项目组织管理体系
沣东智谷一期项目组织管理体系
编制：
审核：
批准：
陕西新融基建设集团有限公司
沣东智谷一期项目
年月日
项目部组织管理体系
目录
1.总则
2. 项目管理的内容、组织机构与程序 (3)
2.1 项目管理的主要内容 (3)
2.2 项目管理的程序 (3)
3.任命项目经理和组建项目部 (4)
3.1 任命项目经理 (4)
3.2 项目经理的任职条件 (4)
3.3 组建项目部 (4)
4. 项目部的职能 (5)
5. 项目部组织管理机构 (6)
5.1 项目部组织机构的设置原则 (6)
5.2 项目部组织机构的基本构成 (6)
5.2.2 项目部基本组织机构图 (6)
6. 项目经理的责、权、利 (7)
6.1 项目经理的职责 (7)
6.2 项目经理的权限 (8)
6.3 项目经理的利益 (9)
7. 项目部管理人员职责 (9)
7.1 技术负责人岗位职责 (9)
7.2 生产经理岗位职责 (9)
7.3 栋号长岗位职责 (10)
7.4 质检员岗位职责 (10)
7.5 安全员岗位职责 (11)
7.6 资料员岗位职责 (11)
7.7 材料员岗位职责 (12)
7.8 试验员岗位职责 (12)
7.9 测量员岗位职责 (12)
7.10 仓库管理员岗位职责 (13)
8. 项目管理目标责任书主要内容 (13)
9. 项目管理计划 (13)
9.1 编制项目管理计划的依据： (13)
9.2 项目管理计划的内容： (13)
10. 项目实施计划 (14)
10.1 编制项目管理计划的依据： (14)
10.2 编制项目实施计划的程序： (14)
10.3 项目实施计划包括的内容： (14)
1.总则
1.1为了贯彻执行陕西新融基建设集团有限公司的企业发展方针，贯彻国家关于企业和施工
标准化管理的要求，树立企业的品牌形象，完善企业管理制度，提高建设项目工程
总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推
进建设项目工程总承包管理与同行业管理接轨，使项目施工质量、进度、安全、成
本、管理等一切工作顺利正常运行，特制订本管理体系。
1.2依据《建设项目工程总承包管理规范》(GBT50358-2005)制定。
1.3工程总承包项目实行项目经理负责制，明确项目经理在项目的整个施工中的责任、权利、
利益、工作目标及考核标准。
1.4项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
1.5本体系中规定了项目经理的任命、项目部的设立、项目部的管理职能、项目经理的责权
利及项目部组织机构的职责。
2.项目管理的内容、组织机构与程序
2.1项目管理的主要内容
2.1.1包括项目部的项目管理活动和公司各职能部门参与的项目管理活动。
2.1.2项目管理的范围由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列
入项目管理的范围。
2.1.3项目管理的主要内容包括：
2.1.1.1项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划。
2.1.1.2采购管理,施工管理,进度管理,费用管理,质量管理,安全、职业健康和环境保护管理,
人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,材料管理,资金管理,合同管理,现场管理,
收尾等。
2.1.4当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。
2.2项目管理的程序
2.2.1项目部应根据合同的规定和公司项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。
2.2.2项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处
理的持续改进过程。
2.2.3项目管理的基本程序应体现工程项目生命周期发展的规律。其基本程序如下：
2.2.
3.1项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2.2.
3.2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，
编制采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准
等。
2.2.
3.3采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
2.2.
3.4施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资
料，办理管理权移交，进行竣工结算。
2.2.
3.5合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷
通知期限满后取得履约证书。
2.2.
3.6项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，
解散项目部。
2.2.
