的。因此，理解

和认识组织的核心过程是向以顾客

满意为宗旨的组织转变的出发点。

219-220

六西格玛管理其实质是对过程的持续

改进，是一种持续改进的方法论，

体现了“只有能够衡量，才可以实

施改进”的思想。这一管理方法起

源于摩托罗拉公司。221

摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指

标，即“百万机会缺陷数”。这里的

缺陷是指所有导致顾客不满的情

况。依据这一尺度，该公司确立了

其质量改进的目标，即将百万机会

缺陷数降至3.4。

实现六西格玛目标的“六步法”六西格

玛管理的持续改进体现为六个步骤

的循环，即⑴确定你所提供的产品

或服务是什么？⑵明确你的顾客是

谁，他们需要什么？⑶为了向顾客

提供满意的产品和服务，你需要做

什么？⑷明确你的过程，并借助流

程图将过程的现状描绘出来；⑸纠

正过程中的错误，杜绝无用功；⑹

对过程进行测量、分析、改进和控

制，确保改进的持续进行。六西格

玛的循环称为MAIC循环，即测量

-分析-改进-控制。222-223

业务过程再造六西格玛是针对即有过

程的改良性活动。但当组织过程本

身存在较大问题时，往往需要对组

织的业务过程进行彻底变革，这便

是所谓的业务过程再造或企业再

造。在业务过程再造研究方面，影

响最大的是美国学者迈克尔·哈默

和詹姆斯·钱皮。其《再造公司—

—企业革命的宣言》（1993）一书引

发了研究和探讨企业再造理论的热

潮。

业务过程再造的特点主要是：⑴思维模

式的彻底改变。业务过程再造强调

根本性变革，强调对过程进行彻底

的再设计。为此，必须改变传统思

维方式；⑵以过程为中心进行系统

改造。即打破部门界限，把分散在

各职能部门的作业整合成单一的过

程；尽可能以同步作业取代顺序作

业；实现组织扁平化，促进组织内

沟通效率；⑶创造性地运用信息技

术。⑷顾客至上，广泛的授权，等

等。226-227

第十一章人员配备工作概述

第一节人员配备的含义

人员配备或人力资源管理，是指对管理

者进行恰当而有效的选拔、培训和

考评，其目的是配备合适的人员去

充实组织机构中所规定的各项职

务，以保证组织活动正常进行，实

现组织目标。人员配备是对组织中

全体人员的配备，既包括管理者的

配备也包括非管理者的配备。两者

所采取的基本方法、遵循的基本原

理是相同的。231

人员配备的重要性⑴人员配备是组织

有效活动的保证。人是组织最重要

的资源。组织的一切活动都需要由

人来控制或进行。尤其是在组织管

理活动中，管理者起着举足轻重的

作用，是实现目标的关键人物。各

级管理者配备恰当与否，关系到组

织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织

发展的准备。组织是不断发展的。

有效的人员配备能够满足组织未来

发展对管理者的需要，从而保持组

织活动的稳定性、连续性，并使组

织适应不断变化的环境状况。

233-235

第二节人员配备的原理

人员配备原理⑴职务要求明确原理，强

调明确对主管职务及相应人员的要

求，明确培训和评价管理者的方法。

⑵责权利一致原理，强调管理者的

责权利相一致。⑶公开竞争原理，

鼓励主管职务的接班人之间展开公

开竞争。⑷用人之长原理，强调将

管理者安置在最能发挥才能的职位

上。⑸不断培养原理，强调对管理

者的不断培训以及管理者的自我培

训。235-238

明确职务的方法⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍

的方法，是一种比较笼统的职位评

级方法。⑵职位系数法。在主管职

位评价中，采用较广泛的是美国管

理学家爱德华·N·海等提出的图

表指示法。这种方法从三个方面对

职位进行评价：所要求的技术知识；

所要解决的问题；所负责任的大小

和范围。⑶判断时距法。英国学者

埃利奥特·贾克斯提出。任何一项

决策，其决策效果需要经过一段时

间才能体现出来。判断时距就是衡

量某项决策的最终效果所必须耗费

的最长时间。根据判断时距法，可

以用衡量决策最终效果所需的最长

时间来判断一个职位的价值。判断

