关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例

关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例

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西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。

如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。

第一章绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”

改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。进而，一幕幕企业间的并购活动便悄然登场，各类资本的扩张速度也越来越快。

1.1.2 研究意义

我国在企业重组并购中经营较少，相关的理论研究较少，理论基础薄弱，在实践中也以现金支付为主，支付方式较为单一。我国从第一起并购案例发生到现在也才短短三十一年时间，实际执行过程中遇到很多问题，阻碍并购交易的顺利完成，因而限制了我国并购市场的发展和企业采取这一快速而有效的发展模式。本文通过中国企业发生的成功并购实例做案例分析，总结我国并购上依然存在的问题，为我国未来的并购交易提供现实依据，促进并购交易的顺利完成及后期整合，具有很强的实践意义。本文研究的目的还在于帮助企业并购后进行有效地进行文化整合。

1.2 研究内容与方法

1.2.1 研究内容

本文研究的内容大致可以分为两大部分，一部分是对企业并购理论的分析，另一部分是对企业并购案例的效应研究。

本文具体章节安排如下：

第一章是全文的绪论，主要介绍了研究的背景和意义，同时说明本论文主要采用的是案例研究方法和希望透过案例得出我国并购的成功和依然存在的问题。

第二章是并购概念以及并购风险。按照不同分类标准可划分为不同类型的并购模式。并购企业的目标选择有两点：1.科学选择；2.合理评估。

第三章是论文的主要研究部分。通过“大连万达集团并购美国AMC”的具体案例，从并购支付方式、后续资产重组和文化整合、风险利弊分析的不同层面进行案例分析，总结出万达选择现金支付主要原因是有充足资金，使用现金支付有利于树立良好的企业形象，推进成功上市。在后续的资产和文化整合中，万达承担了AMC的全部债务和保持延续AMC品牌。万达并购风险主要存在于AMC高负债率。第四章是针对第三章案例总结指出当前我国企业并购市场还不成熟，限制了企业并购选择的可行支付方式，过度利用资产重组的短期效益，在高频率的重组下，上市公司的业绩还是不断整体下滑以及文化差异的问题。据此，为降低并购隐患，本文提出逐步放松公司使用股票支付的限制，不同企业应根据自身财务特点，综合考虑选择何种资产重组模式以及提炼企业文化价值观等文化整合措施。

最后是总结。

1.2.2 研究方法

本文将理论研究与案例研究结合起来，首先对现有成熟理论进行论述、归纳总结，为下文的案例分析提供理论支撑；然后选取典型案例——大连万达集团并购美国AMC，进行深入剖析，具体分析双方并购基本情况、交易分析、资产的重组、选择支付方式以及并购后的企业文化整合等因素；最后，总结出我国目前企业并购存在的问题以及有针对性地提出企业资产重组融资的措施、完善资本市场、信息文化整合等建议。

第二章企业并购以及并购风险

2.1 企业并购理论和相关理论

2.1.1并购理论

并购（Merger & Acquisition，简称MA）包括兼并和收购两层含义、两种方式。是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。在经济全球化环境中，企业运用各种手段争相发展的主要目的就是追求利益最大化，所以，企业并购成了越来越多的企业追求利益最大化的手段。

2.1.2企业并购相关理论

(1)效率理论

效率理论认为，企业的并购活动能够给社会带来潜在的收益，并且对交易的双方来说都能提高各自的经营效率。这一理论包含两个基本观点：一，公司并购活动的发生有利于提高管理层的经营业绩；二，公司并购将导致某种形式的协同效应。该理论暗含的政策取向是鼓励公司进行并购活动，认为并购能够提高综合效率。

(2)代理理论

代理问题是法码(Fama)、詹森(Jenson)和麦克林(Meekling)等提出，认为当管理者对公司股份只拥有一小部分时，会导致公司管理层与股东两者的利益不相一致，这时代理问题便产生了。

由于管理层手中只有企业的小部分所有权，使得对企业管理工作缺乏动力，而且进行乱象的额外消费（如装修奢侈的办公室，公司汽车的使用等），然而，拥有绝大多数股份的所有者却需要承担大部分成本。在所有权广泛分散的大企业中，个人股东没有足够的物力和财力来监督管理者的行为，而企业并购成为了一种外部机制，为解决公司代理问题提供了一条途径。

(3)自由现金流量假说

自由现金流量理论源于代理成本问题，詹森（Jenson）认为减少自由现金流量有利于减少企业所有者和经营者之间的冲突。他将自由现金流量定义为，在企

业的现金支付完所有净现值为正的投资计划后，所剩余下来的现金量。如果想要使企业价值最大，那么将自由现金流量支付出去，完全交给股东，以此降低经理人的权力，能够有效避免代理问题。益最大化的手段。

2.2 跨国并购模式

跨国并购模式的分类方法有多种，最常用的是按照并购双方的经营业务内容进行划分，分为横向并购、纵向并购、相关多元并购和混合多元并购等四种基本类型。

2.2.1横向并购

横向并购是指具有竞争关系、经营相同产品的企业之间的并购，其目的一般是为了扩大经营规模，提升竞争优势，形成规模效应。通过提高议价能力，提升资源利用水平，推广先进管理模式，以降低采购、生产、销售等各个环节的成本、费用，从而降低总成本。同时，并购提升了市场占有水平，减少了竞争对手，使企业获得更大的竞争优势和更突出的行业地位。中国企业跨国并购主要以横向并购为主。2012 年，万达集团并购全球第二大院线集团——美国 AMC 影院，就是典型的横向并购案例。

2.2.2纵向并购

纵向并购是指同一产业上下游之间的并购，即企业在市场整体范围内的纵向一体化。纵向并购着眼点在于提高生产经营的效率，其主要目的是减少交易成本，获得规模效应，改善公司业绩。位于同一产业链上、中、下游的企业在整合之后，可以构成同一集团内的产业价值链。对于有志于打造全产业链的出版传媒企业，可围绕产业链各个环节，结合自身薄弱的空白点，选择并购对象进行布局。2010 年新华文轩 12.55 亿元全资收购四川出版集团全部股权，成功整合四川省国有出版发行资源，是目前我国新闻出版领域规模最大的纵向并购。

2.2.3相关多元并购

相关多元并购是指跨行业、跨部门但在渠道、客户、技术、产品等方面有一定协同效应的企业之间的并购。相关多元并购的目的是通过并购双方有关联的资源的共享，比如先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才、客户群体

等，突破各自资源的局限，降低进入新行业、新市场的障碍，快速、高效地介入目标行业。

目前，传统新闻出版企业普遍面临网络等新兴媒体的竞争压力，但缺乏人才、机制、技术等转型所需的关键资源，相关多元并购将成为传统新闻出版企业获取资源、实施转型的捷径。2009 年博瑞传播收购梦工厂，2012 年浙报传媒收购盛大边锋、浩方，都是通过并购涉足网络游戏，是出版产业内较早的相关多元并购案例。2013 年开始，文化传媒产业掀起并购高潮，凤凰传媒、中文传媒等国有出版集团也纷纷通过并购进入新媒体领域。

2.2.4混合多元并购

混合多元并购是指跨行业、跨部门且完全没有相关性的企业之间的并购。混合并购基本目的在于通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润；而且能够分散因本行业竞争带来的风险。但是由于涉及完全陌生的行业，并购方对并购企业的整合难度很大，这也为被并购企业的发展带来了不确定性。