3.7各阶段应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
3.任命项目经理和组建项目部
3.1任命项目经理
3.1.1工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。根据工程项目的具体情况和经营方式
的不同，通过以下的几种方式进行任命：
3.1.1.1由公司指派，直接任命；
3.1.1.2由公司提名候选人参加项目管理责任目标的竞标，对竞标胜出者进行任命。
3.1.2企业法人代表签发项目经理授权任命书。
3.1.3《安全生产责任书》和《项目管理目标责任书》由项目经理与公司总经理在《项目
目标责任承包协议》签订后30天内签订，明确项目部应达到的项目目标和项目经理
的职责、权限和利益。项目的《项目管理目标责任书》由计划经营部备案生效，项
目最终兑现审计时，以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变
更不作为审计依据。
3.1.4项目经理根据公司法定代表人授权的范围、时间和《项目目标责任承包协议》、《项
目管理目标责任书》中规定的内容，对工程项目，自项目启动至项目收尾，实行全
过程、全面管理。
3.2项目经理的任职条件
3.2.1具有注册工程师或注册建造师执业资格。
3.2.2具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业
内部各专业、各部门之间的关系。
3.2.3具有工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。3.2.4具有类似项目的管理经验和语言组织能力。
3.2.5具有良好的工作执行力和职业道德。
3.3组建项目部
3.3.1根据工程项目的规模，根据政府及企业的相关规定，由公司制定项目部的组织形式、
职能、岗位设置、管理范围、责任目标。
3.3.2由项目经理提名项目部组成的各岗位人员，公司人力资源不足的情况下，项目经理
可自行外聘（或公司指派），报公司审批组成项目部，外聘人员入职手续按规定办理。
3.3.3项目经理应对人员组成进行整体能力的评价，评价结果如不满足项目要求，应及时
向公司申请对项目部人员予以调整。
3.3.4项目经理制定项目部各岗位人员的职责、权限，报公司审批。
3.3.5项目部应对《项目管理目标责任书》中的责任目标进行分解，项目管理实行项目经
理负责、风险抵押金制度，风险抵押金办法详见项目成本管理体系。
3.3.6项目部负责组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
3.3.7项目部由项目经理领导，并接受公司职能部门指导、监督、检查和考核。
3.3.8项目部负责各岗位人员的管理、综合评价及考核，负责各岗位人员责任目标的考核
和奖惩。
3.3.9项目部在项目收尾完成后向公司申请批准解体。
4.项目部的职能
4.1全面贯彻执行国家和地方有关法律、法规、方针、政策、规范规定、强制性标准、技术
操作规程及公司的有关规章制度、管理办法、施工工艺、工法及规程。
4.2完成《项目管理目标责任书》中任务。
4.3负责与政府、业主、监理以及各其它相关方沟通与协调工作，负责与公司各职能部门的
沟通与协调工作。
4.4组织实施和控制工程项目从施工前的准备工作到工程竣工备案、决算工作完成的全过
程。
4.4.1负责组织实施施工前准备工作：
4.4.1.1组织施工图审查，参加施工图会审。
4.4.1.2编制施工图预算和施工成本预算。
4.4.1.3编制项目管理总体工作计划和实施规划。
4.4.1.4制定项目管理程序。
4.4.1.5编制施工组织设计、专项施工方案。
4.4.1.6编制施工总体进度计划、材料设备采购进场计划、专项工程分包及劳务分包计划和
方案、工程质量目标完成计划、资金需求和使用计划。
4.4.1.7编制实施施工现场管理规定、安全质量文明标准化施工方案、安全防火防盗综合治
理管理规定。
4.4.1.8建立健全实施项目部的各项规章管理制度（参照公司相应的管理制度和规定）。
4.4.2负责按公司规定制定并具体实施专项工程分包、专业劳务分包、劳务分包班组、材
料设备采购租赁等招投标工作计划，包括按公司规定参加招投标工作的部门或人员、日程安排、工作程序、招投标文件、部门沟通、公文呈报等。