时距越长，职位的相对重要性就越

大。238-240

第十二章管理者的选聘、考评和培训第一节管理者的选聘

选聘的条件选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴

管理愿望。即人们希望从事管理工

作的主观要求。⑵管理能力。管理

能力包括认识问题、分析问题、做

出正确决策的能力，尤其是在整个

管理过程中综合处理问题的能力。

这种综合处理问题的能力主要体现

在处理组织内部-外部环境关系和

组织发展这两个问题上。241-245 选聘的方式⑴内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组

织中的各种空缺职位。优点：组织

对候选人比较了解；候选人了解组

织，能很快胜任工作；激励组织成

员的进取心，努力提高自身知识水

平与技能；为组织成员的工作变换

提供了机会，有助于激励组织成员

士气；使组织对组织成员的训练投

资得到回收。缺点：候选人供应有

限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫

伤组织中没有得到提升的人的积极

性。

⑵外部招聘。外部招聘既从组织外部设

法得到组织急需的人员，特别是那

些起关键性作用的人员。外部招聘

可通过广告、就业服务机构、学校、

组织成员推荐等途径来进行。

在实际工作中，通常采用内部提升与外

部招聘相结合的途径，将从外部招

聘来的人员先放在较低的职位上，

然后根据其表现再决定提升。

选聘的程序和方法在组织内实施即由

组织自行选聘时，主要程序包括获

取参考资料、面谈、举行测验，以

及上级主管部门批准、体格检查等。

面谈的目的在于初步了解候选人的情

况。通过面谈，可考察候选人的仪

表举止，并可对其思维能力和表达

能力做出初步的评估。面谈的优点

在于直接、简便，可以淘汰那些显

然不符合要求的候选人；其不足之

处则在于容易受表面现象的影响。

248

通常的测验包括：①智力测验。目的是

衡量候选人的记忆力、思维的敏捷

度和观察复杂事物相互关系的能

力。②熟练程度和适应性测验。目

的在于识别候选人现有的技术熟练

程度、掌握这类技术的能力及其潜

力。③职业测验。目的在于识别候

选人最适宜担任的职务。④个性测

验。目的在于识别候选人领导才能

方面的潜力。

组织外机构实施有评价中心、咨询公司

等。249

选聘时应注意的问题⑴选聘条件要适

当。对管理能力的要求因管理层次

的不同而不同。在选聘管理者时，

要考虑候选人的长处是否与所要填

补的职位的要求相适应，在全体管

理人员中各个管理者之间的长处与

短处能否“互补”。⑵主持选聘的人

应具有较高的素质和能力，具有伯

乐式的慧眼。即使评价的标准相同，

不同评审专家仍可能对同一候选人

做出不同评价。因此，有必要对评

审专家进行训练，以保证评价的客

观和准确。⑶注意候选人的潜在能

力。⑷正确对待文凭与水平的关系。

有无文凭的差别在于，有文凭的人

取得工作绩效的可能性比没有文凭

的人大一些。在选聘管理者时，既

要看文凭又要看水平，并以实际工

作能力为主。⑸要敢于大胆启用年

轻人。250-255

彼得原理如果一个管理者在其职位上

有成就，那么，这种成就会使他的

职位逐步上升，直到被提拔到一个

自己不能胜任的职位上。253

第二节管理者的考评

考评的必要性⑴是评价管理者绩效的

必要手段；⑵是选拔和培训管理者

的需要；⑶是完善组织工作和调整

管理者职位的需要；⑷是奖励的合

理依据。255-256

考评的要求⑴考评指标要客观；⑵考评

方法要可行；⑶考评时间要适当；

⑷考评结果要反馈。256-257

考评的方式⑴自我考评。⑵上级考评。

⑶群众考评。这里的群众包括除上

级管理者以外所有人，如同级管理

者、下级、管理者自己。这种形式

的优点在于彼此接触较多，了解深

入，因此所做的评价比较客观可信。

不足之处是管理者的人缘好坏起很

大作用。257-262

考评的方法⑴考试法。包括口试与笔

试。笔试方法简便易行，主要是考

核管理者对知识的掌握程度及其理

论水平，但很难考核一个人的实际

才能、创造才能和应变能力。口试

方法分“问题式口试”“漫谈式口试”