2.3支付方式

2.3.1现金支付

现金支付指并购方以现金作为支付方式，对被并购方实行控制。国际上现金支付的付款方式有两种，即时支付和递延支付。

2.3.2股票支付

股票支付指并购方通过发行新股作为对价，支付给被收购方的原股东。

2.4我国企业跨国并购财务风险分析

2.3.1 融资风险

并购活动通常使得企业产生规模巨大的资金用以支持并购交易中的产权交易，企业一般难以通过直接采用流动资金的方式完成企业的并购，或多或少的需要进行融资已保证并购资金充足。并购的融资风险主要指企业能否及时足额地筹集到并购资以及等集的资金对并购后企业的影响。实践中，并购动机以及目标企业并购前资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金#自有资金

与债务资金投入比率的种种差距。所以如何防范和管理这些融资风险在企业跨国并购的过程中变的尤重要。如今，企业跨国并购的支付方式日益完善，各种方式各有利弊，企业应试具体情况选择合适的支付方式。发挥投资银行作用并拓宽国际化融资渠道，做好汇率变动风险分析。国际融资不可避免的伴随着汇率变动的风险，例如汇率上升将增加企业还本付息的负担，以外币计算的公司财务，不仅要求债务利率最低，而且要求具有尽可能小的汇率风险。所以，在融资前要对汇率的变动趋势做一个预测分析。能否准确的预测未来汇率的变动，对于企业在国际资本市场上筹措资金具有重要意义。

2.3.2跨国并购的风险

由于国际市场的复杂性和不确定因素，使得我国企业跨国并购存在很大的风险。具体来讲，风险主要集中于以下几个方面。

(1)政治法律风险

跨国并购时所面临的政治法律风险来自于境内、境外两个方面。目标企业所在国的政治法律风险主要包括政府对于外资并购的态度，对于外资进入证券市场的限制，对于外资并购主体持有产权的政策法律限制，该国反垄断法的有关条例等。我国法律风险主要是指我国政府对海外投资的态度以及投资审批的程序等。

(2)财务风险

财务风险首先体现在估价方法的选择风险。现行的估价方法主要有收益现值法、市盈率法、重置成本法和清算价格法，不同类型的企业并购应选择与之相对应的方法，方法不同往往结果大相径庭。另外，失真的财务信息是并购中的最大陷阱，主要可能体现在财务报表不实、资产质量高估、隐瞒了大量债务、存在未决诉讼、存在未披露的担保事项等，如果不能及时发现这些问题，那么必将提高并购成本。

（3经营风险

企业并购后，如果无法使得并购双方在经营、财务、管理和市场上产生协同效应，将难以实现规模经济与优势互补。经营风险产生的原因主要是在并购实施前准备不够充分，导致并购方案策划疏漏或预测有误。也可能是并购后，市场发

生较大变化，如新竞争者出现、消费者需求改变等，导致并购后企业无法按原方案进行生产与销售而产生的风险。

（4）整合风险

整合风险可以表现在并购后无法照预先设计的并购规划，对目标企业文化上、人事上、制度上进行有效整合，导致目标企业出现文化冲突激烈、管理混乱无序、优秀人才出走、优质客户流失等问题，从而拖累目标企业的发展，无法实现并购的目的。根据贝恩管理咨询公司的一项研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80% 左右直接或者间接地因为企业并购之后的整合。由此可见，整合风险是巨大的。

第三章跨国并购存在的问题和对策建议

3.1 跨国并购存在的问题

3.1.1 我国企业并购支付方式单一

我国并购支付方式与欧美发达国家尚且存在很大差异，并购发展缓慢。然而，影响因素有很多，比如我国资本市场不成熟，证券市场不规范，相应金融工具较少，融资渠道较窄，发行股票手续繁琐，成本较高，企业可以选择的并购支付方式的种类也比较局限等客观因素；同时，对我国企业，现阶段现金支付占绝对比重，并购支付方式较为单一和落后，所以，导致很多非上市公司实施并购行为来说就受到了很大限制。

如本研究案例中大连万达集团没有上市，股票支付方式受到很大限制。随着并购规模的扩大，单纯的现金支付已经不能满足实现需要了，限制我国资本市场的发展，限制了并购重组这一高效的发展模式。

3.1.2 资产重组中存在不少短期行为

所谓资产重组是指，企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。

据一项数据统计，在260家业绩预警亏损的公司中，其中30多家曾经实施过重大重组并购行为，这部分公司的一个共同特点就是通过重组大幅提升了业绩，但在一两年之后业绩又开始大幅下降。以上市公司为例，我国的大部分上市公司都经过资产重组，但是在高频率的重组下，上市公司的业绩还是不断整体下滑，究其原因，主要是资产重组能够使公司在短期内提升业绩，有利上市，通过这样的行为可以为企业获取不少短期效益，但这种短期行为对我国企业长远发展形成了一定的影响。

3.1.3 重组并购后企业之间的文化差异

企业如同其他有机体一样，也是一个有生命的实体，存在着一定的排异性。企业的文化，扩大说就是企业的经营理念、文化环境等，缩小看就是待人处事、风气习惯、员工情结等。这是比较抽象的东西，但是我们知道两个或两个以上的

企业合并后，必然会涉及到高层领导人员的组成、公司组织结构的变动以及规章制度重审，这就使得企业原有文化与新文化产生冲突。在跨国并购中，文化差异表现更为明显。

3.2 对策建议

3.2.1 完善资本市场，加强资本市场资源配置功能

资本市场是上市公司并购的外部环境，成熟的资本市场是丰富并购支付方式的重要保证。完善资本市场成为促进我国企业成功并购的必要手段，全面深化股权分置改革，逐步放松公司使用股票支付的限制，在必要情况下允许被收购公司向收购方提供一些财务帮助，借鉴国外成熟经验，逐步建设完整、协调的市场体系，改变现在支付方式单一的局面，以满足不同并购者的需求。

3.2.2 企业资产重组融资的措施

企业在进行并购中选择的资产重组模式同样制约着企业对财务重组的选择。在不同资产重组的模式下，所引起的资产、债务和权益的变动不同，资金的流向和流量也不相同，以下提供我国上市企业资产重组的几种有效模式：

（1）集团化经营模式：是指集团成员在企业运营之间紧密联系在一起，协同运作。提高资金供给能力，既可以扩大企业规模，又可以减少融资风险。

（2）行政划拨与市场交易模式：行政划拨重组方式主要是政府行为而非市场行为；市场交易是指市场主体建立直接的商品交换关系所实施的行为。

（3）共同重组模式：是指多家企业以其部分资产、业务、债权进行重组，设立一个新的法人实体，其中有一两个企业占有新实体中的较大份额。

企业应根据自身财务特点，对重组后的新财务状况进行分析，对财务资源进行重新配置，综合考虑选择何种资产重组模式，才能更好地取得整合效果。

3.2.3 对企业重组并购后文化整合的措施

在并购后企业文化的整合中，采取强有力的文化整合措施，能够保证整合目的实现。并购后的企业文化整合要注意以下几个方面:

（1）提炼企业的核心价值观

核心价值观是企业文化的关键所在，好的核心价值观能够让企业常盛。企业

应根据自身的特点、经营环境进行核心价值观的设计和定位，企业文化要体现企业的经营宗旨，在一定层面上，还要鼓励员工发挥创造力，弘扬创新精神，提炼出符合本企业特点的核心价值观。

（2）建立沟通渠道达成共识

并购后，企业文化双方往往在一些问题上存在认识差异，比如看问题的角度、思考问题的思维和解决问题的方式等。所以企业可以建立沟通渠道以便听取员工的心声，或者通过搭建一些平台，如非正式会议、宣传培训等方式进行沟通。各方做到求大同存小异，合作双方最终达成共识。

（3）制定相应的规章制度

文化的整合，不仅要宣传，而且还要有必要的制度保障，防止文化整合变成空洞之谈。那么，要建立和完善各种制度，可以通过建立严格的奖惩制度，提供给人们一个公平的平台来竞争，严格按照制度来实施，与之配套的还有塑造和实践企业价值观，同样具有重要的保障作用。

第四章万达公司并购AMC案例分析

2012年5月21日，万达集团和美国AMC娱乐公司在北京进行了正式签约仪式，9月4日在美国洛杉矶，正式完成对AMC的并购，宣布AMC正式成为了万达旗下的一员，此次并购是中国民营企业在美国最大的一起并购活动。本文试图从“万达集团并购AMC”做出案例分析，透过中美两大市场的电影产业变革看企业并购的脉络。

4.1并购概述

4.1.1并购双方的基本概况及并购交易基本情况

（1）万达集团分析

中国院线的市场，相比美国这个成熟市场，中国的电影才步入发展阶段。中国院线制成立于2002年，引入了竞争机制，提高了发行效率，是发展的主要动力。如今中国电影基础建设处于一个上升阶段，在世界电影市场上迅速发展，同时也为许多大规模的电影公司提供了合作机会。但随着银幕数量的逐渐饱和化，中国院线呈现出白热化竞争。另外，相比好莱坞制片拿到达80%的票房分成，中国影院却占有了票房的50%——60%，所以，在中国这个特殊的电影市场中，可以最大限度地保障影院利益。

万达集团与其院线概况：截至2011年，万达企业资产达到2200亿元人民币，其年收入为1051亿元，年纳税163亿元。万达院线成立于2004年，隶属于万达集团。在国内一、二线城市开设电影院，占有全球行业10%的市场份额，具有一定市场竞争力。万达集团主要以商业地产积累资产，现已发展成商业地产、文化产业和零售百货三种主要经营业务，万达通过地产的优势发展文化产业，用俗话说就是在自己盖的房子里开设电影院，这无疑相比起其他院线，在很大程度上降低了成本。然而，万达集团在2011年虽已取得很好成绩，却还未上市，因素有很多，但万达通过谈判到最后成功地并购了美国AMC公司，这无疑也为将来的上市增加了筹码。

（2）美国AMC市场分析

北美的第二大院线——AMC。AMC院线成立于1920年美国堪萨斯城，至今已

有95年历史，是美国家喻户晓的品牌，拥有347家影院，5048块屏幕，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。AMC影院主要集中在北美大型城市的中心地带，具有优良的地理位置，占据第一、第二的市场份额。AMC的成功之处还在于给予观众高品质的服务和良好的观影体验。另外，AMC还是新概念的引入者和先驱，AMC在美国创造了体育馆式的坡度座位、情侣座位以及残疾人专座。除此之外，AMC还是多厅影院建设的典型代表。

然而，在长达90余年的历史中，AMC管理难以转型，致使负债率高达95.7%，亏损成为其主要原因，据悉，美国华尔街的五大股东也在艰难中企求公司上市，五大私募股东的利益在短期内难以实现，这无疑为万达集团并购开辟了一条光明大道。

表4-1：万达院线与美国AMC综合对比

项目万达院线美国AMC

成立时间2004年1920年

市场排名亚洲第一美国第二

开设影院数量 86家347家

拥有银屏数量726块5048块

票房收入（2011年）约17.8亿元人民币约25亿美元

（3）并购双方交易基本情况

大连万达集团成立于1988年，其产业形成了商业地产、文化产业、高级酒店、旅游投资和零售百货五大产业。实际上，万达集团早在2010年就开始筹划并购AMC，“走出去”的核心就是要把企业做大做强。但是文化产业要想做大，在短期内难以实现，王健林认为做大文化产业就必须依靠并购。

万达并购AMC实际支付了21亿美元，购买5000块屏幕，算下来大约每块是250万、260万元的价格。相比若影院一半的屏幕是3D，那么大概每块屏幕的成本都在350万元人民币，这样万达集团必然是有利的。万达集团总共支付31亿美元（196亿人民币）获得AMC公司100%的股份，其中包括后续投入的不超过5亿美元用来承担AMC相关债务。

4.1.2．并购的动因分析

（1）扩大市场规模

万达并购AMC后，集团加速战略转型，开拓海外市场，迅速扩大了自身的市场版图，同时拥有亚洲排名第二的万达院线和全球排名第一的AMC影院，一跃成为全球最大的院线运营商，在市场中占据领先地位，尤其在IMAX和3D银屏数量上具有竞争优势。这一并购与效率理论观点一致，各自提高了经营效率，万达占据全球票房15％的市场份额，2014年票房总收入42亿元，文化产业投资超过100亿元，成为中国文化产业投资最大的企业。

（2）提高市场知名度

万达将成为全球拥有银幕数量最多的院线企业，又同时雄踞全球两大电影市场，日后在与好菜坞的电影公司谈判时，话语权大增。这种影响力直接表现在，不久的将来，中国出品的电影将能同步在美国的一线影院看到，这对中国的影视发展具有很大的推动作用，也为中国的文化输出做出巨大贡献，增强了中国软实力。

从国内来看，万达拥有AMC的先进管理理念和技术创新，引进AMC的优良服务，让更先进的技术、更优质的服务、更具特色的设计赢得更多市场消费者的认知与肯定，提高全球知名度。

（3）增强市场竞争力

万达并购AMC后，并没有改变原AMC主人，万达集团只派了一两个驻院线代表，具体经营仍然由原AMC团队负责，依旧保持AMC品牌。在后续投入的5亿美元中，让AMC转亏为赢，无疑增强了品牌竞争力。万达这样一次跨国并购，开拓新的市场，打开新的文化消费空间，引入新的商业模式，逐渐步入了产业文化建设规范化的步伐。中美两国，一个是最大的市场，一个是最大的成长型市场，两者相融合一定会出现新的价值。

4.2万达集团并购美国AMC具体分析

4.2.1选择支付方式的影响因素分析

截至2011年，万达集团总资产达到1950亿人民币，2012年收入约为1051

亿人民币，并购AMC的对价金额为26亿美元，折合成人民币约为164亿。在当时，对于万达集团来说，资金充足，与四大国有银行是战略合作伙伴关系，融资能力强，所以万达集团有能力选择现金支付方式。

另外，我国资本市场不成熟，证券市场不规范，加上相应金融工具较少，融资渠道较窄，发行股票手续繁琐，成本较高，万达集团与AMC进行并购谈判前，一直都没能成功上市，其股票支付方式受到限制。选择现金支付可以利用信息不对称带来的信息优势，吸引更多的投资者和塑造正面的企业形象。