4.4.3负责按公司规定组织并具体实施专项工程分包、专业劳务分包、经授权范围内的材
料设备采购租赁等合同的起草、评审、公文呈报及签订工作。
4.4.4组织经授权范围内的材料设备的采购、租赁、进货、收货等。
4.4.5负责按规定履行由公司或项目部所签署的有关项目施工、管理的各类合同。
4.4.6全面负责专项工程分包、专业劳务分包、作业班组劳务分包的管理。
4.4.6.1负责督促、检查、落实各专业工程分包单位、劳务分包单位、劳务分包班组的劳务
合同及安全生产协议书的签订。
4.4.6.2组织督促各分包单位、班组进行劳务人员备案，并提交项目部备案。
4.4.6.3监督检查落实劳务人员上岗签到制度的执行。
4.4.6.4监督检查落实各类劳务人员的工资发放。
4.4.7负责项目施工的日常程序和管理工作，对项目的工程技术、质量、安全、文明施工、
进度、费用、利润等管控全面负责。
4.4.8负责履行项目施工总承包合同，负责项目的二、三次经营的计划编制和具体实施。
4.4.9负责编制并向甲方或监理提交工程进度款支付文件或组织编制工程竣工决算文件，
负责催促甲方按期支付工程进度款或工程尾款。
4.4.10负责办理项目分包工程款、劳务工资、材料设备款、租赁费等的预结算及支付手续。
4.4.11编制实施项目月、季、年度产值利润计划、资金计划、降本增效计划。
4.4.12根据成本预算制定成本控制计划，负责项目的每月产值成本的核算与对比，测算当
月利润值。进行分部分项成本分析、跟踪，根据目标及时调整。
4.4.13负责项目按规定向政府主管部门上报的各种报表；按规定及时向公司上报周、月、
季、年度安全质量文明施工、产值成本利润等完成情况的报表。
4.4.14负责工程竣工资料及各种工程管理资料的收集整理、组卷、归档备案工作。
4.4.15负责办理项目分部分项工程验收、开竣工及各种备案手续。
4.5履行公司法人授权的义务，完成公司及上级领导部门交办的各项工作。
5．项目部组织管理机构
5.1项目部组织机构的设置原则
5.1.1目的性的原则：因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定
制度授权力。
5.1.2精干高效原则：选用高素质人员，尽量简化机构，作到精干高效。从严控制二三线
人员，力求一专多能，一人多职。
5.1.3管理跨度和分层统一的原则：主管人员直接管理的下属人员数量应适当，根据施工
项目规模的大小和领导者能力的大小进行权衡设置。
5.2项目部组织机构的基本构成
5.2.1项目部基本岗位设置：
项目经理、技术负责人、生产经理、栋号长、质检员、安全员、资料员、试验员、
测量员、材料员、仓管员、水电工长、电气施工员，组织机构可根据项目的规模进
行调整增减、分区分层次设置。
5.2.2项目部基本组织机构图
6．项目经理的责、权、利
6.1项目经理的职责
6.1.1项目经理是工程总承包项目的负责人，经公司法人授权代表公司负责执行项目施工
总承包合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的工程技术、质量、安全、防火防盗、治安、文明施工、工期进度、成本费用、利润等管控全面负责。
6.1.2贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，
维护企业的合法权益。
6.1.3代表公司组织实施工程总承包项目管理，对实现施工总承包合同规定的项目目标负
责。
6.1.4与各分包单位、劳务分包班组签订《安全生产协议书》。
6.1.5审批分包单位、劳务分包班组的工程款支付，监控分包单位、分包劳务班组劳务人
员的工资发放。
6.1.6领导、组织项目部履行项目部的职能，完成《项目管理目标责任书》规定的任务。
6.1.7负责编制项目管理总体工作计划和实施规划。
6.1.8在授权范围内负责与业主、发包人、分包人、本公司各职能部门及其他项目相关人
的协调，解决项目中出现的问题。
6.1.9对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
6.1.10负责项目的行政办公、生活保障、治安、综合治理工作。
6.1.11负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