和“适应性口试”三种。“问题式口

试”着重考察管理者的知识水平；

“漫谈式口试”着重考察管理者的

潜在能力；而“适应性口试”通过

提出一些极端性问题，着重考察管

理者的思维能力、应变能力以及处

理棘手问题的能力。⑵成绩记录法。

一种以管理者的工作成绩记录为基

础的考评方法。这种方法通常与目

标管理结合在一起。⑶对比法。一

种相对考评方法。⑷自我考评法。

262-264

第三节管理人员培训

人才生命周期人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成

熟阶段和衰退阶段。管理者培训应

根据各个阶段的特点采取相应的对

策和措施。

管理者培训的内容⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家

方针政策、社会理论道德的学习以

及理想教育等。⑵管理业务知识。

指广义的管理知识。丰富的知识，

有助于管理者深刻理解环境的变

化，并做出符合组织利益的决策。

⑶管理能力。管理具有很强的实践

性。管理能力培训就是让管理者运

用管理理论的基本原理和方法，提

高在实际工作中认识问题、分析问

题和解决问题的综合管理能力。

不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应

具备三大基本技能：技术技能、人

事技能和概念技能。其中，概念技

能是一种全面管理的技能。一般而

言，人事技能对各级管理者都是同

等重要的；管理者所处的层次越高，

对技术技能的要求越低，而对概念

技能的要求则越高。264-268

管理者培训的方法培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副

职上培训等。具体形式有在职学习、

脱产学习等，一般以在职学习为主。理论培训有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和

方法，有助于提高管理者的理论水

平。

职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置

上轮流工作，以使其全面了解整个

组织的不同工作内容，得到各种不

同的经验，为其今后在较高层次的

职位上工作打好基础。

提升有助于管理者在晋升过程中学到

不同层次的管理方法。如果将职务

轮换视为横向培训，则提升可称之

为垂直培训。

在“副职”上培训有助于受训者通过密

切观察上级管理者的工作，了解和

学习到上级管理者工作的主要内容

以及他们处理各种问题时所采用的

不同方法。

集体研讨会下级管理者可观察和学习

上级在处理问题时遵循的原则和处

理问题的方法，并学会利用集体智

慧解决问题。

参观考察目的在于学习其他部门或组

织具有特色的管理经验与方法。

辅导即帮助引导。对于上级管理者来

说，辅导是一种培训下级的常规方

法。268-273

在美国，企业的培训方法，着重在知识、

工作能力和工作技巧方面的培训，

简称“KAS”。

第十三章领导工作概述

第一节领导工作的含义

领导工作对组织内每个成员和全体成

员的行为进行引导和施加影响，以

使组织成员自觉自愿、充满信心地

为实现组织目标而努力的活动过

程。281领导工作是对个体和群体

行为进行方向上的引导，类似于“带

头羊”。典型的领导行为包括：帮助

下属明确工作方向，并引导鼓励下

属的热情，使下属充分发挥潜能，

积极努力地为实现既定目标而工

作。282

调动人的积极性，发挥人的创造潜力，

处理好人际关系，是管理的核心问

题，也是领导工作的任务。领导工

作的实质是管理者根据组织目标要

求，运用沟通联络、激励等手段，

对组织成员施加影响力，使之适应

环境变化，以统一思想、统一行动，

从而保证组织目标的实现。领导工

作是科学、技巧、艺术和人的属性

在实现组织目标过程中的有机结

合。282-283

影响力的来源⑴奖赏权力。通过给予别

人期望得到的东西来影响他人行为

的能力；⑵强制权力。通过惩罚来

影响他人行为的能力；⑶合法权力。

管理者处在某一正式职位所拥有的

下达命令或指示的权力；⑷专家权

力。个人通过别人需要的知识、经

验或消息来影响别人行为的能力；

⑸榜样权力。利用别人对自己的认

同来影响他人行为的能力。前三个

方面属于正式权力或职位权力，后

两个方面属于个人权力或非职位权

力。283

领导和管理的区别领导是为组织指明

方向、创造态势、开拓局面的行为；

管理则是为组织的活动选择方法、

建立秩序、维持运动的行为。一般

而言，稳定环境下的组织需要管理

者，而变化环境下的动态组织需要

领导者。285

有效的领导工作的作用⑴有助于更有

效、更协调地实现组织目标。有效

的领导工作，有助于组织全体成员

有效地领会组织目标，使组织目标

成为组织成员的共同愿景；同时也

有助于协调组织中各部门、各级人

员的活动，使全体成员步调一致地

加速组织目标的实现。⑵有利于调

动组织成员的积极性、主动性。组

织的人具有不同的需要、欲望和态

度。个体的需要、欲望的满足程度

以及个体的态度对个体生产率具有

重要影响。有效的领导工作有利于

激发员工的工作动机，并在实现组

织目标的同时满足组织成员合理的

需要和欲望，从而使组织成员与组

织整体紧密地结合在一起，保持高

昂士气，积极主动地提高绩效水平。

⑶有利于个人目标与组织目标相结

合。个人目标与组织目标可能是不

一致的。即使在目标一致的情况下，

由于对组织目标缺乏理解，组织成

员对自己的工作职责乃至对整个组

织的活动也可能缺乏应有的关心。

在这些情况下，管理者就需要帮助

员工理解组织目标，理解组织目标

对于个体目标的价值和意义，从而

使员工自觉服从组织利益和组织目

标，主动放弃一些不切合实际的需

要；同时，管理者也应创造一种环

境，在条件许可的范围内，尽可能

满足个人的需要，使组织成员对组

织产生信任和依托感，能够为实现

组织目标做出更大贡献。286-287 领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287。

第二节领导工作的原理

指明目标原理使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部

分。组织成员有效理解组织目标，

是形成共同愿景的基础。288

目标协调原理目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调

一致。个人目标并不一定与组织目

标完全一致。管理者要善于协调组

织成员个人与组织目标，充分利用

和激发组织成员个人的需要、动机，

使其有助于组织目标的实现，在实

现组织目标的同时满足组织成员的

个人需要。288

命令一致原理即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领

导。这意味着上级对下级的指示不

能相互冲突。然而，在实行职能化

管理的组织中，多头指挥是不可避

免的。但是，在这种情况下，也必

须坚持一个基本的原则，即上级的

命令必须保持一致，不能相互冲突。

这要求上级部门必须加强沟通、协

调和磋商，避免政出多门、相互抵

牾。

直接管理原理在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接

触，有助于下级亲身体验上级的关

怀，也有助于上级了解下级的需要、

掌握有关工作活动的详细情况。

沟通联络原理管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、

整理、分析信息是科学决策与信息

共享的基础。因此，是在领导工作

中，必须进行有效的沟通联络。

激励原理激励，即管理者了解下属的需

要和愿望，并通过一定的手段和措

施来满足下属，从而调动下属的积

极性。290

第三节有关领导问题的理论

领导理论可以分为三类：领导性格理论，

领导行为理论，领导权变理论。290

领导性格理论领导性格理论认为，有效

的领导者具有特定的性格特征。吉

赛利认为，⑴才智和自我实现对于

领导者取得成功关系重大；⑵指挥

别人的权力概念并不重要；⑶督察

能力是指运用管理职能指导下级的

能力；⑷性别与管理成功没有多大

关系。292

领导行为理论领导行为理论认为，领导

者最重要的方面不是领导者的个性

特征，而是领导者实际在做什么。

领导连续流坦南鲍姆和施密特创立。这

一理论描述了从主要以领导为中心

到以下属为中心的一系列领导方

式，这些领导方式随领导者把权力

授予下属的程度而不同。293

利克特的四种管理模式利克特提倡职

工参与管理。他假设了4种管理方

法：⑴“利用的－命令的”方法，

⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商

议式”的方法，⑷“集体参与的”

