中国移动IDC维护管理规定-云计算资源管理分册-2016版
中国移动IDC维护管理规定云计算资源管理分册
(2016版)
中国移动通信有限公司网络部
二○一六年十二月
目录
第一章概述 (5)
第一节IDC云计算资源定义与构成 (5)
第二节IDC云计算资源的管理对象 (6)
第二章维护组织 (7)
第一节IDC云计算资源维护工作模式 (7)
第二节维护组织机构及职责 (7)
第三章维护工作内容 (10)
第一节资源管理 (10)
第一小节资源管理原则 (11)
第二小节资源需求和建设管理 (12)
第三小节资源申请和需求评估 (12)
第四小节资源分配和业务上线 (13)
第五小节资源运行评估及调整回收 (14)
第六小节资源流程管理 (15)
第七小节资产管理和日常维护 (15)
第二节故障管理 (17)
第三节性能管理 (19)
第四节安全管理 (19)
第五节投诉管理 (20)
第六节网络策略管理 (21)
第七节现场作业管理 (21)
第四章与相关专业的协同 (23)
第一节与传输相关专业的协同 (23)
第二节与网络相关专业的协同 (23)
第三节与机房空间资源相关专业的协同 (25)
第五章质量管理 (26)
第一节指标体系 (26)
第二节考核通报制度 (27)
第六章人员管理 (28)
第一节岗位配置 (28)
第二节人员技能要求 (29)
附录： (31)
附录一：私有云资源申请、变更流程 (31)
附录二：私有云资源回收流程 (32)
附录三：私有云系统割接流程 (33)
附录四：私有云故障处理流程 (34)
附录五：私有云投诉处理流程 (35)
附录六：指标体系说明 (36)
附录七：统一视图指标集 (37)
第一章概述
第一条为了规范中国移动IDC云计算资源的维护管理，合理、可靠、安全、高效地组织管理IDC云计算资源，确保IDC云计算资源有效满足上层应用对基
础资源的使用需求，有效提高基础资源的使用效率，充分发挥云计算高可
靠性、弹性扩展、快速部署等优势，特制定本管理规定。
第二条本管理办法适用于IDC云计算资源的维护管理，上层业务应用不属于本管理办法适用范畴。
第三条本管理规定按照《中国移动IDC维护管理规定》框架编制，未详尽描述部分参照《中国移动IDC维护管理规定》执行。
第四条各级维护管理部门应认真执行本规定。总部及各省公司应在本规定的基础上，结合实际情况编制实施细则，以确保中国移动IDC云计算资源安全、
可靠、高效地管理和使用。
第五条本管理规定的解释权和修改权属于中国移动通信有限公司网络部。
第一节IDC云计算资源定义与构成
第六条云计算资源由服务器、存储设备和网络设备等物理设备构成，通过硬件虚拟化、安全隔离、集中管理、灵活计量和弹性资源调度等技术将静态分配、长期固定的物理设备抽象为可管理、易于调度、按需分配的虚拟资源池，
向用户提供能按需灵活使用的各类IT资源。
第七条中国移动IDC云计算资源由中国移动规划建设，按照服务对象的不同可划分为公有云和私有云。
1.公有云：为中国移动外部政企和个人客户提供云计算服务的云资源池；
2.私有云：为中国移动自有业务提供云计算服务的云资源池。
第八条《中国移动IDC维护管理规定》中的各项管理规定，所涉及到的云计算资源如无特别说明，均特指私有云资源池，并统一使用“私有云”来简化对
中国移动IDC云计算资源的称谓。
第九条公有云资源池不在本规定管理范围内。
第二节IDC云计算资源的管理对象
第十条中国移动IDC云计算资源由统一运营管理的云资源管理平台系统和私有云资源池系统构成。
第十一条云资源管理平台由集中部署的云资源管理平台和部署在私有云资源池的远端模块构成，实现对全网私有云资源池内的各类IT资源进行统一
管理和集中维护。
第十二条私有云资源池系统由计算资源、存储资源、网络资源和其他资源池对象构成：
1.资源池计算资源：私有云资源池中所有提供计算服务的物理设备和逻
辑资源，包括但不限于X86物理机资源、虚拟机资源等。
2.资源池存储资源：私有云资源池中提供存储服务的物理设备和逻辑资
源，包括但不限于磁盘阵列、NAS、分布式文件存储、日志详单存储、
NOSQL数据存储、对象存储和数据备份等。
3.资源池网络资源：私有云资源池中提供网络服务的物理设备和逻辑资
源，包括但不限于路由器、交换机、防火墙、负载均衡、IP地址、网
络带宽、路由协议等。
4.资源池其他对象：私有云资源池中除计算、存储、网络之外提供的其
他服务资源，如虚拟化软件、DCOS、数据库服务、中间件服务等。
第二章维护组织
第一节IDC云计算资源维护工作模式
第十三条中国移动私有云的维护管理按照“一级管理，两级维护”的原则，在总部统一领导下，充分发挥总部一级云资源管理平台的管理支撑作用，
对全国的云资源池进行统一的监控、调度与管理，一级私有云、省级
私有云均需逐步纳入总部一级云资源管理平台。
第十四条总部网络部负责制定全网私有云的维护管理办法，并作为一级私有云的维护管理职能部门。各省公司网络部为各自管辖范围内省级私有云
的维护管理职能部门。各省公司、基地私有云维护部门统称为私有云
维护部门，负责各私有云的具体维护工作。
第二节维护组织机构及职责
第十五条总部网络部主要职责为：
1.负责组织制定全网私有云的维护管理规定，明确资源管理、故障管理、
性能管理、安全管理、日常维护等私有云相关流程制度和要求，监督
各省网络部和属地省公司私有云维护部门对维护规定的落实情况，对
各省的维护工作给予指导。
2.负责制定私有云运行质量指标体系和考核办法，定期检查私有云运行
质量，组织考核评比。
3.负责制定私有云网络组织、资源管理、局数据配置、需求和版本管理
相关原则，指导各省网络部和属地省公司私有云维护部门落实相关安
全要求。
4.组织制定私有云应急通信保障原则，制定一级私有云应急保障方案并
组织实施，指导各省制定省级私有云应急保障方案。
5.负责组织一级私有云、省级私有云纳入总部一级云资源管理平台。
6.参与私有云相关技术规范的编制工作，结合私有云实际运维情况提出
私有云相关技术规范的修订要求。
7.负责私有云重大故障和重大安全事件的管理。
8.负责为私有云的设备维护、优化和故障处理提供技术支援，指导属地
省公司私有云维护部门开展私有云的优化调整工作。
9.负责一级私有云资源管理，包括资源的分配、变更和回收。
10.对一级私有云的日常维护情况、故障处理、资源管理、性能管理及其
他维护工作进行监督、考核。
11.负责监督一级私有云的运行情况，对一级私有云重大、严重故障进行
实时监控和派单督办。
12.参与一级私有云建设和验收，参与一级私有云业务方案的制定和部署。
13.组织私有云维护人员的技术、业务交流与培训。
第十六条各省公司网络部主要职责为：
1.贯彻总部关于私有云维护管理规定，根据实际情况制定切实可行的维
护管理实施细则。
2.负责落实总部关于私有云运行质量管理要求，建立质量分析和质量监
督制度。
3.在总部的指导下，负责省级私有云资源管理、故障管理、性能管理、
版本管理、安全管理等维护管理工作。
4.参与省级私有云建设和验收，参与省级私有云业务方案制定和部署。
5.按照重大故障管理要求及时向总部上报省级私有云的重大故障。
6.定期组织维护技术人员的交流和培训工作。
第十七条私有云维护部门主要职责为：
1.在总部和省网络部的指导下，负责私有云日常维护、资源管理、故障
管理、性能管理、版本管理、安全管理、局数据制作等具体维护工作。
2.在总部和省网络部的指导下，制定私有云应急保障方案并定期演练；
一级私有云所在省参与总部组织的一级私有云应急演练。