6.1.12主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周各种工作例会和总结评定会，协调和
解决项目施工和管理中的问题。
6.1.13严格按设计图纸、施工规范、施工规程、施工组织设计、专项施工方案组织施工，
严格执行国家施工质量验收评定标准。
6.1.14进行有效控制项目的施工进度、工期、成本费用支出、质量。
6.1.15严格执行国家现行的《建筑施工安全检查标准》及相关的施工现场安全技术规范和
操作规程，严格执行国家、地方及公司有关安全文明施工的有关规定，领导完善安
全文明施工措施。
6.1.16审批施工进度、材料设备、劳力配备、工程质量计划等，审批施工生产资源（人力、
物资、机具）调度安排，下达工程施工、管理的目标和任务。
6.1.17进行施工管理计划及施工成本的对比分析，组织每月及阶段性的成本分析会，并及
时、准确地做出成本分析报告和改进、整改措施，发现问题及时处理解决，及时调
整。
6.1.18负责审批上报项目相关各类报表。
6.1.19对设计方、业主提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报公司，及时办
理各项签证手续。
6.1.20落实进度款申请文件的编制并审核，及时上报，催促进度款按时支付；负责办理工
程竣工决算手续，追要结算款和尾款。
6.1.21组织进行各种招投标、商业洽谈、合同签订工作。
6.1.22履行项目经理安全生产责任制，对项目安全生产负第一责任。
6.1.23履行国家行业规定所赋予项目经理的职责、义务，按规定签署相关文件，承担国家
法律法规所赋予的责任。
6.1.24协助企业进行项目的检查、鉴定和工程评奖申报，组织领导项目创模范工地、优质
工程工作。
6.1.25完成上级领导和部门交予的工作和任务。
6.2项目经理的权限
6.2.1参与项目招标、投标和合同签订。
6.2.2经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选择、聘用项目部成员，确定项目部
人员的职责。
6.2.3在授权范围内，按项目经理的职责，行使相应的管理权。
6.2.4决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
6.2.5在合同范围内有权使用公司的相关资源，取得公司有关职能部门的支持。
6.2.6参与选择并使用具有相应资质的分包队伍。
6.2.7参与选择物资供应单位。
6.2.8主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理制度。
6.2.9制定项目部内部计酬和奖惩办法，有300-500元奖罚权力。
6.2.10根据企业法人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。
6.2.11法定代表人授予的其它权力。
6.3项目经理的利益
6.3.1经过考核和审计，按《项目目标责任承包协议》和《项目管理目标责任书》的规定
获得表彰、奖励或处罚。
6.3.2获得评优表彰、记功等奖励的权利。
7.项目部管理人员职责
7.1技术负责人岗位职责
7.1.1在项目经理领导下，主持项目的技术管理和安全质量监督工作，对施工技术、工艺
负直接责任。在施工中严格执行现行国家建筑法律、法规、规范、强制规范和标准，严格按图施工，及时解决施工中出现的各种技术问题。
7.1.2负责制定工程技术管理制度，主持编制、审核施工组织设计、专项施工方案，制定
切实有效的质量、安全技术措施。
7.1.3负责组织施工图纸的审查、施工安全技术交底工作。
7.1.4审批各分项工程的施工方案和施工工艺，及时调整、制定科学先进的施工方案和工
艺，达到降本增效的目的。
7.1.5审核施工进度、材料设备、劳力配备等计划。
7.1.6组织编写安全质量文明施工方案，全面负责安全质量文明施工的监督、检查和控制
工作。
7.1.7下达技术指令给各专业工程师、施工员，安排技术质量控制工作分工，负责组织检
查施工组织设计、施工方案及分部分项的安全、技术交底的落实情况。
7.1.8负责项目的施工技术文件及技术资料签署。
7.1.9负责督促、检查工程施工质量，确保工程按设计图及规范标准施工，并负责组织质
量检查评定工作；组织安全、质量检查活动，组织进行单位工程、分包工程等分部