方法。他认为，第四种方法在制定

目标和实现目标方面是最有效的。

295

四分图理论美国俄亥俄州立大学的研

究人员提出。这一理论从体制和体

谅两个层面研究领导者的行为。其

中，体制是指组织设计、明确权责

关系、确定工作目标、交代任务的

方式等；体谅是指建立相互信任的

气氛、尊重下级意见、注意同下级

的感情等。295

管理方格图布莱克和穆顿提出。该理论

从对人的关心程度与对生产的关心

程度两方面研究管理者的行为，识

别了四种极端类型的领导方式，即

⑴“贫乏型管理”（极少关心生产

和人），⑵“战斗集体型管理”（对

人和生产都表现出最大可能的关

心），⑶“乡村俱乐部型管理”（极

少关心生产而只关心人），⑷“独

裁的、重任务型管理”（只关心生产

任务，不关心人）。此外，还识别了

一种“中游型管理”（对生产和人都

给予中等程度的关心）。297

领导权变理论这一理论流派认为，有效

的领导者不仅取决于他们的行为方

式，而且还取决于他们所处的环境。

菲德勒的领导权变理论认为，领导者的

效能取决于群体的工作环境、领导

者的风格和个性，以及领导方法对

群众的适合程度。这一理论认为，

对一个领导者的工作起影响作用的

三个基本方面是职位权力、任务结

构和上级－下级关系。298

菲德勒的研究表明，在最不利和最有利

两种情况下，采取“任务中心”的

指令型领导方式效果最好；而在中

间状态的环境下，采取“以人为中

心”的宽容型领导方式效果最好。

299

第四节领导者的修养与领导艺术

领导者的修养⑴懂得领导者的知识；⑵

移情作用，即将自己置于他人的地

位，模拟他人的感情、意见与价值

观念的能力；⑶客观性；⑷自知之

明。

领导艺术问题⑴决策艺术；⑵用人艺

术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺

术；⑸集中精力抓主要环节的艺术；

⑹领导变革的艺术。

第十四章团队

第一节团队的含义

团队是指完成相互依存的任务、实现共

同使命的一群人。305

团队给组织带来的好处⑴协同过程设

计或问题解决；⑵客观分析问题和

机会；⑶促进跨职能的沟通和理解；

⑷提高质量和劳动生产率；⑸更大

的创新；⑹降低运营成本；⑺增强

对组织使命的承诺；⑻对变化做出

更灵活的反应；⑼降低离职率和缺

勤率。306

野中郁次郎等提出的知识创造理论认

为，知识存在于个人、团队、组织

等层次。知识是个人创造的，组织

在知识创造中的作用是为具有创造

力的个人提供创造知识的良好条

件。组织知识创造是指个人创造的

知识通过在团队内、团队间的相互

作用扩展到整个组织并形成组织的

知识网络的过程。306

团队给个人带来的好处⑴提高问题解决技能；⑵提高个人交往能力；⑶

加深对业务过程的理解；⑷培养未

来领导人角色所需的新技能；⑸提

高生活质量；⑹满足感和认同感；

⑺感觉自己参与团队完成的事情远

远大于个人所能。

第二节团队的类型

过程改进团队即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通

常是跨职能部门的，团队成员拥有

不同的专业技能。308

工作团队或自发型团队。对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务

过程的一个阶段）负责，成员在共

同环境里协同工作。团队领导多是

该工作领域的负责人。工作团队致

力于工作过程持续、递增的改进。

与过程改进团队不同，工作团队不

是跨职能部门的，也不是临时的。

309

自我管理团队指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我

管理团队具有很高的自主性，其授

权范围很广，职责通常包括传统上

由经理人员管理的过程，如制定目

标、分配任务以及解决冲突等。311 其它团队在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不再同一地理