3.在总部和省网络部的指导下，负责所维护私有云与总部一级云资源管
理平台的对接。
4.负责7×24小时实时监控私有云运行状况。
5.按照重大故障管理要求及时向总部和各省网络部上报私有云的重大故
障。
6.负责定期统计分析私有云的运行状况，在总部和省网络部指导下开展
私有云优化提升工作。
7.在总部和省网络部的指导下，完成私有云网络结构调整、资源管理、
局数据配置、私有云系统软件与补丁测试及装载等具体实施工作。
8.参与私有云建设和验收，参与私有云业务方案制定和部署。
9.定期组织维护技术人员的交流和培训工作。
第三章维护工作内容
第一节资源管理
第十八条私有云资源管理包括对私有云各类资源管理对象全生命周期管理，包括资源的需求建设、评估、分配、上线、变更、下线、回收以及维护
优化等工作，同时涉及软件版本管理、资料管理、备品备件和维保管
理等基础运维工作。
第十九条私有云在“资源需求和建设、资源评估、资源分配、资源回收和调整”
等方面存在三个主要主体责任方，计划建设部门、私有云维护部门、
业务需求部门。
第二十条“计划建设部门”承担私有云的建设职责。
1.负责定期征集各“业务需求部门”IT系统资源需求，结合私有云运行
情况，开展私有云各资源池的建设，牵头组织完成立项、设计和工程
建设相关工作；
2.负责提供各“业务需求部门”的项目投资计划（包括所占用私有云IT
资源建设成本），作为私有云IT资源的分配依据；
3.如果建设单启用私有云资源虚拟结算，“计划建设部门”负责编制私有
云按照建设成本核算的“资源服务目录单价”，作为业务系统资源申
请核算依据；
4.参与审核各“业务需求部门”的系统设计方案，评估方案和资源需求
类型、数额的合理性。
第二十一条“私有云维护部门”承担私有云运营、运维职责。
1.负责根据“计划建设部门”发布的“业务需求部门”的项目投资计划，
受理各“业务需求部门”提出的私有云资源申请需求，并根据实际资
源分配情况核算业务系统占用的私有云硬件投资数额；
2.参与审核各“业务需求部门”的系统设计方案，评估方案和资源需求
类型、需求数额的合理性，并实施资源配置，协助业务系统部署上线；
3.负责评估私有云上部署的各“业务需求部门”应用系统占用资源的利
用率情况，对所占用资源实施变更或回收。
第二十二条“业务需求部门”为私有云资源使用单位。
1.负责根据自身业务需求进行系统立项，按照分布式架构规划上层应用
软件，根据私有云架构组织制定业务设计方案；（由计划建设部门负
责的项目由计划建设部门牵头完成项目立项和方案设计工作）
2.负责组织包括计划建设部门、私有云维护部门、设计单位、集成商等
相关单位进行设计方案会审，根据运营维护要求完善设计方案，与各
部门就项目资源分配达成一致方案；
3.负责在业务部署上线后，维护业务操作系统及其之上的应用软件，保
障私有云监控代理软件的运行状态，配合“私有云维护部门”根据业
务系统实际资源利用率情况对资源占用进行调整和优化；
4.负责所申请的主机资源的操作系统及业务应用的安全管理，配合安全
检查，并对不符合要求的主机或应用系统进行整改；
5.负责依照公司私有云发展规划实施包括但不限于业务系统云化、容器
化架构改造，逐步减少小型机的使用，积极采用业务系统分布式架构，
业务系统尽量以虚拟化方式部署，在私有云具备DCOS环境后，应配
合进行业务系统容器化架构改造和部署，进一步提升资源利用率和开
通效率。
第一小节资源管理原则
第二十三条业务系统使用云资源采用“预先评估，按需申请，自动伸缩，空闲释放”的原则，通过建立资源需求分析评估模型、资源使用情况后评估、
资源分阶段配置、资源预算管理、资源回收等方式，实现各类私有云
资源的科学管理，最大化地提高云资源池的效率，发挥私有云的规模
效益。
第二十四条私有云维护部门应不断完善资源管理水平，完善相应支撑手段，提升资源利用率，提升各类资源对于上层业务的支撑能力。
第二十五条私有云维护部门应持续关注私有云各类资源的维护优化工作，应通过
代理软件、资源管理软件接口上报等方式对已占用的私有云资源使用
情况进行监控、统计和后评估，在资源即将用尽或不能满足业务需求
时应进行预警，并进行相应的优化调整，在业务系统因业务量萎缩、
退网等情况下进行资源回收，并提出私有云资源管理建议。
第二小节资源需求和建设管理
第二十六条“计划建设部门”定期（建议提前6-12个月）向各“业务需求部门”
提出规划期内IT资源使用需求调查，各“业务需求部门”反馈规划期
内本单位各个项目资源使用需求。“私有云维护部门”定期向计划建设
部及业务需求部门通报私有云资源使用情况。
第二十七条私有云资源池建设应保证一定量冗余，“资源池建设部门”应保证在资源池利用率达到指定门限（原则上>70%）时，启动应急扩容工程。
第二十八条“计划建设部门”根据收集的各“业务需求部门”资源需求，结合“私有云维护部门”提交的私有云资源使用情况报告，组织相关单位进行
建设需求评审，开展私有云各个节点的建设，牵头组织完成立项、设
计和工程建设相关工作，并移交“私有云维护部门”进行运营管理。
第三小节资源申请和需求评估
第二十九条业务需求部门申请分配私有云资源，需同时具备两个前提条件：（1）该系统属于当期计划建设部门的“项目投资计划”内的项目。（2）该
系统的IT资源需求在私有云当期计划建设部门的需求调查阶段已经
申报并作为当期私有云建设依据。如不能满足上述条件（1）或（2）
的项目均属于“计划外需求”项目，对于“计划外需求”项目申请资
源流程说明如下：对于不满足上述条件（1）的项目，需请私有云计划
建设部门参加设计方案评审会，并在会议纪要中明确评审意见和该项
目占用的私有云IT资源建设成本，根据评审意见开展后续流程；对于
不满足上述条件（2）的项目，若私有云仍有冗余资源可以满足，则按
后续流程经评估后予以分配，否则计划建设部门将其作为私有云下期
工程建设需求依据。
第三十条“业务需求部门”业务系统申请私有云IT资源，需提前通过计划建设部门立项并批复通过。立项文件中需要详细陈述本项目IT硬件资源通
过一级私有云或省级私有云予以满足。
第三十一条“业务需求部门”在获得立项批复后，按照私有云架构规划上层应用软件，组织制定业务设计方案。
第三十二条“业务需求部门”负责组织包括私有云计划建设部门、维护部门、设计单位、集成商等相关单位进行设计方案会审，明确项目来源、业务
容量估算、IT资源需求和系统逻辑拓扑，通过完善设计方案，确保系
统IT资源需求合理，设计方案符合私有云网络架构、安全域划分、容
灾安全设计和私有云的其他运营运维要求，各方就项目资源分配达成
一致方案。
第三十三条“业务需求部门”向私有云维护部门进行私有云资源申请，并抄送计划建设部门，申请材料中需包含立项批复文件、项目设计方案、资源
申请等内容。
第四小节资源分配和业务上线
第三十四条“私有云维护部门”收到“业务需求部门”的资源申请后，根据方案评审会达成的资源分配方案，启动资源配置工作。
第三十五条“私有云维护部门”应在规定的工作日内完成资源配置并交付“业务需求部门”。
第三十六条资源配置完成以后，“业务需求部门”项目负责人牵头项目集成商、设计院，完成系统的部署和测试。“私有云维护人员”配合完成网络配
置、存储划分和数据制作，解决已分配资源存在的问题，确保云资源
正常运行，双方共同完成系统上线运行。
第三十七条业务系统正式上线前，“私有云维护部门”应与“业务需求部门”通过召开业务上线沟通会等形式，就接口人、基础配置信息进行核对和交
接，明确维护分工界面以及责任和权利，确保各项支撑工作高效开展；