分项验收、中间验收和竣工验收工作，编制工程竣工报告。
7.1.10负责督促、检查、落实工程档案、资料的收集、整理及竣工资料的组卷工作，负责
工程技术、质量、安全、文明施工等资料文件、台账的形成、归档。
7.1.11主持项目部的质量会议，对质量问题提出整改措施并监督及时处理。
7.1.12审批施工不合格报告，审核工程事故调查书，审批施工不合格品处置措施，审核不
合格品的处置记录。
7.1.13审核工程洽商和设计变更。
7.1.14主持编制质量保证体系，组织质量检查小组，负责处理质量事故，审批专业工程施
工不合格报告、工程事故调查书，审批专业工程施工不合格品处置措施。
7.1.15全面领导工程技术管理与协调，组织技术领导小组进行技术革新和QC攻关。
7.1.16组织编写完成公司下达的创示范工地、优质工程目标的实施计划、方案及措施。7.1.17对项目技术人员的工作进行考核，负责质量目标及质量责任制的考核工作，可根据
人员的工作表现提出奖。
7.2生产经理岗位职责
7.2.1在项目经理领导下，是项目施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。负责项目
工程施工进度、质量、安全生产文明施工和环境保护工作，负责材料设备采购、租赁和保管工作，负责施工现场的安全保卫、防火防盗等施工现场的管理工作，并对此负直接的领导责任。组织制定项目生产管理和现场管理制度，组织实施。
7.2.2参加施工图审查和施工组织设计（施工方案）的编制，贯彻单位工程施工组织设计
（施工方案）。
7.2.3依据合同工期及施工组织设计，主持编制和落实工程施工的生产进度、材料机具设
备、劳动力配备的年、季、月、周计划，下达有关部门和人员。按照施工计划，负责施工生产资源（人力、物质、机具）的调度安排，组织实施，并根据工程实际对阶段性计划进行修订、审核，负责计划的落实。
7.2.4负责组织项目安全质量文明施工方案的审核并负责具体实施，全面负责施工现场的
管理工作和后勤保障工作，不断改善职工劳动条件。
7.2.5深入施工现场，调查研究，协调解决施工组织和施工过程中问题，掌握施工管理情
况，科学管理，提高施工进度和质量。
7.2.6认真贯彻实施先进施工技术措施和施工工艺，制定施工过程降本增效的管理制度和
措施，提高经济效益。
7.2.7负责实施创示范工地、优质工程的实施计划、方案及措施。
7.3栋号长岗位职责
7.3.1在项目经理和生产经理的领导下，负责授权管理的单位工程现场施工的全面管理工
作，贯彻安全第一、预防为主的方针，贯彻执行公司和项目部的各项规章制度。
7.3.2认真熟悉施工图纸，参与项目施工组织设计、专项施工方案的审核，并贯彻执行，
组织实施。
7.3.3认真贯彻执行项目部制定的生产计划，制定单位工程、分部分项工程的施工进度、
材料机具设备和劳力配备的实施计划。
7.3.4认真贯彻执行安全、质量、文明施工方案，对单位工程安全质量文明施工负责。7.3.5向劳务分包单位或班组下达施工形象进度计划、月计划和周计划，调整、落实劳力
配备以满足计划完成的需要，合理组织施工，保证施工计划任务的完成。
7.3.6制定单位工程、分部分项工程的施工流水作业程序，执行分项工程施工方案、施工
工艺审批制度。
7.3.7核算分项工程的材料消耗量，把控分项工程的材料使用量。
7.3.8督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。
7.3.9参加单位工程分部分项及竣工验收，负责成品保护。
7.3.10参加安全、质量事故的调查和处理，做好工伤（交通）事故的统计、分析和上报工
作，会同有关人员提出防止事故的措施，并监督检查实施。
7.3.11上报单位工程周、月进度报表。
质检员岗位职责
7.5.1在项目经理和技术负责人的领导下，对项目的工程质量管理工作负责，保证项目工
程质量达标。
7.5.2参与技术方案、交底、措施制定的编制，参与质量通病纠正预防措施的编制。
7.5.3按有关规范及交底情况组织检查、监督现场施工质量，及时掌握工程质量动态、核
定分项工程质量等级，杜绝不合格品进入下道工序。
7.5.4参与进行样板施工，确保样板施工达到质量要求。
7.5.5组织项目质量验收工作，参加不合格品的评审并对其处置结果进行跟踪检查。
7.5.6组织收集分项工程质量检查评定记录，确保工程技术资料与工程进度同步。
