项目开发流程

项目开发流程
项目开发流程

Java项目开发流程

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一、软件定义时期

一个Web项目开发,为了充分实现客户的需求,也为了避免在后期代码开发阶段,项目多次返工,所以前期的准备工作是非常重要的,

(一)问题定义+可行性研究------解决方案(面向客户)

(二)需求分析----需求分析文档(面向客户)

(一)问题定义+可行性研究

一个项目的开发,必有它的开发背景,如存在一些市场需求或者现有的产品不足以满足特定客户的需求等,所以我们为有需求的客户设计产品并进行开发。但是一个项目不是随便就给一个项目组做的,客户由于自身利益,会进行多方对比,认为哪个会符合他们的需求,那么我们的项目组就需要作出一份解决方案来获得项目的开发权。

一个解决方案就如一份项目招标书,针对客户提出的问题(需求),项目组

(可以有多个解决方案)然后供客户选择。

1.背景。我们需要让客户知道的产品设计背景----如为什么设计这样的产品,为什么要有这样的功能,现有的产品存在哪些不足,我们的产品有什么优势等等;

2.产品功能介绍。不必很详细,但是起码要让客户清楚有哪些功能。

吴闻老师给的文档已经把产品的模块列出来了,我们根据需要进一步整理即可。

注意:解决方案最好用PPT或其他演示的工具制作,风格为商务版,切忌花俏,以简洁易懂、一目了然、正式为特点,因为我们是要向客户进行介绍,要尽量让客户完全明白我们在说什么,所以也不能简单的word文档,一堆文字,这样客户会忘掉甚至不清楚我们在讲什么,也没兴趣看那么多字。适当的时候根据模块特色,展示图表。

(二)需求分析文档

当客户将项目交给我们做的时候,我们这个时候要将客户的具体需求搞清楚,不能自己觉得客户应该是要什么就自作主张的将产品开发出来,要是到时候跟客户要的不一样,不仅浪费了时间精力,也损失了信誉。比如,客户需要一个医疗系统,而他们医生写药单的时候,习惯用敲空格的方式就可以进入下一个文本框,而你忽略了这点,而想当然的认为是我们平时tab键,当你千辛万苦地开发完成向用户提交时,客户发现你的产品没有帮助他们提高效率反而造成了他们的麻烦,拒绝接受你的产品,那时候你是欲哭无泪了,恨不得找块豆腐一头撞死,一大堆代码改来改去会变成什么样还不知道呢,而客户对你的印象已经不佳了。

而且因为客户一般不是技术人员,客户很难精确完整地提出产品的功能和性能要求。一开始只能提出一个大概、模糊的功能,只有经过长时间的反复认识才逐步明确。有时进入到设计、编程阶段才能明确,更有甚者,到开发后期还在提新的要求。这无疑给软件开发带来困难。所以开发人员要对客户的要求及现实环境进行调查、了解,从技术、经济和社会因素三个方面进行研究并论证该软件项目的可行性,根据可行性研究的结果,决定项目的取舍。

进一步明确需求,为了我们开发提

的职能等,为分析信息流程作准备。

2.然后调查各部门的业务活动情况,包括了解各个部门输入和使用什么数据,如何加工处理这些数据,输出什么信息,输出到什么部门,输出结果的格式是什么。

3.协助用户明确对新系统的各种要求,包括信息要求、处理要求、完全

性与完整性要求。

4.确定新系统的边界,确定哪些功能由计算机完成或将来准备让计算机

完成,哪些活动由人工完成。由计算机完成的功能就是新系统应该实现的

功能。

需求分析一般要好几次才会基本确定客户的需求,而且难以保证客户会在后面的阶段提出新的需求,所以简单的说,就是将自己设身为客户,尽

可能挖出客户的潜在需求成为自己后期开发的余地。

当然,此次的网站因为没有真实客户,很多东西只有靠自己去分析,可以询问一些老师和同学,把他们当做客户(即管理员),用户即(求职者或用人单

位),在他们的立场上,他们觉得网站有什么功能会符合他们的操作。其实老师

给的文档里面有具体的模块功能,可以依照写需求文档。

需求分析说明书的具体格式有一份模板,系统需求分析说明书实例模板.pdf可以参考,不用全部一样,因为时间关系,适当偏重功能需求以及功能

模块的分析,其他的几句话带过即可。

二、软件开发时期

A原型设计(面向客户和项目组成员)