4.2.2后续资产重组与文化整合分析

万达与AMC的基金股东们签署并购协议，王健林宣布总交易金额26亿美元，用于购买AMC100%股权及承担其全部债务（AMC已连续三年持续亏损，36.38亿美元的总资产中，负债为34．84亿美元，资产负债率为95．7％），其中，7亿多美元为购买股权的资金。

万达集团并购美国AMC公司，属于大企业之间的并购，做到两大不同品牌文化融合是有一定难度的，但万达并购AMC采用的是统一品牌策略，首先节约了产品的广告宣传和促销费用，因为广告宣传和促销费用占总营销费用的比例会比较高；其次，降低了新产品进入市场的壁垒，消费者对次也比较熟悉，一般会主动购买。最后，对于万达来说，有利于品牌的成长，所有的产品均使用同一品牌。通过使用这样的文化整合策略，可以让不同消费者接触到的始终是同一个品牌，这样可以强化品牌的感染力，也为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。

4.2.3利弊分析

（1）短期优势——申请进口牌照“加分”

随着好莱坞电影每年进口数量从20部增加到34部，我国将在进口电影发行领域发放第三张牌照。万达收购AMC后，将成为争取这块牌照的有力竞争者。若万达能顺利拿来在中国发行进口电影的第三块牌照，再加上万达院线在3D和IMAX放映领域的优势，此次并购必是如虎添翼。此举无疑与中国政府近年来推动的文化“走出去”战略是吻合的，它对AMC的控制，将为中国电影在北美市场

上映创造重要通道，也将为万达争取政府更大的支持提供重要砝码。

（2）中期劣势——负债提高，收益降低

此次并购性质若单纯以电影产业规模来剖析，此一收购案对万达院线可能将负债提高，收益降低。AMC已连续三年持续亏损，36.38亿美元的总资产中，负债为34．84亿美元，资产负债率高达95．7％，并购存在巨大风险隐患。万达以实际支付的21亿美元购买5000块屏幕，代价可谓不小。然而，对电影产业日益趋于饱和化，和电影制片行业的追逐短期利润现象，现在很少产出具有高水准、高品质的电影大片，对于这些不确定性因素，万达集团并购风险很大。

（3）长期效应——集团加速产业转型

万达院线的净利润率是17%，超过地产主业，并且文化产业能获得更多政策支持。按照万达的转型计划，2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，文化和旅游成为集团的两大投资方向。2011年，万达的文化产业总收入达到200亿元，成为中国最大的文化企业。5年内使文化产业年收入翻一番，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。

这一计划也是对中央振兴文化产业的回应。2009年国务院通过的《文化产业振兴规划》中就提到，要培育骨干文化企业，实施重大项目带动战略，扩大对外文化贸易。

4.3万达集团并购过程存在的风险

4.3.1财务风险

AMC公司亏损原因是由于公司高速的收购扩张所引发的,如无那些因扩张而发生的费用,公司基本上每一年都能够保持收益和支出的平衡。所以,如果万达在财务上可以为AMC提供帮助,并且AMC不进一步大规模扩张的话,相信AMC的盈利情况还是值得期待的。

但万达集团若仅仅通过提高AMC电影收入达到回笼资金的目的,这项工作具有较大的挑战性。

4.3.2 扩张风险

AMC是一个很好的扩展平台。在2001年,AMC的院线180家,屏幕数为2700

张,而2011年,AMC的院线数量翻了整整一倍,达到360家,其中新增了共计180家,自建和并购的比例达到1:5,其整合实力确实存在优势。而这种快扩张展让其自身的资金链条吃不消。

4.3.3 整合风险

中国和国外的公会环境有着很大的差别。在中国,企业往往缺乏与工会相关的沟通经验,但是,国外却不是,与职工利益息息相关的任何事都有可能成为企业发展之路的绊脚石。即使在打算退出欧美市场时,仍然需要在安置员工上付出极大的代价。其次,对于那些精通国内外法律、会计知识、熟悉国外市场规则的综合人才,中国企业还是相对比较困乏。最后,中国企业在国外进行整合管理的时候,通常采用中国的思维模式,这样会导致社会、宗教、种族等很多方面的矛盾。4.4并购风险的应对措施

4.4.1财务风险的应对措施

针对并购所存在的财务风险,拓宽融资渠道是一个不二的选择。万达集团的资金来源较为广泛,融资也需要采取多种方式。万达融资最大的来源就是房地产信托投资基金,可以通过借款和直接参与方式进行。随着金融市场的不断发展,加上国内目前已经对REITs有比较大的需求,相信如果我国市场开始建立REITs,它将会成为万达将来融资的一条很好渠道。

4.4.2扩张风险的应对措施

针对并购后扩张风险,一个是资金链的解决,另一方面就是人才的培养速度。企业的发展离不开人才,万达院线如此快速地发展,人力资源短缺是其无法回避的难题,而这一难题是否能成功解决,将关系到万达院线的成败。

4.4.3整合风险的应对措施

针对整合失败的风险,在跨国并购前,中国企业应积极培养和聘用有国外工作经验、熟悉国内外法律体系、了解国内外资本市场规则的跨国并购专门人才；其次,在跨国并购的过程中要重视工会的力量,不然会对以后的管理造成巨大阻力；最后,跨国并购企业对并购后的整合问题也要高度重视,也要重视国外文化环境和法律环境给并购带来的风险。

4.5案例总结

4.5.1万达并购AMC前后经营形势

资本结构即称融资结构,具体所指是分析企业通过不同的方法所获的资金所占的比例关系。一般情况下,当企业要进行并购的时候会需要巨额的资金支持,但这巨额资金很难只通过一种方式筹得,一般通过多个方式获取资金。由于选择不用的资本结构所产生的影响非常悬殊,并且如果资本结构安排不得当会给企业带来巨大的财务压力,所以在选择资本结构是跨国并购时的重要一环。万达集团并购AMC是以现金为主的资本结构。并且在并购协议中万达承诺并购后每年将有5亿美元投入AMC,也就是说万达必须有大量资金以保持资金链连贯。但是,支付26亿美元的并购款项之后,万达的流动资金受到了严重的影响,并且因此后期的整合资金也相对匮乏。除此之外,即使出现其他诱人的投资机会万达也无暇顾及,机会成本随之增加。

所以对于评价万达集团并购AMC是否成功,其中重要一项就是分析其资本结构。万达集团2011年和2013年即并购前后资本结构情况如表4-2所示。

表4-2:2011年万达院线资产负债率指标

2011年 2013年单位:元资产负债率=负债合计/资产合计 36.65%36.23%

流动资产 521 405 890.70 1 339 211 815.22

非流动资产 1390 320 157.67 2 113 237 238.06

资产合计 1 911 726 048.37 3 452 449 053.28

流动负债 699835579.32 1 239 795 373.59

非流动负债 0.00 9 600 000.00

负债合计 699 835 579.32 1 249 395 373.59 数据来源:万达院线2011年和2013年年报数据

根据万达院线2011年和2013年披露的财务报表,得出下列财务分析数据。即2011年和2013年万达院线盈利能力分析如表4-3所示。

表4-3:2011年和2013年万达院线盈利能力分析

财务指标 2011年 2013年

销售毛利率(%)29.82 34.79

营业利润/营业收入(%) 15.03 16.98

销售费用/营业收入(%) 5.25 5.01

管理费用/营业收入(%) 6.07 6.39

财务费用/营业收入(%) 0.12 -0.13

预收款/营业收入(%) 10.99 10.33

营业外收支净额/利润总额(%) 12.08 13.45

所得税/利润总额(%) 25.85 23.36

数据来源:万达院线2011年和2013年年报数据

根据万达院线2011年和2013年披露的年报数据对比得出以下财务分析结果:万达集团的前景十分乐观。至少目前的万达的资产规模可以说明这一点。这些表明了之前万达并购AMC的是正确的,也是非常明智的。