“私有云维护部门”应根据维护管理规定，对业务系统安全加固、漏
洞扫描、Agent安装、4A接入等情况进行审查，明确系统符合入网条
件后业务需求部门方可启动业务上线；业务上线后，“私有云维护部
门”将持续进行相关合规检查和监控，发现问题并通知“业务需求部
门”及时处理恢复。
第三十八条“私有云维护部门”在资源池上的部署业务系统时应满足“跨集群、跨宿主机”的原则，通过选择不同的资源池集群、不同的宿主机，同
时以备份手段做为补充，保障资源可用性。
第三十九条“业务需求部门”在设计业务架构时要实现关键业务冗余部署，保障业务连续性。
第五小节资源运行评估及调整回收
第四十条“私有云维护部门”对各个业务系统已占用的私有云资源使用情况进行监控、统计和后评估，在资源即将用尽或不能满足业务需求时应进
行预警，并根据“业务需求部门”的申请进行相应的优化调整。
第四十一条“业务需求部门”结合业务系统运行情况可以提出资源变更申请，“私有云维护部门”评估系统资源利用率情况和私有云资源余量，审核通
过后予以实施。
第四十二条业务系统因业务量萎缩、退网或调整等原因造成资源闲置，应由“私有云维护部门”与“业务需求部门”共同协商启动资源回收流程。
第四十三条私有云资源调整回收的四种情况：
1.“私有云维护部门”定期召集所有业务需求部门，对管辖的业务系统
进行存在必要性评估，对于评估认为不需要继续使用的，向“业务需
求部门”提出回收该部分资源的建议，双方制定具体资源回收方案，
维护部门执行资源回收操作；
2.“业务需求部门”根据市场动态、公司最新发展动向、上级部门相关
要求评估认为不适合继续使用的云业务，则由“业务需求部门”及时
发起下线流程申请；
3.云平台安全组进行不定期业务安全抽检，发现存在无法弥补型安全隐
患或不符合公司安全管理要求的服务，由云平台安全组向业务管理部
门发起下线处理建议，并抄送给云业务需求部门知晓，达成一致之后
由业务管理部门进行下线处理；
4.“私有云维护部门”对云平台资源使用情况进行资源统一管理，原则
上单台计算资源月均CPU及内存利用率过低，应对业务使用资源进行
调整或回收。
第四十四条业务系统下线后要求执行“资源回收，再分配”过程。“业务需求部门”
不能将下线的主机等资源直接划拨其他业务系统使用，应保证业务系
统与资源数据对应关系的准确性，由私有云管理部门进行定期抽查并
进行相关考核。
第四十五条私有云中业务下线或迁移时，所有相关资源要同步下线，数据资料同步变更。业务迁移时，各资源管理人员可为资源制定一个保留期限，
到期后进行资源回收。
第六小节资源流程管理
第四十六条资源申请流程：业务系统需要占用新的计算、网络、存储、数据库、中间件、备份等私有云资源时，相关需求部门应启动“资源申请流程”，
流程包括“申请、审批、配置、测试、归档”等环节。资源申请流程
图见附录一。
第四十七条资源变更流程：业务系统需要对已占用资源的相关配置进行变更且不占用新增资源时（如安全策略调整、网络配置调整等），相关需求部门
应启动资源变更流程；变更流程包括“申请、审批、配置、测试、归
档”等环节。资源变更流程图见附录一。
第四十八条资源回收流程：业务系统退网、下线或不满足私有云整体运营要求时，应启动“资源回收流程”；业务系统“退网、下线”由业务部门主动发
起流程，“不满足私有云整体运营要求”由“私有云维护部门”发起流
程。私有云资源回收流程包括“发起、评估、启动、审核、回收、确
认、归档”等环节。资源回收流程图见附录二。
第七小节资产管理和日常维护
第四十九条资源生命周期管理：“私有云维护部门”应建立私有云“基础设施、虚
拟化资源、服务实例”等的物理和逻辑资源的生命周期管理流程，对
私有云物理、逻辑资源以及实例等进行全生命周期管理。
第五十条割接管理：“私有云维护部门”应制定完善的私有云割接、升级、调整等操作实施方案，尽量降低对上层业务系统的影响；对于可能影响上
层业务系统的各类操作，应全面评估操作影响，并提前通知相关业务
部门具体操作计划安排，在相关业务部门同意后方可执行操作。私有
云系统割接流程见附录三。
第五十一条变更管理：“私有云维护部门”应通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有变更和发布、部署管理，正确引导和管理变更请求；评估变
更的风险，并制定风险的应对措施；变更和变更实施得到正确记录，
并提供审核统计；减少或者消除变更对系统和服务带来的风险和影响；
控制变更过程，使变更高效完成，对服务质量影响最小。
第五十二条监控管理：“私有云维护部门”应提供对基础设施、虚拟资源、实例、进程以及上层应用系统的监控能力，周期性将关键性能指标、资源池
容量信息通过标准接口上报至上级管理部门。
第五十三条备份管理：“私有云维护部门”应提供数据库、操作系统、业务数据、配置文件、日志文件等数据备份能力，备份频度、保留周期要符合集
团下发的相关要求，集团没有明确要求的系统根据业务的必要性与“业
务需求部门”协商确定。
第五十四条基础资料管理：“私有云维护部门”应集中存放和管理私有云项目资料、交维资料、技术文档、管理办法、应急预案、作业计划、配置备
份等文档资料。
第五十五条配置管理：“私有云维护部门”应负责集中存储和管理资产软硬件版本、license信息、维保信息等信息。
第五十六条备品备件管理：应遵循“统一管理、统一调配、统一存储、资源共享”
的原则，备品备件台帐中应详细记载进出库设备名称、属性代号、规
格、数量、位置编号、进出库时间、经办人等，备品备件管理员应定
期盘点，并动态随时反映。
第五十七条软件版本管理：私有云维护部门根据集团公司公布的一级设备软件版本和软件补丁入网情况，结合本省情况向网络部提出软件版本升级需
求，在集团公司发布入网许可的前提下，组织维护部门进行本省软件
版本升级，维护部门应控尽量制私有云中软件版本的数量。
第二节故障管理
第五十八条私有云维护部门应建立完善的私有云故障管理体系，加强私有云故障响应和处理能力，提升私有云运行质量和维护水平，降低对业务系统
的不良影响。按照职责分工，私有云资源池层面的故障由私有云维护
部门牵头处理，业务应用层面的故障由业务部门牵头处理。
第五十九条因上层业务应用系统发生故障导致私有云资源池正常运行受到影响时（例如因业务系统中毒产生大量异常网络流量影响私有云资源池其他
业务网络通信），所属业务负责部门应配合私有云维护部门立即修复，
消除对私有云资源池其他系统产生的影响。
第六十条私有云故障管理中故障分类分级、故障时间定义等以《中国移动IDC 维护管理规定-总册》要求为准。
第六十一条各资源管理软件关键模块、功能故障导致资源使用异常或资源管理功能异常；
1.私有云下辖核心交换机、汇聚交换机、接入交换机、负载均衡器、IP
专用承载网出口路由器、CMNet出口路由器、CMNet出口防火墙等关键
模块、功能故障，导致业务受阻；
2.私有云下辖虚拟防火墙（池）或虚拟交换机（池）整体故障退出服务
或关键功能故障；
3.私有云下辖存储设备、存储光纤交换机关键模块、功能故障，导致业
务受阻；
4.私有云管理平台关键模块、功能故障；
5.资源池管理模块至私有云管理平台管理接口故障；
6.私有云下辖其它关键硬件设备或系统功能故障，导致上层业务应用受
影响或存在较大风险；
7.除上述情况外，私有云维护部门可根据实际情况对严重故障进行补充。第一条私有云一般故障：除重大故障和严重故障外的其他故障为一般故障。
第六十二条由于私有云系统与上层业务应用关系较为密切，维护人员应关注私有云故障对上层业务的影响情况；对于影响上层业务应用的故障，应立