位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。

311

第三节团队的形成与发展

团队形成的条件为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，

包括指导委员会、团队推进者等。

311⑴指导委员会。每个团队都应清

楚自己的目标、目标与组织战略的

联系。清晰定义的项目使命或关于

目标的书面章程，是团队工作合法

化的基础。指导委员会的作用是识

别机会，指导团队从事对组织最有

价值的活动，并通过培训提高管理

者和团队成员的团队理念；312⑵团

队的结构、领导和成员。团队领带

负责协调会议，团队领导必须具备

熟练的组织技能。团队成员是那些

改进过程中涉及的人士，可能包括

内部或外部的顾客和供应者。⑶团

队的推进者。团队推进者具有协助

团队有效工作的职责。312

团队发展的阶段⑴形成阶段。团队成员

首次聚在一起。每个人小心谨慎地

进入这个环境。在形成阶段，团队

通常要阐明目标，确定每个成员的

角色，制定行为规则；313⑵震荡阶

段。团队成员基于自己的经历做出

决定，缺乏协作，可能出现争执、

挑战领导者的权力、竞争性和戒备

性行为等；⑶规范阶段。在这一阶

段，个人融入团队之中，有了更多

的协作和对话；314⑷执行阶段。团

队成为一个具有高度凝聚力的整

体，并在实现目标上取得重大进展。

第四节团队发展的技巧

在团队形成和发展过程中，包括两个

重要工作：任务型工作和维护型工

作。任务型工作关注团队并使其向

目标前进；而维护型工作则协助维

护团队成员的关系。315

任务型工作的内容包括：使团队目标文

件化并进行评估；制定每次团队会

议的议程并遵守议程；确定并遵循

适合具体项目的技术过程（团队解

决问题的步骤和模型）；使用灵活的

决策技术（协商、咨询等）；确定行

动项目、职责和时机，并保持团队

成员的责任感等。

维护型工作就是要减少因团队成员的个

性、个人生活问题、个人对事物的

看法、个人所属组织的意见等带来

的各种不利问题。315

团队建设的具体技巧⑴确立规范和角

色。如在团队首次会议时，明确确

立“准时参加会议”“禁止无关的话

题”“全员参与”等制度规范；⑵让

团队成员轮流担当角色，有助于团

队成员的积极参与；⑶让团队成员

在更小的群体中活动，有助于团队

成员的协作和参与；⑷在解决重大

问题时应采用协商决策；⑸善于解

决冲突。如鼓励采取非评判性的态

度倾听团队的讨论和新观念，开展

定期的畅谈心思等；⑹在会议期间

或结束时提供建设性反馈。

团队推进和领导的技巧（略）

第十五章沟通联络

第一节沟通联络的含义

沟通联络指信息交流，即将某一信息传

递给客体或对象，以期取得客体或

对象作出相应反应的过程。321

人与人之间的沟通的特点：⑴既包括语

言文字也包括非语言文字沟通；⑵

不仅包含信息的沟通，还包含感情、

思想、态度和观点的交流；⑶在沟

通过程中心理因素具有重要意义。

即在交流中总是潜藏着某种动机或

目的，而且通过交流也可能改变人

们的动机或目的；⑷可能由于信息

渠道错误以及特有的心理障碍而引

起特殊的沟通障碍。例如，由于人

们知识、经历、职业、政治观点等

不同，对同一信息可能有不同的看

法和不同理解。323

组织中沟通联络的目的是信息分享，使

组织的所有行动在既定目标上保持

一致。323

沟通联络的作用⑴有助于使组织中的

人们认清形势。有效的沟通联络有

助于为人们提供必要的情报，使人

们对所处环境的状态、行动的目标

以及行动的路径等认识更加清晰，

从而使行动更加明智。⑵使决策更

加合理有效。准确、可靠、迅速地

收集、处理、传递和使用信息是决

策的基础。⑶稳定职工思想，统一

职工行动。324-326

第二节沟通类型

正式沟通通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的

公函来往，召开会议，文件传达、

上下级之间的定期的情报交换等。

326

正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等。正是沟通的

优点是比较严肃、约束力强，易于

保密，具有权威性，沟通效果好。

缺点在于刻板、速度慢，可能引起

信息失真或扭曲。327

组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：⑴

链式，⑵环式，⑶轮式，⑷全通道

式，⑸Y式。328-330

非正式沟通在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由

于组织成员感情和动机上的需要而

形成的。其沟通途径是组织内的各

种社会关系网络，这种社会关系往

往超越部门、单位以及层次。非正

式沟通的优点是沟通形式灵活，直

接明了，一般比较迅速，容易及时

了解到正式沟通难以提供的“内幕

新闻”。其缺点是难于控制，信息容

易遭受扭曲或发生错误，可能导致

小集团小圈子，影响组织的凝聚力

和人心稳定。332

非正式沟通在管理上的意义和对策⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是

由于人们得不到他们所关心的消

息。主管人员应尽可能畅通组织内

正式沟通渠道；⑵面对已经产生的

谣言，应设法提供有关事实的真实

情况；⑶闲散和单调是造谣生事的

温床。不要使组织成员过分闲散或

单调；⑷培养组织成员对管理当局

的信任和好感；⑸加强训练，使主

管人员掌握有关非正式沟通的知识

和正确处理方法。334

其它联络沟通方法⑴发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环

境下工作或停止工作。指示隐含着

从上级到下级的直线关系，是不可

逆的；指示具有强制性。335

指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可

采用一般的或指导性的指示；当环

境可预见时，可采用具体的或指令

性的指示。②书面指示与口头指示。

当在书面指示与口头指示之间进行

选择时，应考虑上下级间关系的持

久性、上下级之间的信任程度以及

指示的时效性。③正式指示与非正

式指示。针对不同的下级正式地或

非正式地发布指示是一种领导艺

术。对有些员工需要发布正式指示，

而对一些成熟度高的下属则需要采

用非正式的、启发式的指示。237

⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通

有助于充分讨论、集思广益，有助

于与会者之间进行深入的交流，而

且会议形成的决议具有约束力。336

⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是

非正式的。

第三节沟通的选择、原则和要求

沟通的原则⑴明确性原则。信息传递方

式和所使用的语言应当能够被信息

接受者接受和理解。按照这一原则，

信息发布者应具有较高语言文字表

达能力，熟悉信息接受者使用的语

言，表达信息时应使用别人能够理

解的文字、语言、口气。340⑵完整

性原则。沟通联络既发生在上下级

也发生在同级之间。组织目标的实

现，需要管理者之间相互了解、支

持和合作，因此也需要管理者之间

进行有效沟通。为此，必须建立完

整的沟通联络体系。完整性原则还

意味着上级管理者必须维护信息通

道的完整性。信息的完整性部分地

取决于管理者对下级工作的支持。

对于上级管理者而言，下级管理者

是信息网络的节点，上级应鼓励下

级充分运用他们的职位和权力，在

信息沟通中起到应有的作用。同时

上级也不应违反统一指挥原则，越

级行事。⑶战略上使用非正式组织

的原则。非正式组织和非正式渠道

在沟通联络中具有特殊作用。非正

式组织往往可以起到及早传递信息

的作用。另外，通过非正式组织，

管理者也可以了解到原来了解不到

的情报。当然，非正式渠道的消息

也可能对组织产生不利影响。但是，

小道消息盛行，则意味着正式渠道

不畅通。342

有效沟通的基本要求⑴力求表达清楚；

⑵传递力求准确；⑶避免过早评价；

⑷消除下级人员的顾虑；⑸管理者

必须积极进行沟通联络；⑹对情报

沟通过程加以控制。344

第十六章激励

第一节激励的概念

激励管理者通过设置需要，促进、诱导

下级形成动机，并引导行为指向目

标的活动过程。349

人的行为由动机所支配，动机是由需要

引起的，行为的方向是寻求目标、

满足需要。349

关于人性的认识谢恩归纳了关于人性

的四种假设：

——经济人假设人的一切行为都是为

了最大限度地满足自己的利益，其

工作动机是为了获得经济报酬。根

据这一假设，组织需要运用权力和

控制体系来维护组织的运转，引导

雇员的行为；用经济报酬来使人们

服从和提高绩效。泰罗制是“经济

人”观点的典型代表。麦格雷戈的

X理论是这一假设的概括。350-351

——社会人假设人的社会性需求的满

足往往比经济报酬更能激励人。组

织应注意雇员的需求，重视发展与

雇员的关系，培养和形成雇员的归

属感和认同感，提倡集体奖励制度。

——自我实现人假设人们除了物质和

社会需求之外，还有一种想充分运

用自己的各种能力，发挥自身潜力，

实现自我价值的欲望。组织应创造

条件，在让人们满足这种欲望的同

时需求组织目标的实现。麦格雷戈

的Y理论是这一假设的概括。

——复杂人假设这种假设认为，以上任

何一种假设并不适用于一切人。人

是复杂的、非均质的、多样化而且

是变化的，管理者必须根据不同的

人采取不同的激励措施。353

第二节有代表性的激励理论

激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型

激励理论。353

需要层次理论马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人的需要以层

次形式出现，并由低级需要逐级向

上发展到高级需要。其中，人的需

要包括生理需要、安全需要、社会

交往需要、尊重的需要和自我实现

的需要5个逐级上升的层次。这一

理论认为，当一组需要得到满足时

这组需要就不再成为激励因素了。

354

双因素理论赫茨伯格提出的一种激励理论。人们对诸如政策、管理、监

督、人际关系、薪金等与工作条件

和环境有关的因素，如果得到就没

有不满，得不到则产生不满。这类

因素称为“保健因素”。人们对诸如

成就、赏识、艰巨的工作、晋升等

与工作内容和工作本身有关的因

素，得不到则没有满意，得到就感

到满意。这类因素称为“激励因素”。

这一理论认为，保健因素不能直接

起到激励职工的作用，但能防止职

工产生不满情绪；激励因素的满足

才能产生使职工满意的积极效果。

354

激励需求理论麦克莱兰提出的一种激励理论。该理论认为人的基本需要

包括成就需要、权力需要和社交需

要。高权力需要的人对施加影响和

控制表示出极大关心。他们一般寻

求领导者地位，健谈、好争辩、直

率、头脑冷静、善于提出要求、喜

欢讲演、爱教训人。具有高成就需

要的人愿意接受挑战，敢于冒险并

对待风险采取一定的现实主义态

度，勇于承担责任，工作有计划并

不断地评估自己的工作，喜欢表现

自己。具有高社会交往需要的人通

常保持融洽的社会关系，他们从友

爱中获取快乐，并寻求归属感。麦

克莱兰认为，一个组织的成就与组

织中拥有高成就需要的人的数量有

关。成就需要可以通过培养而提高。

355-356

期望理论弗鲁姆提出的一种激励理论。

这一理论认为只有人们预期自己的

行为有助于达到自己的某个目标

时，才会被激励去做某事。激励力

量的大小受到两种因素的影响，用

公式表达如下：激励力量=效价×期

望值

激励力量指激励水平，它可以由激励对

象心理动机的强烈程度来反映。效

价指激励对象对某一目标或达到目

标而得到的奖酬的重视程度（偏好

程度），即激励对象对目标或奖酬的

价值大小的主观评价。期望值指激

励对象对自己达到目标或得到奖酬

的可能性大小的估计。按照这一理

论，为了激励员工，管理者应当一

方面提高员工对某一成果的偏好程

度，另一方面帮助员工提高期望值

的概率。356-357

波特-劳勒激励模式在期望理论基础上

发展出的一个综合激励模型。这一

模式认为人的努力程度受到如下因

素的综合影响：报酬的价值，得到

报酬需要的能力，对所做工作的理

解，得到报酬的可能性。人的满足

程度则受到对内在报酬与外在报酬

的偏好，以及对公平报酬的理解的

影响。这一理论将努力-成绩-报酬-

满足等连锁关系整合到了管理系统

中。358

激励强化理论斯金纳提出的一种激励

理论。该理论认为可以通过不断改

变环境的刺激因素来增加、减少或

消失某种行为。其中，强化的类型

主要包括：⑴积极强化。在个体产

生积极行为后立即用物质或精神鼓

励来肯定这种行为，使其感到于己

有利，从而增加以后的行为反应频

率的激励过程。⑵惩罚。在个体产