4.5.2案例小结

综上所述，万达院线正处于资金充裕准备进军海外市场，扩大市场规模阶段，美国AMC是个有声望的“老字号”，却处于转型负债累累时期，此时万达具有并购条件。选择现金支付主要原因是有充足资金，使用现金支付有利于树立良好的企业形象，推进成功上市。在后续的资产和文化整合中，万达承担了AMC的全部债务和保持延续AMC品牌。万达并购风险主要存在于AMC高负债率。在短期有利于万达实现成功上市，中期却负债累累，并购承担AMC的全部债务，市场具有不确定性，但从长远看，这样的并购有利于加速企业的产业转型，也是对中央振兴文化产业的回应。

2015年1月22日，万达电影院线股份有限公司（简称：万达院线，股票代码：002739）成功在深圳证券交易所中小板挂牌上市，成为首家登陆A股的院线公司。截至2014年，拥有已开业影院182家，银幕总数1,616块，其中IMAX 银幕116块，成为国内拥有IMAX银幕数量最多的院线；2014年票房总收入42

大连万达集团战略管理分析

万达集团战略管理分析一．公司介绍万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。二．企业愿景汇聚科技精华、缔造百年万达三．企业使命产业报国，奉献社会四．企业目标以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。

大连万达集团管控案例

大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统： ◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

浅谈企业财务风险及预警指标体系管理

浅谈企业财务风险及预警指标体系管理财务风险作为一种信号，能够全面综合反映企业的经营状况,要求企业经营者进行经常性财务分析,防范财务危机, 建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险決策。财务风险作为一种经济上的风险现象，已经成为现代财务理论的核心内容。对财务风险的理解有狭义和广义之分。狭义的财务风险通常被称为举债筹资风险，是指企业由于举债而给企业财务成果（企业利润或股东收益）带来的不确定性。广义的财务风险是指在企业的各项财务活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益发生偏离，从而使企业蒙受经济损失的机会和可能。因此，财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，尤其在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免。如何客观地分析和认识财务风险，采取各种措施来控制和避免财务风险的发生，是事关企业生存和发展的重要课题。一、从微观企业收益状况考察财务危机在企业经营中，无论从宏观或微观方面，都应防范风险，建立预警系统。首先，从微观的企业收益来讲，有三个层次：其一是经营收入扣除经营成本、管理费用、销售费用、销售税金及附加等经营费用后的经营收益．其二是在其一基础上扣除财务费

用后为经常收益．其三是在经常收益基础上与营业外收支净额的合计，也就是期间收益．如果从经营收益开始就已经亏损，说明企业已近破产。即使期间收益为盈利，但可能是由于非主营业务或偶发事件所形成净资产增加，如出售手中持有有价证券及土地。但如果经营收益为盈利，而经常收益为亏损，可以说已经出现危机信号，这是因为企业的资本结构不合理，举债规模大，利息负担重。若经营收益，经常收益均为盈利，而期间损益为亏损，可能出现了灾害及出售资产损失等，问题不太严重的话，是可以正常经营。如三层次收益均为盈利，则是正常经营状况。二、资本结构不合理是产生财务危机的重要原因根据资产负债表可以把财务状况分为三种类型：一类是流动资产的购置大部分由流动负债筹集，小部分由长期负债筹集；固定资产由长期自有资金和大部分长期负债筹集，也就是流动负债全部用来筹集流动资产，自有资本全部用来筹措固定资产，这是正常的资本结构型。二类是资产负债表中累计结余是红字，表明一部分自有资本被亏损吃掉，从而总资本中自有资本比重下降，说明出现财务危机。三类是亏损侵蚀了全部自有资本，而且也吃掉了负债一部分，这种情况属于资不抵债，必须采取措施。三、防范财务风险，建立财务预警分析指标体系然而，产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当，财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，因此，加强企业财务风险管理，建立和完善财务预警系

企业集团财务风险管理与控制研究(一)

企业集团财务风险管理与控制研究(一) 摘要：在日趋激烈的竞争环境中，企业集团的风险管理的作用日渐突出，而我国企业集团的风险管理相对落后，因此提高其风险管理水平迫在眉睫。文章针对我国企业集团的现状，提出财务风险管理的原则和措施。关键词：企业集团财务风险控制一、企业集团财务风险管理的内涵企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理（RiskManagement）是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是

将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。财务风险管理与控制是企业集团内部控制体系的重要构成部分，无论是影响全球的COSO报告，还是各个国家和地区制定的相关规范制度，都强调了对风险进行控制的重要性。现实中，我国企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重企业集团风险控制体系的建设。二、企业集团财务风险管理与控制的原则 1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。 2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。 3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。 4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的

企业跨国并购财务风险分析大纲

企业跨国并购财务风险分析大纲摘要 1前言 1.1企业并购概念 1.2企业并购财务风险概念 1.3跨国并购的概念 1.4跨国并购的类型 1.5 当今世界跨国并购的特点 2我国企业跨国并购现状及发展趋势 2.1 我国企业跨国并购现状 2.1.1 并购企业主要是国有大中型企业 2.1.2 跨国并购的发展速度和规模 2.1.3 跨国并购目标国家主要集中在发达国家和资源类国家 2.2我国企业跨国并购的发展趋势 2.2.1我国企业跨国并购的步伐明显加快 2.2.2我国的跨国并购投资行业分布越来越广泛 2.2.3跨国并购的投资主体开始多元化 3 企业跨国并购中的财务风险分析 3.1目标选择和价值评估风险的分析 3.1.1信息不对称 3.1.2财务报表的限制 3.2融资和支付风险的分析 3.2.1现金并购中的融资和支付风险 3.2.2股票并购融资和支付风险 3.2.3杠杆并购融资和支付风险 3.3整合风险的分析 3.3.1财务机制风险 3.3.2财务风险 3.3.3人为风险

3.3.4资金使用结构风险 3.3.5理财风险 3.3.6文化风险 4 企业跨国并购财务风险的防范策略 4.1 并购前目标企业价值评估财务风险的防范策略 4.1.1进行全面调查，提高信息质量 4.1.2企业信息传递和处理的综合目标 4.1.3区分资产评估和合理使用财务报表 4.2并购中融资风险的防范策略 4.2.1制定正确的融资决策 4.2.2融资渠道拓展，融资结构合理化 4.2.3建立资本积累约束机制 4.2.4加大汇率市场分析，防止汇率利率变动 4.2.5借入杠杆收购融资 4.3 支付风险的防范策略 4.3.1选择多种支付方式的组合 4.3.2延期付款协议 4.4并购后整合风险的防范策略 4.4.1应遵循及时性，统一性和成本效益的原则 4.4.2整合前彻底的财务审查 4.4.3整合后严格财务管理 5总结参考文献