B进度安排(面向项目组成员)

(一)总体设计

C数据库设计(面向项目组成员)

D代码规范(面向项目组成员,此步可根据各自的分工取舍)

A.原型设计

在完成需求分析时,就可以进行原型设计。

原型设计简单理解就是设计产品的模型,目的是确定客户的用户体验,这个过程需要与客户进行交流,直到满意的界面模型诞生。为后期的代码书写以及界

面设计定个基本标准,这也是在确定客户的需求(主要是用户体验),避免代码

开发阶段返工,代码返工损失可大可小,当然希望最好不要返工。

网站的原型设计有点像静态的网页设计,虽没有数据交互,可以实现真实的页面效果,如弹出文本框什么的,可以做得很逼真,很炫。但这个只要让客户有

个大概体验即可,有的页面效果能口头说明的,就不要大费周章的去弄出个

flash效果出来啦,时间没那么多,只要清楚后期客户需要实现什么效果就行。

不过页面有关数据库的增删改查方面的功能就要向客户询问清楚,有的时候一些

事件的添加可能就要修改代码了。

原型设计工具推荐:AxureRP,里面直接拖拽控件即可,再给个视频链接,E2.html里面是一小时的原型实际培训视频,那位老师介绍的很清楚,讲得挺好

的。下面是我们项目的原型截图:

B.进度安排

团队合作,需要的是合理的分工,以及相互的约束,这样既可以保证项目如期完成,也可以避免某些成员的不自觉。

进度安排在解决方案、需求分析、完成以后就可以开始做安排了,详细的列出此项目的开发的各个阶段,以及每个阶段的细节分工,要有开始时间,完成时间,任务块的负责人,时间安排应松弛有度留出可以周转的时间,每一次完成某一块的任务可以进行标记,更新完成进度,组长要时刻关心整体进度。

注意:安排时间是应组员讨论清楚,确定自己任务的完成时间段。

这是我们正在开发的项目的进度安排部分截图,大家可以参考一下:

进度安排工具推荐:Microsoft Office Project,该工具容易看出整个工期安排和人员分工是否合理。

C.数据库设计

当客户的需求基本确定后,可以着手于数据库的设计了。

1.根据开发需要,设计要有哪几张表。能用关联的就不要多建一个表了,

不然后期管理可能会很麻烦。

2.根据用户的操作,设计表的字段。如招聘信息里面有招聘要求,那招

聘要求是一个字段。

3.根据数据库的存储特点,设计字段的类型。本着节约的精神,能转化

为用bit(位)的就不要用字符串啦~~

推荐设计工具:表结构设计器EZDML

D.代码规范

项目组无论是横向分工还是纵向分工,都应该进行代码规范的约束,方便组内成员之间的成果交流,比如统一增删改查的方法名的命名规(特别是界面层使用css的命名规范),这个各组自己把握。养成习惯有利于以后出去团队的合作。

因为时间关系,此步骤可以在项目代码开发时期慢慢完成,可以口头约定,反正起码要保证各自心里有数。

A. 统一开发环境

(二)详细设计B1.代码书写

B2.界面设计

A.统一开发环境

统一开发环境是必需的,同一个环境开发出来的东西才能确保相互交流并使用,不同的环境易造成因为某些文件的不同而无法将各自的模块合并。所以这个时候要搭建好开发环境。

B.代码书写+界面设计

由于有的项目组分工可能是负责界面就不再负责代码的书写,两步同步进行,便把它们写在一起。

代码书写需要注意的是:○1方法的命名要规范,不能简单的a、b、c等等,因为以后肯定会回来找代码的,到时候要知道方法是干嘛的;

○2代码方法要有面向对象的理念;

○3代码开发阶段要同时书写接口文档以及测试文档,相当于注释作用,有利于项目的二期开发,以及维护。测试自己写的方法,可以保证方法设计合理,文档里面写的就是你测试这个方法写的测试方法;接口文档里面要说明你写的接口

要实现的功能是什么,需要哪些参数,返回给调用对象什么东西。

界面设计要注意的是:要方便用户操作,避免一些引起用户出现疑问的设计,比如我在哪里,我应该点击哪个,页面要尽量做到自我解释,

(三)编码与单元测试---这个在编程过程中就可以同时进行了,就是测试咯,

每一层都应该对每一个功能进行测试(如数据库连接层,对数据表增删改查的测试),保留测试的类。

(四)综合测试

这个阶段就是在界面和代码都完成后进行的,后期最重要的地方,测试完后就要交给客户了。项目组的成员负责的模块全部整合在一起了,开始测试完整的产品。

测试方法有:

1.压力测试。像网站的话,要看一下同一时间的访客量能达到多少,以

此来测试写的方法,环境搭建是否合理,会不会造成系统崩溃等等;

2.违法操作测试。访问网站时,进行一些非法的输入或者查询什么的,

来测试界面和代码设计是否符合安全标准;

还有一些测试需要自己去设计,比如测试界面设计是否方便操作什么,界面的一些效果是否合理,。基本上就这些了。

(五)最后记得整理你们的项目,这就是你的项目经验了。

2012年11月8日星期四

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序): 2.1顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 2)产品变更要求,评审依据:《产品变更通知单》; 3)顾客确认不合格,评审依据:《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种: 1)顾客要求明确,公司有能力达到,纳入开发计划; 2)顾客要求不明确,需进一步沟通后纳入开发计划; 3)顾客要求明确,但公司没有能力达到,暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审(合同评审)的组织者。评审的模式及时间节点: 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1)简单产品(比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等),技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求;如无法独自判定,则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目,技术部进行产品工艺分析,确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间,填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发,技术部据此组织开发计划实施。 时间节点,技术部自接单时刻计算,两个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2)复杂项目或整车付产品项目的开发,技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议,对开发项目进行评审策划,将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上,形成评审结论。 根据评审结论,《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据,在规定的时间前返回销售部。如果进行开发,技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点,技术部自接单时刻计算,五至七个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种: 1)《顾客要求评审表》; 2)《产品变更通知单》; 3)《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发(完善)的相关措施; 4)经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出:项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会,参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪,同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签, 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签, 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ,要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线,阶段评审生产走线,《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一:内部管理制度 新产品开发工作,是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果,转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序,即选题(构思。调研和方案论证)样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究: 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求; 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况; 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊,然后进行可行 性分析研究。 (二)可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、 设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策: 1、制定产品发展规划: (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模,发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析,制定企业产品发展规 划。 (2)由研究所提出草拟规划,经厂总师办初步审 查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换 代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品

软件项目工作流程图

售前准备 利水新华(北京)科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1

实施策划利水新华(北京)科技有限公司质量记录 实施流程图(一) 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2

实施流程图(二) 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲(教材)?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请

单片机产品开发流程12.

详细的单片机开发流程 一、项目评估: 出初步技术开发方案,据此出预算,包括可能的开发成本、样机成本、开发耗时、样机制造耗时、利润空间等,然后根据开发项目的性质和细节评估风险,以决定项目是否落实资金上马。 二、项目实施: 1、设计电原理图: 在做这一步时要考虑单片机的资源分配和将来的软件框架、制定好各种通讯协议, 尽量避免出现当板子做好后, 即使把软件优化到极限仍不能满足项目要求的情况, 还要计算各元件的参数、各芯片间的时序配合, 有时候还需要考虑外壳结构、元件供货、生产成本等因素, 还可能需要做必要的试验以验证一些具体的实 现方法。设计中每一步骤出现的失误都会在下一步骤引起连锁反应, 所以对一些没有把握的技术难点应尽量去核实。 2、设计印刷电路板(PCB 图: 完成电原理图设计后, 根据技术方案的需要设计 PCB 图, 这一步需要考虑机械结构、装配过程、外壳尺寸细节、所有要用到的元器件的精确三维尺寸、不同制 版厂的加工精度、散热、电磁兼容性等等, 为最终完成这一步常常需要几十次回 头修改电原理图。 3、把 PCB 图发往制版厂做板: 将加工要求尽可能详细的写下来与 PCB 图文件一起发电邮给工厂,并保持沟通,及时解决加工中出现的一些相关问题。 4、定购开发系统和元件:

要考虑到开发过程中的可能的损耗, 供货厂商的最小订货量、商业信誉、价格、服务等, 具体工作包括整理购货清单、联系各供货厂商、比较技术参数、下定单、跑银行汇款、传真汇款底单、催货等等。 5、装配样机: PCB板拿到后开始样机装配,设计中的错漏会在装配过程开始显现,尽量去补救。 6、样机调试: 样机初步装好就可以开始调试, 当然需要有软件才能调, 有人说单片机的软件不是编出来而是调出来的, 所以这个过程需要用到电烙铁、刻刀、不同参数的元件、各种调试和仿真软件、样机的模拟工作环境等。常常会因为设计阶段的疏忽而不得不对样机动手术, 等整个调试终于完成之后, 往往样机的板子已经面目全非。 7、整理数据: 到了这一步, 项目开发的大部分工作都已经完成了, 这时候需要将样机研发过程中得到的重要数据记录保存下来,比如更新电原理图里的元件参数、 PCB 元件库里的三维模型, 还要记录暴露出来的设计上的失误、分析失误的原因、采用的补救方案等等。 8、 V1.1 如果项目进入生产阶段或确有需要, 可以根据修正后的技术方案按以上各个步骤重做一台完善的 V1.1版样机。 9、编写设备文档 包括编写产品说明书、拍摄外观图片等, 如果设备需要和电脑通讯, 还得写好与电脑的接口标准和通讯协议说明。

新产品项目开发apqp流程.doc

新产品开发 APQP流程 开发流程原则: 1)APQP 2 )项目管理 部门代号 :MS( 市场 )-Maketing & Sales Dept.;RD (研发) -R & D Dept.;FD (财务) -Finance Dept.;ED (设备) -Engineering Dept.;QA (质管) -Quality Assurance Dept.;AD (管理) -Admin Dept.;MD (生产) -Manufacturing Dept.;PL (采购) -P & L Dept.;PT (项目组) -Project Team;PM (项目经理) -Project Manager;GM (总经理) -General Manager 序号内容表单名称负责操作规程备注 1 项目策划 1.1 项目企划 明确客户需求 (主要是品1.1.1 质和产品开发信息) 项目企划 ,主要是明确产1.1.2 品的开发方向 ,定义品质 标准 . 评估公司的开发及生产1.1.3 能力 1.2项目立项 1.2.1立项批准 1.2.2组建项目团队 1.3项目输入 1.3.1顾客信息的评审和确认1.3.2时间进度的确认 1.4项目企划输出 将顾客的呼声转化为初1.4.1 步的具体的设计任务 1.4.2产品/过程特殊特性识别 初步拟定所需使用的材1.4.3 料以及采购的渠道 初步拟定实现产品所需1.4.4 的工艺流程 1.4.5阶段性的里程碑《顾客提供技术文件一览 表》顾客图纸 顾客样品 顾客工程标准与规范 顾客开发时间节点 《市场调研预测报告》 《产品建议书》 《价格可行性分析表》 《制造可行性分析表》 《项目可行性分析报告》 Kick off Meeting 《方案 /项目小组名单》 《人员资质表》 《顾客输入评审表》 《输入评审报告》 《顾客样品评审确认书》 《APQP项目总计划进度表》 《产品责任书》 《可靠性和质量目标》 《设计输入评审报告》 《产品 / 过程特殊特性清单》 《初始材料清单》 《初始 /过程流程图》 《策划阶段评审记录》 MS 1.所有有关新产品的信息均应汇总至MS经理和 PM处 2.顾客提供技术文件一览表的内容,由 RD填写 RD 3.表格由 PM确认 ,RD部门经理 / 主管核准 MS 1.概念企划及评审 ( 含客户需求 ), 确认开发事项和要求 2.由 MS负责完成市场调研预测报告,PM 确认 ,GM核准 RD 3.由 RD进行新产品企划评审 ,完成产品建议书 ,PM确认 ,GM 核 准 FD 1.由 FD负责完成价格可行性分析表,PM确认 ,GM 核准 ED 2.由 ED负责完成制造可行性分析表,PM 确认 ,GM 核准 RD RD 1.由 RD负责完成项目可行性分析报告,PM确认 ,GM 核准 GM 2.PM负责召开 Kick off Meeting PM 1.由 PM负责编制方案 / 项目小组名单 ,GM核准 AD 2.由 AD根据方案 /PT 名单编制人员资质表 ,PM核准 RD 1.RD负责填写顾客输入评审 表,PM核准 2.RD负责填写输入评审报告,PM确认 ,GM核准 MS 3.MS 负责填写顾客样品评审确认书,PM 核准 PM 1.PM负责填写 APQP项目总计划进度表 ,GM核准 RD 1.RD负责填写产品责任书 ,PM确认 ,GM 核准 2.RD负责填写可靠性和质量目标 ,PM确认 ,GM核 准 PT 3.RD负责填写设计输入评审报告 ,PM确认 ,GM核 准 RD 1.RD负责填写产品 / 过程特殊特性清单,PM核准 RD 1.RD负责填写初始材料清单,PM确认 ,GM核准 ED 1.ED 负责填写初始 /过程流程图 ,PM确认 ,GM 核准 RD 1.RD负责填写策划阶段评审记录,PM确认 ,GM核准