即通知业务部门相关情况，并按照“优先抢通业务”的原则协同业务
部门进行故障处理和业务恢复，避免故障影响进一步扩大。
第六十三条故障处理完成后，应由私有云维护部门组织各相关专业对故障进行深入分析，并及时输出故障报告。故障报告至少应包括故障发生时间、
处理时长、影响范围、处理过程、故障原因、整改措施等内容。
第六十四条私有云故障处理流程见附录四。
第六十五条私有云通信保障：
1.集团网络部和各省网络部分别组织各级私有云维护部门，联合网络、
传输、动力等其他相关专业共同编制、修改保障方案。保障方案至少
应包括保障的时间、人员、范围、目标、措施等内容。
2.保障方案应根据保障任务的要求和现网情况进行修改，如涉及容量性
能等方面需求，则应协同计划、工程部门做好私有云资源的建设和调
度。
3.私有云维护部门以及相关专业、涉及部门根据保障方案开展保障工作。
4.保障结束后，由私有云维护部门在规定时间内，向维护管理部门输出
保障报告，报告至少应包括时间、地点、人员、保障结果、重要事件
等。
第六十六条应急预案和演练：
1.集团网络部和各省网络部分别组织各级私有云维护部门，联合网络、
传输、动力等其他相关专业共同编制、修改应急预案。应急预案应根
据私有云组网结构、承载业务等现网变化情况同步进行更新。
2.私有云应按照应急预案制定定期演练计划。各专业应按计划，制定演
练方案，开展应急演练工作。演练方案至少应包括时间、地点、人员、
目标、触发条件、影响范围、演练步骤、回退步骤、业务验证等内容。
应急演练需提前通知业务需求部门，在征得业务需求部门的同意后方
可实施。如演练过程发生故障，则应立刻中断演练，执行回退方案。
3.应急演练结束后，应由私有云维护部门在规定的工作日内，向维护管
理部门输出演练报告，对演练方案、演练过程、演练结果等进行总结。
第三节性能管理
第六十七条私有云性能管理是对私有云资源在运行状态下的关键指标数据进行监控和展示，使维护人员能及时发现系统异常并产生预警，实现主动运
维、主动管理。
第六十八条网络部负责组织私有云维护部门，建立并维护私有云资源池完整的性能指标体系，定义关键性能指标，制定采集标准，定义数据分析算法；
私有云维护部门根据实际情况扩展指标集，形成性能评估模型。私有
云资源池标准性能指标包括但不限于：CPU利用率、内存利用率、磁
盘空间利用率、端口利用率等。
第六十九条私有云维护部门应定期对资源池性能状态进行分析，定期向计划建设部门和业务需求部门通报各指标状况。
第七十条云资源管理平台应能够采集私有云资源池内存利用率、CPU利用率、磁盘空间利用率、网络设备端口利用率等标准化性能指标，能够实现
资源池性能预警、性能趋势分析、系统健康度评估等，应充分利用大
数据分析手段，进行性能数据可视化分析，并提供性能优化建议。
第七十一条云资源管理平台应能够满足一定性能指标要求，以保障业务和服务质量，主要的性能指标应包括并发处理能力要求和请求响应时延；云资
源管理平台同时应满足电信级可靠性、可扩展的要求，保障为用户提
供长时间不中断的、可用的服务。具体要求参照《中国移动私有云资
源管理平台设备规范3.0.0》。
第七十二条综合考虑全网资源池使用管理的灵活性和IT资源集中化要求，各省应按照统一接口要求收集属地资源池内所有IT资源配置和使用情况，以
标准接口方式将相关信息上报到总部节点，形成全网IT基础资源统一
视图。
第七十三条私有云维护部门应将设备性能指标状况纳入设备后评估考核依据。
第四节安全管理
第七十四条私有云资源池的安全防护内容包括：物理安全、网络安全、系统安全、
数据安全等方面，具体要求参见《中国移动IDC维护管理规定-网络安
全分级防护管理分册》和《中国移动IDC维护管理规定-数据安全管理
分册》。
第七十五条私有云所承载业务的操作系统及业务应用的安全管理由业务部门负责；业务部门应配合维护部门在系统上线前进行基线安全检查，并对
不符合要求的主机或应用系统进行整改。
第五节投诉管理
第七十六条私有云向上层业务提供各类IT资源服务，当IT资源服务出现异常导致业务系统受影响时，业务维护部门可通过相关系统向私有云维护部
门发起投诉。根据投诉原因可将投诉分为以下三类：
1、故障类：业务部门认为私有云为业务提供的相关IT资源发生异常
或故障，导致业务的运行和维护受影响。
2、性能类：业务部门认为私有云提供的各类资源无法满足业务运行
的性能需求，导致业务性能下降，需进行相应优化、调整或扩容等。
3、功能类：业务部门在使用私有云管理平台、资源池管理平台或各
类云资源过程中发现相关功能不满足使用需求（如功能异常或不具备
相关功能等）。
第七十七条投诉根据其重要级别可以分为一级（紧急）投诉、二级（重要）投诉和三级（一般）投诉。
第七十八条一级投诉：上层业务系统严重受影响，且业务全阻或者严重降质；
第七十九条二级投诉：上层业务系统受影响，但业务未全阻或未严重降质；
第八十条三级投诉：未导致业务运行直接受影响，但存在潜在风险或影响业务维护工作，若不进行及时处理将导致影响加剧。
第八十一条在下述情况下，业务部门可酌情提升投诉级别，加快投诉处理进度：
1、业务受影响的程度加重，满足更高级别的投诉标准时，应根据对
业务影响情况派发对应级别投诉；
2、多套业务系统同时出现类似的问题时，可在原投诉级别基础上提
升一个级别；
中国移动战略分析
一、解释下列概念 1.五步决策制定程序 ?确定问题与不确定性 ?获取信息 ?预测未来 ④选择方案做决策 ⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集 就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派 成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。
5.主要成本 是所有直接生产成本。 6.加工成本 是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析 敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库 单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统 成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理
作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。 11.产量成本法 因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线 学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线 是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。 14.累积平均时间学习模式 在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。 15.边际单位时间学习模式 在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
年中国移动通信各省市公司经营业绩考核管理办法
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）
目录