生消极行为后，使行为者受到经济

或名誉上的损失，或取消某些为其

所喜爱的东西，从而使其减少这种

行为。⑶消极强化或逃避性学习。

当一个特定的强化能够防止个体产

生自己所不希望的刺激，即为消极

强化或逃避性学习。与惩罚不同，

消极强化是为了避免产生消极后

果。消极强化基于人们尽量试图避

免某种不愉快的刺激（如挨上级的

批评）的心理。⑷消失。撤消对原

来可以接受的行为的强化。由于一

定时期内连续不强化，这种行为将

逐步降低频率，以至最终消失。

在对员工行为进行强化时，可以采用连

续强化或间歇强化的形式。连续强

化是在行为每次发生后，都要进行

强化。而间歇强化则属于非连续强

化。管理者在运用强化手段时应遵

循如下原则：⑴建立分阶段的目标

体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶

要使奖酬成为真正的强化因素；⑷

多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以

奖为主；⑹因人制宜，采取不同强

化模式。358-360

归因理论凯利等提出。归因就是寻找已

经产生的某种行为的原因。任何行

为的发生，其原因可以分为外部原

因与内部原因两种。成功与失败可

归因于4个方面：努力、能力、任

务难度和机遇。这4种因素可以按

内外因、稳定性和可控性3个维度

来划分。这一理论认为，人们把成

功与失败归因于何种因素，对以后

的工作态度和积极性有很大影响。

因此，管理者应了解下属的归因倾

向，正确指导和训练进行正确的归

因，从而调动下属的积极性。360

第三节激励的方式和要求

激励的方式多种多样，其主要方法有思

想政治工作、奖励、职工参与管理、

工作内容丰富化以及建立和健全规

章制度等。361-364

有效的激励必须做到如下几点坚持物

质利益的原则；坚持按劳分配的原

则；随机制宜、创造激励条件；以

身作则，发挥榜样的作用。364-366

工作丰富化是指试图把一种更高的挑战

性和成就感体现在工作（职务）中。

工作丰富化的具体方法：⑴在决定

工作方法、工作程序和速度等方面

给与员工更大的自由；⑵鼓励下属

参与管理，鼓励员工之间的交往；

⑶培养员工对自己的工作的责任

感；⑷使员工能够看到自己的工作

对组织或部门的贡献；⑸把工作完

成情况反馈给员工；⑹在改进工作

环境方面，鼓励员工提出意见或建

议。363-364

卓有成效的激励包含5个步骤：确定欲达到的目标；确定需要的组织资源；

洞悉下属的需要；确定有效的激励

因素；使组织目标同个人目标达到

平衡。365

第十七章控制工作概述

第一节控制的含义

控制工作管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组

织发展需要重新拟定的标准，对下

属的工作成效进行测量、评价，并

采取相应纠正措施的过程。371

控制工作的重要性⑴任何组织、任何活动都需要进行控制。⑵控制工作可

以维持或改变其它管理职能活动。

控制工作通过纠正偏差的行动与其

他4个职能紧密地结合在一起，使

管理过程形成了一个相对封闭的系

统。372

控制工作与一般控制的共同之处①都是一个信息反馈过程。通过信息反

馈，发现管理活动中的不足，促进

系统不断调整和改革，使其趋于稳

定、完善，直至达到优化状态。②

控制工作也有两个前提条件：即计

划指标在控制工作中转化为控制标

准；有相应的监督机构和人员。③

控制工作也包含三个基本步骤：拟

订标准、衡量成效和纠正偏差。373 控制工作与一般控制的不同之处①一般控制是简单的信息反馈，其纠正

措施可以立即实施，而在控制工作

中，主管人员面临的是一个社会系

统，其信息反馈、识别偏差原因、

制定和纠正措施的过程比较复杂；

②一般控制中的反馈信息是一个简

单信息，而管理控制中的信息种类

繁多、数量巨大；③一般控制的目

的在于使系统运行的偏差不超出允

许范围，维持系统活动在某一平衡

点上。控制工作不仅要维持系统活

动的平衡，而且还力求使组织活动

有所前进、有所创新，使组织活动

达到新的高度和状态，或者实现更

高的目标。373

在现代管理活动中，无论采取哪种方法

来进行控制工作，其第一目的是要

“维持现状”，即通过有效控制，实

现既定目标。控制工作要达到的第

二个目的，是要“打破现状”，即通

过有效的控制，使组织适应环境的

新变化、新趋势，开创组织发展的

新局面。374

在一个组织中，往往存在两类问题，一

类是经常产生的、可迅速而直接影

响组织发展的“急性问题”，另一类

是长期存在于组织中、影响组织素

质和发展潜力的“慢性问题”。解决

急性问题多是为了维持现状，而打

破现状，就必须解决慢性问题。

管理突破即通过解决慢性问题，增强组

织素质的有组织的活动过程。管理

突破就是要实现控制工作的第二个

目的。374

第二节控制工作的类型

按纠正措施的环节划分，管理控制有现

场控制、反馈控制和前馈控制。376

按控制原因或结果分类，则有直接

控制和间接控制。380

现场控制其纠正措施用于正在进行的

计划执行过程。现场控制是一种主

要为基层管理者所采用的控制工作

方法。管理者通过深入现场来亲自

监督检查、指导和控制下属的活动。

其主要的控制行为有：①向下级指

示恰当的工作方法和工作过程；②

监督下级的工作以保证计划目标的

实现；③发现不合标准的偏差时，

立即采取纠正措施。377

现场控制是控制工作的基础。一个管理

者的管理水平和领导能力常常会通

过这种工作表现出来。在现场控制

中，管理当局授予管理者的权力使

他们能够使用经济的和非经济的手

段来影响其下属。控制工作的标准

来自于计划工作所确定的目标、政

策、战略、规范和制度。在现场控

制中，控制工作的有效性取决于管

理者的个人素质、个人作风、指导

的表达能力以及下属对这些指导的

理解程度。其中，管理者的“言传

身教”具有很大意义。377

反馈控制将注意力集中于组织活动的

历史结果方面，即通过分析工作的

执行结果，将其与控制标准相比较，

发现已经发生或即将出现的偏差，

分析其原因和对未来的可能影响，

及时拟定纠正措施并予以实施，以

防止偏差继续发展或防止其今后再

度发生。377

反馈控制并非最好的控制，但它目前仍

被广泛地使用着。目前，在组织中

应用最广泛的反馈控制方法有如下

四种：①财务报告分析；②标准成

本分析；③质量控制分析；④工作

人员成绩评定。其中，最重要、最

困难的是“工作人员成绩评定”。378