生物质电厂项目开发工作流程完整版

生物质电厂项目开发工 作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

凯迪 生物质电厂项目开发工作流程 项目开发工作流程图 I.

1 项目开发内部预立项 名词解释 项目开发内部预立项:是指由开发管理中心通过对拟开发项目进行资源、厂址选择及当地商务及投资环境等方面进行初步调查,编制《项目开发内部预立项申请表》,经开发管理部、技术管理部审核,开发管理中心总经理审批,确定是否开展项目开发内部立项论证的工作。 办理程序 项目开发内部预立项论证 1开发管理部部根据年度开发计划,初步确定拟开发的市县区域目标。 区域开发组对拟开发市县的相关信息(区位、社会经济文化、交通、投资环境、资源条件、建厂条件等)进行初步调查和资料收集,在《项目开发内部预立项申请表》中填写项目基本情况。 由开发管理部组织,技术管理部、区域开发组参加,召开评审会,对项目资源情况、交通条件和投资环境进行初步审核,在《项目开发内部预立项申请表》中填写评审意见,开发管理部、技术管理部签署审核意见,开发管理中心总经理审批。 2项目开发内部立项 名词解释 项目开发内部立项:是指由开发管理中心组织,公司相关中心/部门参加,通过对拟开发项目进行资源、厂址选择及当地商务及投资环境等方面进行详细调查和收资,按公司确定的项目开发所具备的条件进行综合评估,参照项目初步可行性研究的编制深度编制相关专题报告,组织专题会评估,最终报公司总裁办公会批准,确定是否正式启动项目开发的工作。 办理程序 项目开发内部立项论证 1项目开发内部预立项经开发管理中心总经理审批后,由开发管理中心组织格薪源公司、建设中心、计划经营中心正式开展项目开发内部立项论证工作。 区域开发组负责调查收集开发目标市县的区位、社会经济文化、交通、招商引资优惠政策、投资环境等信息,编制《商务及投资环境调查报告》。

产品项目开发流程图

产品项目开发流程图 a、需求产生,产品设想 需求产生有三种渠道: 一,UI(UserInterface用户界面)设计师或PD(ProductDesiger 产品策划)研究市场需要,提出需求,应获得市场策划或市场调研员 的认可; 二,业务部门提出需求,包含总经理、研究部、内容编辑部、客服部、展业部、市场部、运营部等部门。 三,UI或PD研究用户,提出需求。此步骤需提供用户**惯报告,体验目标,用户访谈、调研,流量数据统计等作为依据,不得凭空 想象。 所有需求需经过PD。不经PD的需求,技术部门有权拒绝开发, 也没有人为需求负责。即使不需产品设想(进行策划和设计),也应 提交给PD备案。 b、用户调研,竞品分析 先有用户调研,后有竞品分析;竞品分析五个步骤: 1、竞品筛选,“选择重于分析,分析重于罗列”,当然筛选之 前必须了解不同类型的产品; 2、明确主线,明确谁是竞争对手——要比较哪些方面——如何 进行比较——比较的结果怎么处理; 3、分析竞品之前先分析用户,对比竞品的用户范围与自身产品 的目标用户,通过做访谈看评论充分了解用户; 4、具体分析筛选维度,这里指出9个常用维度:市场趋势、业 界现状;竞争对手的企业愿景、产品定位及发展战略;