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低
于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分： 当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
中国移动战略管理分析案例
中国移动 1公司简介 中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。 中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8号段）”和“159”。中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截止到2005年底，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2.4亿户，与206个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与101个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，国际及台港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。 中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是
中国移动企业级大数据中心建设指导意见V1.1(终版)资料
中国移动企业级大数据中心建设指导意见 为进一步提高中国移动互联网战略的服务能力，对驱动企业管理的精细化、智能化，对外提供信息服务型产品，实现大数据开放后的运营和服务提升，公司决定在全国围实施中国移动企业级大数据中心建设工作，通过整合全公司数据资源，盘活数据资产，助力公司第三条曲线的拓展，以服务“增效、外增收”的整体企业战略，保证中国移动在激烈市场竞争中的可持续发展。 一、建设要求与重点 企业级大数据中心作为中国移动唯一、统一的数据采集、处理、服务和运营的平台，通过“统一采集、统一存储、统一管理、统一运营和统一服务”，形成集团及各省市公司“多节点”、“网状网”形态的数据和服务共享能力；具备独立机构以承担平台建维、数据交换、资产管理、应用开发、数据服务和数据运营职责。为企业、外部客户提供“按需”的服务能力，辅助企业决策，彰显数据价值。 企业级大数据中心的建设要求包括三方面： （一）建好组织：建立相对独立的、专业的企业级大数据中心管理机构，立足公司全局，全面负责企业级大数据平台的规划、建设、运维，以及数据资产管理、产品开发和数据运营等职能。 （二）搭好平台：企业级大数据中心满足中国移动全部数据“统一采集、统一存储、统一管理、统一运营、统一服务”的要
求，实现逻辑集中；全部数据的采集、处理和存储分布于多个节点，进行物理分散，同时实现关键数据资产的异地容灾备份。 （三）做好服务：企业级大数据中心能为集团各部门、专业基地（位置等）、专业公司（咪咕、互联网、政企、在线服务、物联网等）、各省公司及外部行业提供灵活的“按需”服务。 二、建设重点 企业级大数据中心建设重点要求如下： （一）企业级大数据中心的能力要求 为了承接大数据中心的基础平台管理、数据交换、资产管理、应用开发、数据应用、数据运营六个职责，在大数据平台技术架构层面提供数据基础服务能力、系统平台管理能力、数据资产管理能力和应用共享开放能力四个部分： 数据基础服务能力：数据基础服务能力是大数据平台的基础，包含数据采集功能、数据存储运算功能、数据交互功能。数据采集需包括来自BSS、OSS、MSS的基础数据、来自于用户上网行为的DPI二次解析数据以及来自外部的第三方数据的数据采集。数据存储运算功能可根据数据类型及应用采用不同类型的数据库技术实现对不同价值、规模、时效性的数据差异化存储和运算。数据交互功能是实现不同形式的数据存储之间的数据交互。 系统平台管理能力：大数据平台需具备系统平台管理能力，提供对大数据平台的软件和硬件资源的管理，包括诸如资源管
中国移动薪酬管理现状分析
毕业设计 中国移动薪酬管理现状分析
目录 一、中国移动薪酬管理现状分析 (2) (一) 公司薪酬管理现状 (2) （二）公司薪酬管理存在的问题 (2) 二、薪酬管理制度改进 (5) （一）全面薪酬战略 (5) （二）薪酬体系设计的目标 (5) （三）薪酬体系设计的原则 (6) （四）薪酬水平的决定因素 (6) （五）主要薪资形式的实施办法 (7) （六）试用期薪酬规定 (8) （七）加班工资规定 (8) （八）薪酬支付办法 (8) 三、公司总体薪酬体系的设计 (8) （一）薪酬等级的确定 (9) （二）薪酬政策线 (9) （三）薪酬结构设计 (9) （四）三类岗位的工资方案 (10) （五）员工福利规划 (11) （六）薪酬调整办法 (14) （七）薪酬预算与控制 (16)
四、总结 (17) 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多
中国移动、中国联通、中国电信三大通信行业差异化战略分析
中国移动、中国联通、中国电信三大通信行业差异化战略分析 随着中国经济的发展，特别是加入WTO后,国内电信业将面对全球通信企业的挑战。中国的产业信息化也从根本上推动了通信行业的发展。电信业重组后最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景，根据自己已有的网络资源和客户资源，开展基于全业务的差异化服务？固网与移动的有效融合已成为电信产业发展必然趋势，这一产业趋势导致的根本性转变就是要求运营商从战略到业务的转型。 当中国电信获得移动业务后，借助多重业务捆绑以及原有固网业务移动化的发展契机，提高其整体的竞争力和品牌形象成为核心；也就是说，中国电信需要在固网与移动网络融合而衍生的数据业务上下功夫。中国移动在获得全业务牌照后，将需要改变基础业务较为单一的局面，完成从“移动信息专家”到“综合信息专家”的转变。而中国联通则更加复杂，不仅面临业务层面的融合，还面临组织结构的融合，未来联通需要通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力，并通过组织调整等加强内部管理，从而增强企业的综合竞争力。 国内三大通信行业的差异化战略已经从以前的电信主导宽带和固话，移动主导移动电话，联通主导基础网络，逐渐变为现在的多方位业务全面发展。电信开始推出3G手机移动电话，联通也推3G 以及融合以前的网通的宽带业务，移动则收购了铁通，也大摇大摆做起了宽带业务，并且收费也是相当便宜。 大体上，通信行业可以从以下三点来分析其差异： 一、品牌形象。 品牌是企业至关重要的无形资产。而驱动这种资产的关键因素是品牌形象。品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法。进而影响和决定着人们的品牌购买和消费行为。我国一位著名的经济学家曾经指出：“市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。因此，品牌就是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业在社会主义市场经济竞争环境下能力的综合表现，名牌不仅有巨大的市场开拓力，还有强大的人心征服力，一旦消费者的心被征服，名牌就可以长久的占领市场。” 中国移动的这点就做得很到位，在移动这个大品牌下面又分了很多个小品牌，比如说动感地带，神州行，全球通，等等。而其中每一个品牌所针对的消费群体也有所不同。动感地带的客户群主要是学生群体以及追求时尚的年轻人，套餐花样百出，资费实惠；神州行针对的是大部分的老百姓，方便简单易行，计费简单可靠，每月消费不多；而全球通则是提供给高端客户，满足客户的一些比较高端的需求，比如出国或者经常出差之类的，通常情况下每月的话费都比较多。像动感地带找周杰伦代言，神州行葛优代言，对产品的形象定位就比较准确，给消费者留下一个很深的固有印象，品牌也就比较成功了。还有联通旗下的品牌新势力啊，电信的天翼等等。 二、价格差异。 随着国内电信业竞争形式的变化，行业利润和产品价格一直处于下降趋势，如何保持好的企业