财务风险管理制度

财务风险管理制度 1 目的和依据为完善冶金集团进出口物流股份有限公司（以下简称公司）财务风险管理，防和化解财务风险，防止或减少因财务风险造成的损失，促进长期稳健发展。依据《公司法》、《企业部控制基本规》、《省国资委关于加强省属企业财务风险的指导意见的通知》要求以及《公司章程》等相关规定，结合公司实际，制定本制度。 2 适用围本制度适用于公司，子公司可参照本制度执行。 3 财务风险释义财务风险的定义：是指公司在各项财务活动中由于外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，使企业财务状况偏离正常围及造成财务损失的可能性。 3.1财务风险包括的主要容财务风险贯穿于公司各个财务环节，是各种风险在财务上的体现。它主要包括投资风险、筹融资风险、现金流风险、利率风险、汇率风险等。 3.1.1 投资风险。包括股权投资、风险投资和项目投资所产生的风险。投资风险就是由于公司受到各种难以预计或控制因素的影响使投资收益达不到预期目标或产生损失的风险。 3.1.2 筹融资风险。是指公司在筹资活动中由于宏观经济环境、资金

市场变化或筹资来源结构、期限结构、币种结构等因素给财务成果带来的不确定性。 3.1.3 现金流风险。是指公司现金流出与流入在时间上不衔接导致无法及时偿还到期负债所形成的风险。 3.1.4 利率风险。利率风险是指在一定时期由于利率水平的不确定性变动而导致经济损失的可能性。 3.1.5 汇率风险。汇率风险是指在一定时期由于汇率变动引起外汇业务收益的不确定性。 4 财务风险管理原则 4.1 全面性原则。公司财务风险管理要能全面覆盖企业经营，贯穿决策、执行和监督全过程及相关部门和岗位。 4.2 重要性原则。公司财务风险控制应当在全面性基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 4.3 制衡性原则。公司财务风险控制应当在公司治理、机构设置及权责分配、业务流程等面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 4.4 适应性原则。公司财务风险管理的措施办法要适合企业实际情况并能够得到贯彻执行和发挥作用，并随着公司情况变化及时加以调整。 4.5 成本效益性原则。公司通过财务风险管理实现的收益要高于用于财务风险管理的成本以及可能的损失。 5 财务风险管理体制完善的法人治理制度是财务风险防是否有效发挥作用的前提。为完善财务风险管理体制，公司建立规的公司治理结构和议事规则，明

民营企业财务风险研究—以汇源果汁为例

题目：民营企业财务风险研究—以汇源果汁为例目录一、汇源果汁简介与其财务风险概述 (3) （一）汇源果汁简介 (3) （二）汇源果汁财务风险概述 (3) （三）加强汇源果汁的财务风险对其现实意义 (4) 二、汇源果汁财务风险成因分析 (4) （一）筹资风险 (4) （二）利润分配风险 (6) （三）运营风险 (7) 四、汇源果汁财务风险的控制策略 (8) （一）提高意识，建立风险防范机制 (8) （二）建立筹资风险评估体系 (9) （三）建立财务风险预警系统 (10) 参考文献 (11)

内容摘要中国经济飞速发展的背景下，中国民营企业也加快了前进的步伐，开始大规模的扩张。而当民营企业不断拓张市场时，也面临机遇和挑战的双重影响。。现代企业的财务风险有可能存在于企业经营活动中的以下环节：筹资活动、筹资活动、营运活动、收益分配和外汇汇率变动等等。本文以汇源果汁有限公司企业为例，分析了民营企业的财务风险类型及产生财务风险的成因，并就汇源果汁有限公司的财务问题提出了民营企业财务风险防范与控制发展以及对策。本文首先介绍企业财务风险的理论知识，包风险产生的原因、带来的后果以及解决的方法，其次介绍汇源果汁存投资风险、筹资风险利润分配风险与运营风险等内容，最后针对汇源果汁存在的问题，提出解决的对策。【关键词】汇源果汁财务风险成因对策

汇源果汁财务风险研究企业财务风险是指企业在日常的财务管理的过程中遇到各种各样的不确定的因素从而导致一定的风险。企业在管理中由于不确定的因素，即有可能给企业的带来巨额的经济损失，也可能给企业带来非常可观的收益，所以企业财务风险具有两面性。爱因斯坦说：“科学必须创造自己的语言和自己的概念，供它自己使用。科学的概念最初是日常生活中所使用的普通概念，但它经过发展就完全不同。它们已经变换过了，失去了普通语言所带有的含糊性质，从而获得了严格的定义，这样它们就能使用科学的思维。”财务风险与爱因斯坦的这句名言相类似，在发展的过程中他的基本含义已经发生了变化。本文研究的主要内容有汇源果汁有限公司管理现状、存在问题并针对问题提出对策。一、汇源果汁简介与其财务风险概述（一）汇源果汁简介汇源果汁有限公司于1992 年成立，是我国享有盛誉的果汁饮料民族企业。自1992 年创建以来，以良好的态势迅速发展为拥有全国各地40多家现代化工厂的大型民营企业，主要从事生产和销售果汁及其它饮品。多年来塑造了种植生态水果、无公害水果为原料的健康企业形象，建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的果汁、产业化经营体系。据相关数据统计，2008年和2009年汇源果汁百分百果汁市场占有率分别为42.1％和52％，远远超过竞争对手，成为行业的领头羊。（二）汇源果汁财务风险概述汇源果汁有限公司于2007年2月在香港联交所主板成功上市，以良好的营销手段及健康的品牌形象迅速占领我国的果汁行业的市场。但在2010年8月30日汇源果汁有限公司发布的中期报告却披露，该公司银行短期借款由2012年年底的8.36亿元人民币增加到2014年上半年的45．99亿元人民币，占公司总债务40%以上，增长速度在所有上市公司排名第一。短期银行借款剧增的原因是“未能符合贷款协议规定的若干财务承诺，两笔结余分别为2.5亿美元0.56亿美元的长期银团贷款技术性重新分类为2014年6月30日的流动负债。”因部分财务指标未能满

大连万达集团公司发展历程及战略完整版

大连万达集团公司发展历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。

企业财务风险控制的原则与措施

企业内部风险控制与财务管理一、企业的风险管理与内部控制企业的风险管理从本质上也应当是以内部控制为前提，是以内部的风险为主要对象的进行的有效和适当的管理。现代企业面临的激烈的市场竞争和恶劣的生存环境。各种经济活动都伴有风险的存在，会产生不同的结果。企业(组织)的终极目标就是利益的最大化，企业始终生存在成本和利润之间。从影响这些要素发生风险的原因，主要是外部的市场环境风险和内部特有风险．外部风险如：政治环境、宏观经济环境、自然灾害和意外等企业外部的风险，也称为系统风险。内部风险包括组织治理结构、内部控制缺陷、管理者的素质经营特点等形成的经营风险——企业生产经营过程的不确定性；财务风险——企业举借债务给财务成果带来的不确定性；法律风险——作为经济活动的平等民事主体之间法律行为活动的诉讼风险等，也称为非系统风险。对于前者是每个企业所共同面临的风险，是企业自身无法预见和控制的。因此，企业风险管理的理想途径应当首先是完善防范企业财务风险和经营风险管理体系，包括：法人治理结构、风险管理组织、财务运营和公司运营的政策与程序、内部审计系统等。加强对内部风险的识别和把握，以内部各种可能发生偏离目标的不确定因素为控制点，建立起风险管理机制和体系，来应对内部风险，并进而对企业整体风险进行管理。根据调查，企业面临的外部风险和内部风险大至有以下18种重要的风险因素： ⑴单位内控系统的有效性决定了风险的大小； ⑵管理者的能力大小，决定风险的大小； (3)管理者的正直度，正直的管理者可以保障职责的完成和风险的减小； (4)单位的规模。单位规模大潜在的风险就高； (5)会计系统的变动，变动后的信息系统风险很高， (6)经营业务的复杂程度，越复杂，出错的几率越大；