目标用户;市场数据;核心功能;交互设计;产品优缺点;运营及推 广策略;总结和行动点。 5、完成竞品分析报告,并随时准备完善修改,向团队灌输竞品 的的当前状况,充分考虑并应对竞争对手,谋求自身产品的前途与 发展。 c、MRD(MarketRequirementsDocument市场需求文档) MRD需明确传达产品需求的目的和目标,指出什么样的新产品、 方案和服务为什么可以在市场上或者内部取得成功,以及希望取得 怎样的成功。MRD说明“是什么”和“为什么”,但不要写“如 何”(即不要包含流程图和原型图)。 当产品需求为高优先级(即项目立项)时,需求方必须提供MRD文档。产品需求的优先级、权重和是否立项由项目实施委员会确定, 日常需求由委员会负责人确定,非常规需求开会确定。个别小修改 甚至不需PRD,可由PD与技术部门直接沟通完成。 d、需求评审 PD接到显性需求后,应仔细透彻地分析需求方的真正意图。有 时候需求方的想法不一定正确,也有些是突然的想法并不可行,PD 需进行判断;当这种情况出现时,PD有权提出自己的解决方法,包 括否定需求。因判断失误造成需求冲突、重复开发等情况,责任由 PD承担。当发生争执,由PM(ProductManager产品经理)协调解决。PD完成需求评审后,需告知需求方完成PRD的时间、产品开发的预 估难度及完成工期。

产品开发流程

1 目的及适用范围 1.1为了规范西北实业技术中心产品开发的程序,提高其运作的规范性、高效性,确保工作质量,促进产品开发战略计划的实现,特制定本流程。 1.2本流程适用于西北实业。 l.3本流程由公司技术中心负责拟定,其解释权及修改权属技术中心。 1.4本流程从200 年月日起执行 2 职责 2.1 技术副总负责召开项目筛选讨论会;组织专家、财务部、营销中心、生产作业中心相关人员对可研报告进行二审;组织专家小组试鉴定小

试结果,组织专家、生产作业中心、营销中心、财务部根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行鉴定。 2.2技术中心主任负责组织专家对项目调研报告进行初审;组织成立产品开发项目小组;并在中试鉴定通过后,制定技术标准、工艺标准、质量标准。 2.3 项目小组参加技术副总负责组织的项目筛选工作,并负责撰写调 研、可研和立项报告;并进行项目的小试和中试工作。 2.4 科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研, 建立项目库,参与项目筛选工作,并负责项目筛选以后的市场调研工作; 2.5 营销中心参加科技信息部经理组织的市场调研,技术副总组织的项目筛选工作,参加技术中心主任组织成立的产品开发项目小组,按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作,鉴定工作中如通过规模生产外包,执行外包生产流程; 2.6 生产作业中心按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作;

2.7总裁按照权限对立项报进行审批,总裁按权限负责组织技术中心、生产作业中心、营销中心、财务部对中试方案及中试立项报告进行审批; 2.8 财务部按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作; 2.9 董事会按权限负责审批立项报告。 3产品开发流程 3.1科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研。此环节在天内完成。 3.2科技信息部经理负责建立备选档案项目库,。此环节在天内完成。

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》,《产品变 更通知单》,《质 量问题反馈 单》,《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审(合同 评审)。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》,《产品开 发项目评审记 录表》,《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划,评审模 式的不同,开发计划的 编制方式不同,确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》(一张 图),(材料清单 —若有新的材 料,工装模具图 纸--复杂) 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准,确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施, 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》,《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

的完成。如果不能按计划实施,提前上报,责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认,确认合格才能转序。最终产品(样品)进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》,《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检(20套或200米以下)或抽检(20套或200米以上),完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库,凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》,《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》,《质量问题反馈单》,《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换,生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时,技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序): 2.1顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目,从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程: 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组,不同的项目组成员有不同的职责,一个项目组成员也可以身兼多职,但不可身兼全职。 a项目负责人:负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员:负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员:负责本项目的配臵管理工作,对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员:主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员:主要负责本项目的设计工作。 F程序员:按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员:负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员:负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理:协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中,充分代表用户的利益,提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。(通常由营销部门或中试部门人员担任) 三、软件开发流程 3.1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目,可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求,在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作,可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究,提供产品立项建议,拟制可行性研究报告,由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员,技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目,在系统集成部与客户签订合同之前,均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析,可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档:项目可行性研究任务书(技术负责人或部门负责人下达) 项目可行性研究报告(可行性研究人员编写) 系统集成项目合同 质量记录:可行性分析评审报告 3.2立项阶段 可行性分析评审通过后,由开发部门经理下达立项任务,指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后,由部门经理与技术负责人协商,下达开发任务书,经技术负责人审核确认后,报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准,如果进度要调整,需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档:项目立项申请报告 开发任务书 3.3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件,与交办单位协作,确定详细的软件需求,该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线,在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求(主要是功能)明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段,由产品经理负责,其他人员配合,编写产品规格说明书,此说明书面向最终用户和领导,主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书,描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审,出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档:软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录:需求分析评审报告 提交的软件:产品的原型(注:如果时间有限,可以只编写原型分析说明书而不作原型) 3.4开发策化阶段