前馈控制一种预先控制，是在活动开始

之前实施控制，即管理者运用最新

信息，包括上一控制循环中的经验

教训，对可能出现的结果进行预测，

然后将其与计划要求进行比较，从

而在必要时调整计划或控制影响因

素以确保目标的实现。378-379

前馈控制面向未来，克服了反馈控制中

因时间延迟所到来的弊病。反馈控

制是纠正式的，前馈控制则是预防

式的。

前馈控制的常见的工作内容：①人力资

源的前馈控制。②原材料的前馈控

制。③资金的前馈控制。④财政资

源的前馈控制。378-380

间接控制指根据计划和标准考核工作

的实际结果，分析出现偏差的原因，

并追究责任者的个人责任以使其改

进未来工作的一种控制方法，多见

于上级管理者对下级人员工作过程

的控制。间接控制并非普遍有效的

控制方法，它尚存在着许多不完善

的地方。

直接控制通过提高管理者素质，使他们

改善管理工作，从而防止出现因管

理不善而造成的不良后果的一种控

制方式。384其特点是通过培训等

形式，着力提高管理者的素质和责

任感，并在控制过程中实施自我控

制。

第三节控制工作的要求

1、控制系统应切合管理者的个别情况。

控制系统和信息是为了协助管理者

行使其管理职能的，因此，建立控

制系统必须符合管理者的情况及其

个性。2、控制工作应确立客观标准。

有效的控制工作要求有客观的、准

确的和适当的标准。3、控制工作应

具有灵活性。4、控制工作应讲究经

济效益。5、控制工作应有纠正措施。

6、控制工作应具有全局观点。

7、

控制工作应面向未来。388

第四节控制工作原理

反映计划要求的原理控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全

面、完整地反映计划要求，控制工

作就越有效。388

组织适宜性原理控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有

效。

控制关键点原理控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有

效。

例外控制原理管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有

效。

控制关键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必

须观察在这些点上所发生的偏差的

大小（特别好或特别差）。

直接控制原理管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就

越不需要间接控制。391

第十八章控制的技术与方法

第一节预算控制

预算用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明

预期的成果。预算控制是管理控制

中使用最广泛的一种控制方法。392 预算的含义⑴预算是一种计划。⑵预算

是一种预测，是对未来一段时期内

收支情况的预计。确定预算数字的

方法包括统计方法、经验方法和工

程方法。⑶预算是一种控制手段。

预算实际上是控制过程的第一步，

即拟定标准。预算是数量化的，因

此具有可考核性，有助于发现偏差

和消除偏差。预算可以到处更好的

计划和协调，并为控制提供基础，

这也是编制预算的基本目的。

392-393

预算的种类预算在形式上是一整套预

计的财务报表和其他附表。可以划

分为三大类：⑴运营预算。企业日

常发生的各种基本活动的预算。包

括销售预算、生产预算、直接材料

采购预算、直接人工预算、制造费

用预算、单位生产成本预算、推销

及管理费用预算等。其中最基本和

最关键的是销售预算。销售预算是

预算控制的基础。直接材料采购预

算、直接人工预算和制造费用预算

构成对企业生产成本的统计

393-394；⑵投资预算。在可行性研

究基础上，对企业固定资产购置、

扩建、改造、更新等编制的预算。

投资预算应当力求和企业的战略计

划以及长期计划紧密联系在一起

394；⑶财务预算。企业在计划期内

反映现金收支、经营成果和财务状

况的预算。主要包括现金预算、预

计收益表和预计资产负债表。预计

收益表（预计利润表）是企业财务

预算中最主要的预算表之一。财务

预算是各项经营业务和投资的整体

计划，因此也称“总预算”。394

预算的不足之处⑴容易导致控制过细，

束缚管理者的手脚；⑵容易导致本

位主义，以预算目标取代组织目标；

⑶管理者倾向于根据过去的费用来

编制预算，并习惯于使预算费用申

请数大于实际需要，这容易掩盖效

能的低下；⑷缺乏灵活性，这是预

算最大的缺陷。396

传统预算缺陷的纠正采用可变预算和

零基预算有助于克服预算的不足。

⑴可变预算。这种预算通常随着销

售量的变化而变化，主要应用于费

用预算。在实际中，可变预算主要

用来控制固定费用（成本）。⑵零基

预算。即在每个预算年度开始时，

将所有还在进行的活动都看作重新

开始，即以零为基础。根据组织目

标，重新审查每项活动对于组织目

标的意义和效果，并在费用-效益分

析基础上，重新排出各项管理活动

的优先次序，并以此确定资金和其

他资源的分配次序。397

第二节传统的非预算控制

深入现场一种最古老最直接的控制方

法，基本作用在于获得第一手资料，

这有助于管理者保持和不断更新自

己对组织的感觉，发现人才并激励

下属，创造良好组织气氛。当然，

管理者深入现场也可能使下属认为

这是对他们工作的干涉和不信任。

398-399

报告控制报告的主要目的是提供一种

如有必要，即可用作纠正措施的依

据的信息。对控制报告的基本要求

是：适时、突出重点、指出例外情

况、简明扼要。399-401

比率分析企业经营活动分析中常用的

比率分为两大类：

⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。

包括：

①资本金利润率(=利润总额/资本金总

额)。说明一定时期企业投入资本的

获利水平，是直接衡量企业经营成

果的尺度。资本金利润率高于银行

存款利率或债券利率，企业才能继

续经营下去；

②销售利润率（销售收入利润率=利润/

产品销售收入）、营业收入利润率

（=[利润+销售税金]/营业收入）；

③成本费用利润率（=利润/产品销售成

本或营业成本）。销售利润率、成本

费用利润率属于收益性指标，不受

生产规模大小的影响，可以比较企

业不同时期的经济效益；

以上三项指标属于评价企业盈利能力的

比率指标。