企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例

毕业论文论文题目：企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例学生姓名：学号：二级学院：专业：班级：指导教师姓名及职称：起止时间：2016 年7 月——2017 年 5 月

企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例摘要：近年来,我国企业跨国并购成为我国经济生活中的热点问题,有关我国企业跨国并购的理论和实践越来越受到学术界和企业界的重视,已经成为我们必须认真面对和深入研究的重要课题。基于此,本文以中国移动并购Paktel公司为例,从当前全球兴起的跨国并购浪潮出发,以并购相关的理论研究成果为指导,结合实际事例,重点分析研究中国企业跨国并购中的财务风险,对财务风险的来源及发展过程进行深入的探讨,从案例研究中得到具有现实意义的启示,为我国企业在今后的并购实践中提供有益的借鉴。关键词：跨国并购；财务风险；来源；发展过程 Abstract：In recent years, Chinese enterprises transnational merger and acquisition has become a hot issue in the economic life of our country, the cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises in theory and practice has attracted more and more attention of the academic and business circles, has become an important issue we must face serious and in-depth research. Based on this, this paper takes China Mobile's acquisition of Paktel company as an example from the view of the rise of global transnational mergers and acquisitions, mergers and acquisitions to related theory research results as a guide, combined with practical examples, the research focuses on the analysis of Chinese transnational mergers and acquisitions in the financial risk, to process of the source and development of financial risk are discussed, with the reality from the case study The significance of the enlightenment for China's enterprises in the future practice of mergers and acquisitions to provide a useful reference Key words：merger and acquisition; financial risk; origin; development process

大连万达集团公司发展历程及战略

万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务， 2015年收入209亿元。（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。

[财务风险,管理体系,企业]企业财务风险管理体系的构建分析

企业财务风险管理体系的构建分析企业的财务风险产生于企业的经营和管理活动之中，由于市场经济存在的不完善问题，导致企业在财务和相关工作中容易出现风险，如果不能进行有效的财务风险识别，不坚持企业内部控制工作，将会出现应对企业财务风险的各类问题，进而使企业财务风险得到迅速地放大，进而产生对企业生产与经营的资金和财务方面的影响，制约企业的发展，影响企业对资源和市场的有效利用。当前我国企业的财务环境和经济条件发生了巨大变化，企业独立面对市场和竞争方面越来越多地挑战，出现企业财务风险就成为一种必然，如果不控制此类风险，企业的资金和财务就必然出现困难，不但不能够使企业走向扩展和发展的通途，反而会制约企业现实与长远的进步，因此要高度重视企业财务风险的控制与研究。 1企业财务风险的本质企业财务风险是企业微观风险中重要的组成类型，企业财务风险主要是因为在企业融资或筹资过程中，因操作、政策、市场而产生的风险。企业财务风险的根源是企业的负债经营策略，负债经营是企业利用财务杠杆，通过各类筹资和融资手段以负债的形式来改变企业的资本结构，进而实现扩大经营和市场占有，企业负债经营在合理条件下可以取得低成本、高收益的效果，而在外部环境变化的情况下很可能会造成企业经营情况、资本状况的恶化，给企业带来破产的风险与经营的负担。在市场经济条件下，适当的企业财务风险是允许存在的，企业管理者和财务工作者要防范财务风险的积累，通过各类机制的建立与完善来达到对企业财务风险的抵御，进而实现为企业迅速扩大市场、实现长期发展起到保驾护航的作用。 2企业财务风险的主要危害企业财务风险主要体现在企业无法履行债务义务时，在这样的情况下企业的各类资产将会以抵消债务的形式转移到债权人名下，这会对企业产生经营上的困难，甚至会造成企业的破产。企业破产对于企业来讲无疑是一种灾难，正常的企业经营将得到终止，企业的经济和社会价值将不会继续产生，同时企业破产对于社会来讲也是一种伤害，资源和资金在重组中会出现巨大的浪费，劳动力人力资源将会出现贬值，还有可能给社会带来就业和稳定的问题。所以说，企业和社会要高度重视企业财务风险的控制，特别是我国企业，由于企业经营经验少、融资环境恶劣、负债率长期居高不下，这都给企业带来较高的财务风险。维护企业的经营，实现社会的稳定，应该从建立企业财务风险控制机制，控制好企业财务风险方面人手。 3企业财务风险管理和控制体系的构建措施 3.1建立和完善企业全面的内控制度内部控制制度是企业防范财务风险的制度性基础，新时期，要建立起企业全新的内部控制制度和组织，设立企业财务风险的管理机构，以内部控制制度的完善来提高企业财务风险控制的有效性。 3 .2加强企业对财务风险的识别企业财务风险具有一定的特点，通过系统的方法、规范的途径和有效的测度可以做到对

企业集团财务风险管理与控制研究(英)

Business enterprise group financial risk management and control research 企业集团财务风险管理与控制研究一、The content of business enterprise group financial risk management 一、企业集团财务风险管理的内涵 The business enterprise group is to take a business enterprise with strong real strenght as corpus, with produce power coupling for the main Niu take and assist it with the product, technique, economy, contract etc. various Nius to take, combine several business enterprises, unit together, form of the economic consociation body of multilayers and many legal persons.For promise the business enterprise group healthily has preface ground to develop and strengthen management and control of business enterprise group financial risk is particularly necessity. 企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。 The financial risk is finance achievement and the risk of financial standing.The financial risk separates the narrow sense and the broad sense.The narrow sense financial risk is fallen into debt the causable by the business enterprise, concretely say to mean business enterprise because of lend funds but increment of lose the possibility of the ability of repaying debt and the variability of the business enterprise profits(shareholder income);The broad sense financial risk means the finance system of business enterprise in objective existence of because of various factor function that is hard or can not anticipate and control, make business enterprise realization of financial income and expectation financial income occurrence deviate from, as a result suffer a losing opportunity or possibility. 财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。