产品开发过程详细概述

关于此文件 这是一本未经注册的IPDP手册,1997年版取代1994年版。 我们不会重印该手册来反映每次更新的情况。但是,最新版本可以在Lotus Notes IPDP 数据库中找到。 IPDP手册是在与伊莱克斯集团内部不同功能的业务部门的合作基础之上创建的。IPDP Support对该手册的创建负责。经IPDP决策委员会和管理集团批准予以出版。 该手册将定期做出回顾检查,您的所有意见和反馈都将受到重视。IPDP Support对所有更新情况和回顾检查负责。关于该手册的任何建议和意见请送交伊莱克斯总部IPDP Support. 关于此版本 与上期手册的不同之处如下: υ术语方面的小改动。检查点的缩写已经经过验证。项目创始前的工作现在称做前期研究。一些项目阶段已被重新命名。 υ增加了两章新内容:第二章组织原则和第四章程序改进。 υ附录部分,在阶段和检查点的清单中增添了对行动内容的解释。增添了三章新附录:术语汇编,IPDP 信息技术支持工具和参考。 υ文本编排,内容和图例都作了改动。 我们希望您认同该程序并欣赏我们做出的改动。 1997年版 该手册由伊莱克斯集团技术中心出版和更新。 欢迎提出问题,意见和建议。

传真:+46 8 738 61 35 E-mail :IPDP-Support @note.electrolux.se Note:IPDP-support,department 内容 介绍 IPDP的目标和侧重点 组织原则 3. 程序 3.1 战略规划 3.2 开发计划和资源管理 3.3 前期研究和产品开发 3.3.1 如何从结构上把握项目 3.3.2 前期研究 3.3.3 前期研究的项目结构 3.3.4 转换 3.3.5 产品开发的项目结构 4. 程序改进 附录: 阶段和检查点的清单 前期研究 产品开发 IPDP术语汇编 IPDP 信息技术支持 参考

产品研发流程

新产品研发流程 内容: 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图(以****公司为例) 开发部主要职责: 1、技术创新 1).及时搜集整理国内外产品发展信息,及时把握产品发展趋势,组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2).负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3).编制生产工艺流程及工艺文件, 4).负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1).负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书;改进和规范工艺流程。 2).负责制定公司产品的企业标准,实现产品的规范化管理。 3).及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题,确保经营工作的正

常进行。 主要岗位:电子线路设计、结构设计、工艺设计(电装工艺、钳装工艺、机加工工艺) 岗位职责: 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计;结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件,负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系: 产品设计就是设计出你想要的产品,工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品;设计是产品从概念到模型的一个转换过程,而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程,设计需要了解工艺,工艺实现不了的设计是没意义的设计,工艺也需要明白设计的意图,否则不能很精确的反映出设计,产品设计和工艺设计应该

仿真项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 目的有以下几点: 1. 明确项目中人员的职责; 2. 更好控制项目的进度; 3. 使公司各项目开展工作清晰化、流程化; 第一条项目人员及职责 1. 项目经理(负责人):项目经理(负责人)对整个项目负完全责任,是指导、控制、管理和规范该项目的人,项目经理(负责人)是最终对项目使用方负责的人。项目经理必须参于项目相关工作组包括项目小组、系统工程组、系统测试组。 主要负责制定项目要实现的目标;制定各个工作的详细任务表;跟踪这些任务的执行情况,并进行控制;组织会议对程序进行评审;综合具体情况,对各种不同方案进行取舍并做出决定;协调各项目参与人员之间的关系。 2. 项目小组:项目小组由项目经理负责组建,是负责一个项目的整体控制、策划、项目市场调研和项目业务功能正式确认的团队,(既有经理又有技术人员)。 3. 系统工程组:系统工程组(既有经理也有技术人员)是负责下列工作的团队:负责对一个项目的技术支持,为项目经理对项目要实现功能的方式提供技术咨询,为项目寻求合作开发商,按照项目立项约定与项目经理(负责人)、开发商打交道。整理项目需求;根据项目需求,配置相适应的硬件、软件和其它成分;为项目方案提供硬件、软件的基础预算。 4. 系统测试组:系统测试组是负责项目完成接收后相关的验收测试工作的(既有经理又有技术人员)的团队。 第二条项目总体流程 项目过程总体流程