中国移动国际信息港IDC
中国移动国际信息港IDC 一、国际信息港基本情况： 中国移动国际信息港：简称国际信息港，是迄今为止中国移动集团公司最大的土建项目。 ■区位：位于北六环和京藏高速交界处，昌平区中关村国家工程技术创新基地内，至金融街总部38公里，至机场45公里，至管理学院25公里 ■规模：总用地1322亩，净用地894亩，共分9个地块远期建筑规模达130万平方米。近期建设规模约41万平方米，包括研发中心、数据中心、呼叫中心和学术交流中心等。一期工程建设规模6.5万平方米，主要包括数据中心、通信机房和实验室等。 ■工程建设特点:通信机房全专业系统集成,高科技与高可靠性机房设施,实现并超越绿色节能设计目标 ■机柜资源：共计约2000个可用机柜。 ■华速数据作为移动内容引入服务商，移动4G\全网IDC服务商，独立运营移动国际信息港IDC，为客户提供高标准专业化的IDC服务。 二、建筑结构： 1.公寓式模块化设计：独立的供电系统、独立的精密空调专设区、独立的安防监控系统，符合国家A类机房规范标准 2.建筑结构安全等级一级，建筑物耐火等级一级，屋面防水等级一级，机房楼抗震8级，各防护区之间隔墙耐火极限达到或髙于国家规范标准要求參机房承重10 kN/平方米，电力电池室20 kN/平方米。 3.二层层高5.1米三四层层高 4.8米;二层净高约3.6米三层净高约3.4米；架空地板高度600mm、750mm (髙密度机房) 4.气流组织方式：地板下送风，上回风，封闭冷通道 5.走线方式：采用强弱电分开的上走线方式 三、网络配置： 北京移动IDC核心网络采用全冗余结构设计，全年网络可用性高达99.99% ,北京移动的高品质IDC机房采用20G冗余链踣独立上联至中国移动骨干网，并与北京省网直连充分保证客户数据传送高速、安全、IDC机房以104G 带宽冗余上联至中国移动骨干网核心节点及北京移动省网骨干节点，为客户提供充足的带竟，保证各类网络应用畅通无阻。 四、电力配置: 1市电供应：4路不同局向lOOOOkw市电高压电专线供电，供电十分充足?柴油发电机：n+1台配置髙性能柴油发电机组，提供24小时无限制的供油机制 2.UPS ：独立的UPS供电系统，2N冗余系统(双总线冗余系统） 3.后备电池：双总线UPS系统中每套UPS配置的储蓄电池组，机房满载后备时间30min 參机柜供电：双路电源供电，每列机柜配2台配电列头柜，分别给机柜A/B两路供电，提供可靠双路供电，可在机房每列机柜的列头柜到每个
中国移动现行薪酬管理体系的评价
、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬 体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上，目前从世界范围来看，该体系仍被较为广泛运用。 （I）薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估，将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级，以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级, 分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 取役怦估] , _________________ J*^^******-新酥数抑;分忻 1惯ittT $ ￡胴怡 r谥仝占 图1.2
图1.3 (2) 薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资！奖金！福利！期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分 工畫 奖金 福利- 二 国彖规定福利. 公司自定福利 It 刼*S
单位: 固定工资设计遵循以下基本原则： ?保障员工基本生活水平。 ?各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ?合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围 ?与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示: 表1.1固定工资标准表 元/月 |> ■'僭 -4工丄 -+ - _r -4-b .1 -?* 去 ?■ TP I T ■ B -Jl < E -IL 7 h * 八 ￡ h R. H J-L r 亠?r “ TL R! ■R.ri JHL H C b TP F ■~tra 呻 ■ru ■ M ■ n * ■ ■^jP - A ■ rs A 3.rX A 、?J ift. Meli Eg E M J. C "K "7 ：l dBi T J M TrOI. J-K pm -<1 H H TPK 1.11 -y-iTBX T a*C T WU-^1 M -X -■ H-'l ■ M 3 V M > ■■? M *-?-O ? I 茨 IHI M N! up ” ■ ■ J i_r 注二 u |i “ >i 3 R rp 1 u | ana n 4 n* B M. R $ ■ C F jn r 奇“ * 亍.fC U 首■"H ■? U | 4 |i a< g | T -Hi | |j p 〒 I 7 ri b-- ? |l H T..BT. ■ ? IT -1.BV 上 h V Tl T 、R T li 1 -W al. T ：■宁 H —I .、h ￡ b .ACE ■ FP 1. a. ：li M ■ ■ K>3 ■ Mi E K :■ ~r* ■ -a <_￡ ■丘二 ^2 I KI ii ■3 hpz N 卫 f ** AN 1 -r N —4 I -II > M S-l _■工 ^r-4—■ H 于于.T M ；W -4 fc M 小 2 p X 誌. =■ X -* r 弋p r ■■』 j ■ h fiL ? i-O ~? ■ 3 ? HF ■< F P e Ki si n pi * V EF ~T ? T -■ a ■ 1 R 、"11 H ■ k FT I e e* r ■% TFTF 3. ? 3-K a ? B > -■■ a ■ j TF -■ J — E -■ —r n -a T -■ 1 -I -*■ Kf I T ?*a 中国移动客户服务KPI考核机制及效果 导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不 “这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。 