企业跨国并购财务风险分析及控制

企业跨国并购财务风险分析及控制我国企业跨国并购活动开始时间较晚,兴起于20世纪80年代,随着国内经济不断发展,越来越多的企业为了更好的强化市场地位,实现资源的优化配置,开始将其经营战略目标投向海外市场,而跨国并购则成为其打开外部市场的重要途径。近几年,我国企业跨国并购活动频繁不假,但其成功率却不尽如人意。据统计显示,全球70%的并购案都没有达到预期的并购效果,中国企业也不例外。跨国并购是涉及到两个或两个以上国家的经济活动,并购企业会因此面临更加复杂的处境。各国间经济政策、投资环境、人文环境等客观因素的差异必然会给并购活动带来一系列的风险,这些风险都有造成并购活动失败的可能性。其中,财务风险存在于跨国并购活动的各个时期,一旦某个环节中由于财务风险致使企业财务状况恶化,都有可能造成满盘皆输的局面。正是由于我国部分企业对跨国并购财务风险缺乏重视,导致在并购过程中目标企业的价值被高估,融资支付方式选择不当加大了并购成本,后期整合时期财务问题无法得到有效处理,最终致使并购活动无法达到预期效果,甚至可能使企业深陷偿债危机之中。因此,如何对跨国并购过程中存在的财务风险进行有效地分析及控制已经成为我国企业实施跨国并购活动必须首要解决的问题。本文的研究对象为企业跨国并购财务风险分析及控制问题。首先,对我国企业跨国并购的研究背景及研究意义进行介绍,并采用文献研究法对相关文献进行了梳理。其次,在理论概述部分对跨国并购财务风险及控制的基本概念进行界定;对财务风险的主要内容进行解释说明;对财务风险控制及其依据进行概述。做到以已有的财务风险理论为基础,科学分析跨国并购过程中存在的财务风险,并对如何有效控制财务风险进行探索。

财务风险开题报告

论文题目建筑材料公司财务风险成因及对策分析一、选题背景在经济快速发展的过程中，中小型企业与大型企业一样起着强大的助推作用，这已在西方国家的发展历程中得到了验证。并且从原材料、资本和能源消耗等指标综合考虑来看，其生产效率要比拥有先进生产设备和技术人才的大型企业更高。中小型企业不仅提供了大量的就业岗位，也在商业技术的革新上起到推动作用。在我国经济转型发展的过程中，企业也在经历着从卖方市场向买方市场的转变，企业不再能够享受我国原有计划经济下的产品供需结构带来的好处,企业面临着总量需求不足以及产品随时被更换、淘汰的风险。相对大型企业，中小企业往往更加缺乏市场竞争力。目前，随着国际经济形势和国内经济政策的转变，我国中小企业依然面临着融资困难、企业治理结构不合理、生产技术水平低、政府扶持力度不够等老问题。同时，还需面对通货膨胀、经济结构调整、环境污染、社会保障、人民币升值、原材料涨价等一系列新的问题。我国大多数中小企业还缺乏科学的风险预警机制和没有足够的抗风险能力，美国经济学家罗伯特·梅尔(Robert I·Mehr)在1986年出版的《保险原理》一书中写到：“风险是在一定条件下损失的不确定性”。C·A·克布(C·A·Kulp)和约翰·W·霍尔(John W·Hall)在《意外伤害保险》中指出：“风险是指在一定条件下财务损失的不确定性”[1]。因此，对中小企业的风险动态演化过程及其风险结构进行研究及评价，并在此基础上提出适当的风险预警以及风险控制建议，其意义深远。对于中国来说，制造业企业是国民经济的支柱，制造业的规模和水平是衡量一个国家综合实力和现代化程度的主要标志。虽然世界正进入信息化时代，但当代经济最发达的国家仍然是制造业最发达的国家。改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，中国的制造业发展的很快，成为拉动整个国家经济发展的主要力量。此外，制造业对外贸易发展迅速，出口的份额在整个国际贸易中占很大的比例。有的行业产量甚至超越许多的发达国家成为世界第一，整个行业的改革也越来越国际化，从劳动密集型向技术密集型转变。许多国际的商家渐渐的将资本投入中国的制造业市场，提高了整个制造业行业的硬件和软件的水平。我国的制造业行业的竞争力也逐步提高。然而近年来，随着国际经济发展的不断加快，世界性的金融危机的不断蔓延，制造业企业面临的经济环境日益复杂，竞争不断加剧，企业的财务风险不断的积累，最终引发财务危机，对于制造业公司财务风险问题越来越突出。因此，对于这些企业的财务风险进行评价和控制逐渐成为各个企业面临的普遍难题和管理瓶颈。企业的财务风险是一种经济风险现象，1895年，美国学者海尼斯(Haynes)从经济学意义上提出风险的概念。他认为：风险在经济学和其他学术领域中，并没有任何技术上的内容，它意味着损害的可能性。某种行为能否产生有害的后果应以其不确定性界定，如果某种行为具有不确定性，其行为就反映了风险的承担[2]。在实务界和理论界都得到了广泛的重视在现今的市场经济条件下，企业财务风险贯穿于企业所有财务环节，各种风险因素的集中在一起就体现为企业财务风险。无论对哪个企业来说，财务风险都是客观存在的因管理不善而遭受财务风险，进而带来的经济损失难以估算，甚至有些企业会因此而倒闭。因此,如果不能及时的、有效的识别和控制财务风险，企业便不可能得到长期的可持续发展。我们必须针对制造业中小企业发展中面临的问题，采取相应的对策促进制造业中小企业健康发展。

跨国并购财务风险外文翻译文献

跨国并购财务风险外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) Financial Risks of Chinese Enterprises’ Cross-Border Mergers and Acquisitions Abstract With overall strength of Chinese enterprises and national going out strategy, cross-border M & As initiated by Chinese enterprises have been booming. However, compared with developed countries, Chinese enterprises started their M & As late and lacked experience and professionals. As a result, Chinese enterprises faced with numerous risks in cross-border M & As, especially

with the financial risks. This paper, based on the analysis of Chinese enterprises’ cross-border M & As cases in recent years, explained how the financial risks formed and finally came up with efficacious precautionary measures. Key words: Chinese enterprise; M & As; Financial; risks 1. OVERVIEW OF FINANCIAL RISKS OF CROSS-BORDER M & AS Financial risks refer to the reimbursement risks and change of returns to shareholders triggered by financing decision in the process of enterprises’ cross-border mergers and acquisitions (abbr. M & As). Enterprises often go through three phases—valuation, financing, and payment—in the process of cross-border M & As. Based on valuation, financing, and payment, decisions affect enterprises’ assets structure and even their solvency and returns to their shareholders. In addition, cross-border M& As use an international currency for most countries.Change in exchange rates affects corporate earnings, as well as shareholders’ returns. Therefore, there are four main types of financial risks: valuation risk, financing risk, payment risk, and exchange rate risk. 2. STATUS OF CHINESE ENTERPRISES’ CROSS-BORDER M & AS Combining with going out strategy, Chinese enterprises upgrade their strength and participate in the context of economic globalization. Chinese enterprises begin to go abroad, merging and acquiring foreign ones. Although Chinese enterprises’ cross-border M & As started late, China has become the world’s fifth cross-border acquiring power in 2009. Status of Chinese enterprises’ cross-border M & As is as follows: 2.1 Increases in the Number and Scale of M & As In the year of 2008, Chinese companies completed only 30 cases of cross-border M & As, costing less than $ 9 billion. In the year of 2013, Chinese companies completed 99 cross-border M & A, amounting to $ 38.5 billion. The number of M & As doubled, while the total amount grew more than three times. 2.2 Large State-Owned Enterprises as M & As Subject Compared with private enterprises, large state-owned enterprises have more their own capital. It is easy for them to get loans and finance, so Chinese cross-border M & As are mostly done by large state-owned enterprises. On the Summer Davos Forum in 2013, Andrew, Global Chairman of KPMG International, pointed out that 86% of the China’s for eign investment came