图示 1. 项目计划阶段 当项目经理发现一个商业机会后,制定初步商业计划书来完成项目的计划草案,由项目经理召开公司高层管理人员大会来确定、分析项目风险并确定其优先级,还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立项目立项的经济理由。当确定立项后,项目经理开始着手项目相关人员组织结构定义及配备。开展相关项目规划文档的制订,包括以下几个(特殊情况除外)。 1.1. 项目计划草案 项目计划草案应包括:项目简介、项目实现目标功能说明、项目范围大小的确定、大致时间计划 网站类项目,方案中包括网站的定位,业务功能。 该文档由项目经理完成或安排人员完成,编写过程中,不明确的地方可向网络部咨询。 1.2. 风险管理计划 把有可能出错或现在还不能确定的东西列出来,并制定出相应的解决方案。风险发现得越早对项目越有利,包括了项目功能的变动的应付情况。 该文档由项目经理完成或安排人员完成。

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助,请购买打赏,谢谢您! 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

游乐项目开发流程

游乐场开发组工作流程提要:1)对宏观经济政策、游乐市场信息、主题公园信息、游客消费习惯、游客消费能力、游乐设备发展趋势、游乐设备市场情况进行调研; 更多内容源自绿化 具体流程: 1、游乐市场调研 1)对宏观经济政策、游乐市场信息、主题公园信息、游客消费习惯、游客消费能力、游乐设备发展趋势、游乐设备市场情况进行调研; 2)收集市场上出现的各类新颖的游乐项目的相关信息,如市场反馈、运行能力、盈利能力等。 2、形成市场调研报告 对游乐市场调研的资料进行整理、总结、分析后形成市场调研报告,并协助采购组完善《产品基本情况调查表》以及《供应商基本情况调查表》等资料。 3、游乐项目的定位建议 参考规划设计公司建议,根据前期调研结果,对游乐项目进行市场定位,模拟配置游乐项目,完善其基础数据,为游乐项目的最终确定提供方向。 4、项目投资分析 对模拟游乐项目进行市场分析、投资和盈利分析,为游乐项目配置方案的最终确定和后期游乐设备的采购提供依据。 5、参与项目规划及主题的确定 参与项目规划及主题的讨论,就涉及游乐板块的部分提出建议,协助游乐主题方案的确定。 6、确定游乐项目配置方案 根据项目整体规划及主题定位,通过与规划设计公司及相关部门的深入交流,完成游乐设备配置方案,协助规划设计公司及相关部门确定最终位置。 1)游乐设备配置方案的提报; 2)游乐设备配置方案的修正; 3)游乐设备配置方案的确定

7、参与游乐设备及相关设施定标 根据市场调研、市场定位、投资分析结果、厂商设备资料的对比,参与定标,协助采购组最终确定游乐设备商。 8、游乐项目软件及相关技术开发、实施 1)根据游乐项目主题设计,组织供方负责完善具体游乐项目(如黑暗骑乘、4D影院等)的故事情节、场景和效果创作; 2)组织软件供应商及声光电、仿真等高新技术研发机构等,根据创作要求进行实施,并负责过程中的协调和效果监控。 9、主题包装实施过程的衔接、控制 全程参与主题包装的实施过程,对游乐设备、主题场景、技术细节、氛围营造各方面进行衔接,控制其统一性、协调性,并对其间的各种需求作出反应,协助解决实施中的问题。 10、参与采购执行过程控制 1)为采购的实施提供合理性建议,协助监控采购过程; 2)负责采购过程中软件技术层面的监控。 11、跟进游乐项目软件及相关技术的安装调试 1)跟进项目软件及相关高新技术的安装、调试过程,严格按照拟定的进度和质量要求进行监控。 12、开园筹备阶段的配合 1)协助运营组完善经营方案; 13、进入下阶段游乐项目的开发 1)监控运营状况,分析经营数据,提出改进建议; 2)为二期游乐项目开发工作做准备。 更多游乐设备知识https://www.360docs.net/doc/ba585337.html,

一个完整的产品开发项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

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