类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。 中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。 一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革 2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。 2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。 2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。 2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。 2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。 2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。 二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化 慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001 中国移动公司薪酬管理 体系设计书 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多 现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。 （2）没有引导员工重视技能和能力的提高 现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他 就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。 （3）不利于员工的职业发展和岗位轮换 在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。 (4)薪酬未能充分体现员工风险与责任 不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。 （5）福利项目设计不合理 一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。 （6）薪酬体系不够灵活,适应性差 现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬 中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办 法 中国移动(香港)有限公司内地运营子公司经营责任制考核方法（200 0年） 为了引导中国移动(香港)有限公司内地运营子公司（以下简称子公司）加大生产经营治理，提升服务质量，同时促进治理效率的提升，制造良好的经济效益，按照中国移动(香港)有限公司和子公司工作实际，制定本经营责任制考核方法。 一、考核指标体系 否决及扣分指标 通信案件、职工因公责任死亡及火灾事故。 二、考核方法及计分标准 为提升企业价值，结合投资者对公司的要求和期望，本考核方法从各子公司的经营业绩指标值规模对公司整体的奉献大小，投资者预期的打算值的完成情形及经营治理水平、效率的提升等三个要紧方面考核要紧经营业绩指标的完成情形，并按照指标的综合程度和有关性上的不同特点，突出经济效益的考核重点，进行考核分值的分配。 （一）考核指标 1、效益指标（40分） （1）运营收入（10分） 该项指标分三个部分进行考核计分。 考核运营收入规模，满分为4分，计分公式为： 子公司该部门得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 注：A指标为介于90％－100％间的一个调剂值，由中国移动(香港)有限公司按照每年各个子公司实际完成情形确定，以下同。 考核运营收入打算完成情形，满分为3分，完成打算98％以上的，得3分，95-98%的得2分，90－95％的得1分，90%以下得不得分； 考核运营收入增长率三年算术平均数（按考核当年及过往两年的算术平均数运算，以下同），最高的子公司名次为1，得3分，依此类推。该部分计分公式为： 子公司该部门得分＝ 名次值 本年子公司数目（2）EBITDA（12分） 指标运算公式： EBITDA=运营收入－运营支出＋折旧＋其他业务利润＋资产减值预备EBITDA收入率= 本年EBITDA完成数×100％ 本年运营收入 考核EBITDA完成数增长率三年算术平均数，增长率最高者名次为1，得4分，依此类推。 计分公式为： 子公司该部门得分＝本年子公司数目＋1－子公司该指标排名次值 ×4 本年子公司数目 考核本年EBITDA收入率，该指标值最高者得4分。计分公式为： 子公司该部门得分= 子公司该指标完成数×4本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核EBITDA收入率完成打算情形，凡达到打算值98％以上的得4分，完成打算值95－98％的得3分，达90－95％的得2分，低于打算值90％的不得分。 （3）净利润（12分） 该指标分三个部分进行考核计分。 考核该指标数值大小，计分公式为： 子公司该部分得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核该指标打算完成情形，满分为4分，完成打算值98％以上的，得4分，95－98％的得3分，90-95%的得2分，90%以下的不得分；考核该指 一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。 (l)薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 图1.2 图1.3 (2)薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分。 固定工资设计遵循以下基本原则: ·保障员工基本生活水平。 ·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。 ·与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示： 表1.1 固定工资标准表单位：元/月 浮动工资设计原则： ·团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。 ·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。 ·以固定工资作为计算基数。 计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效 奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时,奖金系数高;反之则反。 中国移动公司绩效考核 体系设计书 一、绩效考核体系设计背景分析 （一）选题背景 2002-2013年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。 （二）公司简介 中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动公司已经建成一个覆盖围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。 （三）公司主营业务 公司主要经营移动通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP及互联网接入服务；具有移动通信、IP和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、三方通话、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国同行业领先水平。 （四）企业文化 中国移动公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。 （五）组织结构 图1.1 中国移动公司组织结构图 （六）组织战略 2011-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过 【竞争策略】中国移动核心竞争力战略研究报告(doc 122页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑 中国移动通信集团增强企业核心竞争力战略研究报 告 增强企业核心竞争力是当前企业发展具有战略意义的选择。随着我国经济结构调整和企业集团化战略的推进，一些大公司、大集团都把发展战略的重点放在增强企业核心竞争力上，企业改革与发展正面临以核心竞争力为基础的战略转变。中国移动通信集团(以下简称CMCC)，为积极应对入世后电信业的竞争和挑战，以争创世界一流通信企业为目标，以增强企业核心竞争力为重点，从战略的高度研究企业改革与发展并形成本报告。 1. CMCC的现状 1.1规模与实力 CMCC是根据国家关于电信体制改革的要求于2000年4月20日正式成立的，是中央企业工委直接管理的44家国有重点骨干企业之一。移动通信产业属于国家重要的公用基础产业，CMCC又是国家特大型企业，因此国家对中国移动实施计划和财政单列，信息产业部对其实行业务指导，公司的长远发展规划和年度计划分别纳入国家通信产业发展的整体规划和年度综合计划。 1.1.1规模 注册资本：518亿元人民币 ●现有总资产：3200亿元 ●用户数：1亿户（截止到2001年11月底），成为世界上拥 有移动用户最多的第一大公司。 ●网络规模：1.37亿户，居世界第一位。 1.1.2实力 ●2000年在美国《财富》世界500强最新排名中列第336 位，在世界通信产业中名居第18位。 ●在国家经贸委公布的2000年100家大型国有企业的经济指 标评价中，中国移动的资产总额和销售收入分别名列第5位、利税列第4位。 ●在国家财政部2000年对63家资产超过100亿元的国有大型 企业绩效综合考评中列总分第2名。 ●CMCC以资产为纽带、以网络为主要业务链条与所属全资企 业和控股企业组成企业集团，在我国10个省(区、市)设有全资子公司。 ●已与72个国家和地区的142个运营商开通了自动漫游，其 所拥有的“全球通”“神州行”等著名服务品牌享有着很高的用户知名度。 1.2股权结构 中国移动KPI考核办法 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系 第 1 页共14 页 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值 不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成 值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整 体ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低 第 2 页共14 页 于目标值3 个百分点（含）以上时，得0 分；当实际完成值处于低于目标值3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手 客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现 较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0 分： 客户满意度领先程度 得分= ×12 4% 当领先程度为4 个百分点时，得12 分；当领先程度在13 个百分点（含）以上时，得20 分；当领先程度在4 个百分点至13 个百分点之间时，按如下公式计算得分： 客户满意度领先程度 得分= 9% ? 4%×+ 8 12 （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期 间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计 年度。除ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 第 3 页共14 页 摘要 本文从中国电信业的现状出发，首先分析了电信行业的市场竞争情况，接着本文基于中国移动在中国电信行业的重要影响，重点分析了中国移动的服务营销策略，提出了中国移动在服务营销方面的问题，并给出了相应的解决对策。 本文第一部分介绍了中国电信业及中国移动的概况。 第二部分主要介绍了中国移动的营销环境分析，包括宏观环境分析和微观环境分析。 第三部分介绍了中国移动服务营销策略分析，首先介绍了服务营销的概念，然后再分析了中国移动服务营销的现状，以及存在的问题。 第四部分主要介绍了中国移动实行的新政策来提升服务营销能力，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。 第五部分是本文的结论部分。 关键词：中国移动；服务营销；环境分析；策略分析。 目录 前言 一、中国电信业 (1) （一）中国电信业的概况 (1) （二）中国移动的概况 (1) 二、中国移动的营销环境分析 (1) （一）宏观环境分析 (1) （二）微观环境分析 (2) 三、中国移动服务营销策略分析 (2) （一）服务营销的概念 (2) （二）中国移动服务营销的现状 (3) 1. 中国移动业绩出色 (3) 2.资本投资强劲与3G动向明显 (3) 3.向移动媒体加速前进 (3) 4.农村市场快速增长并仍具潜力 (3) （三）中国移动服务营销存在的问题 (4) 1.服务内容缺乏明显的细化差异化 (4) 2.缺乏对社会渠道的有效管理 (4) 3对服务一线的员工缺乏系统的服务意识培训 (4) 4.缺乏从后台到前台的服务过程管理 (4) 四、中国移动服务营销问题的解决对策 (5) （一）发展优质增值业务 (5) （二）重视对新客户的服务 (5) （三）发展服务区域营销的产品 (5) （四）进行组合营销 (6) 结论 (6) 参考文献 (7) 致谢 (8)中国移动客户服务KPI考核机制及效果
中国移动公司薪酬管理体系设计书
中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办法
中国移动现行薪酬管理体系的评价
中国移动公司绩效考核体系设计书
【竞争策略】中国移动核心竞争力战略研究报告(doc 122页)
中国移动KPI考核办法
中国移动公司服务营销策略分析