7.5.7对每天质量情况进行记录，报告并跟踪督促作业队整改，参与质量的过程控制。7.5.8参加隐蔽工程、分项工程的验收工作及预留、预埋洞口标高的检查，模板几何尺寸、
轴线标高的复核并做好记录。
7.5.9参加公司组织的项目质量大检查及项目质量事故处理分析，督促和检查质量问题的
整改。
7.5.10负责现场操作人员的质量管理培训、宣传教育，提高操作人员的质量意识。
7.5.11积极配合其它岗位的工作。完成上级领导交办的其它工作。
7.5.12上报单位工程周、月质量报表。
7.4安全员岗位职责
7.6.1在项目技术负责人和生产经理的领导下，协助项目技术负责人贯彻项目安全目标，
协助生产经理进行项目安全管理工作，对项目安全施工负责。
7.6.2参与施工组织设计中有关安全措施的编制，并熟悉与工程有关的安全规范和法规，
熟悉施工工艺流程。
7.6.3贯彻执行国家有关建筑施工安全生产的技术规范、规程和操作规程，贯彻执行公司
有关安全生产的规章制度，负责建立健全本项目有关安全生产的管理制度，并落实
执行。
7.6.4严格监督执行施工组织设计、专项施工方案中有关安全技术措施、要求及安全技术
交底，发现问题及时整改、处理。
7.6.5组织安全生产方针、政策、法规和安全技术知识、安全技术操作规程的教育、培训、
考试考核。
7.6.6检查特殊工种持证上岗情况，检查各级安全技术交底情况，对施工现场每天进行安
全巡回检查，并作好安全检查记录。检查班组安全生产活动情况。
7.6.7参与并督促有关施工设备及安全防护措施的验收工作。
7.6.8组织项目的日常安全检查，组织每星期的项目重大危险源检查，并填写安全生产检
查记录。
7.6.9检查落实各种安全生产合同的鉴订工作。
7.6.10积极配合上级主管部门对项目的安全生产大检查，并就检查出的问题进行定人、定
时间、定措施整改。
7.6.11负责安全生产资料的编制、收集、整理、归档工作。
7.6.12上报项目安全生产周、月报表。
7.5资料员岗位职责
7.7.1工程开工前，列出项目所需的技术资料清单并备齐所需的有关表格，并下发给相应
关部门和有关人员。
7.7.2负责管理项目所有设计图纸、规范、标准及施工过程中的各种技术资料、工程档案。
7.7.3负责所有资料及文件的发放，并按贯标文件的要求对文件进行有效控制。
7.7.4协助有关部门和人员填写各种表格和资料。对所有质量记录进行定期的收集和管理。
负责外来资料和文件的收文登记工作。
7.7.5收集整理业主和监理单位的各种签认资料存档，并提交给造价员进行核价确认。7.7.6每月至少一次对所有工程资料、档案进行全面的收集、整理汇总工作，确保所有工
程资料完整、查问方便。参加项目各项会议，并对会议内容进行完整记录，做出会
议纪要。
7.6材料员岗位职责
7.8.1在项目工程开工之前，要按照材料计划建立材料名称、规格材料计划成本台帐。7.8.2负责采购工程需用的材料、成品、半成品等，并组织到场，办理入库材料的验收手
续。
7.8.3定期为成本会计提供现场周转材料增减情况，加快周转次数，减少资金占用率，月
底根据领料单、登记材料的收、发、存台账，并必须与施工统计的报表口径一致，
不能以领代耗，更不能估进度作耗，以免造成成本不实。
7.8.4按本期耗用数登记实际成本台账，并与计划成本相对比，超计划用料及时找出原因，
采取措施。
7.8.5严格发料制度，工人领料时按工长提供计划发料，并且不定期的进入工地查看材料
使用情况，杜绝浪费，对造成浪费的班组将进行罚款。
7.8.6采购材料时，应坚持“货比三家”的原则。
7.7试验员岗位职责
7.9.1按照设计要求，做混凝土、砂浆、灰土等配合比通知单，并将配合比做框、制表挂
于混凝土和砂浆搅拌机旁边。随时监督配合比的正确使用。
7.9.2认真做好各种材料的取样、试验、检验和复试工作及报告。收集、整理好各种进场
材料的出厂合格证及材料质量检验单。
7.9.3按规定认真做好混凝土、砂浆试块。管理好标养室，做好试压工作，填写好混凝土、
砂浆（成型日期、试压日期）表格。
7.9.4做好混凝土、砂浆过磅计量台帐。
7.8测量员岗位职责
7.10.1在技术负责人的领导下编制单位工程测量和测量用具计划。
7.10.2按设计要求与场地关系，测设场地控制网；进行水准点的引测及布设进行必要的沉
降观测，作好测量放线记录。
7.10.3根据场地控制网，进行建筑物定位放线，负责工程基础至各层上楼层测量放线和标
高测量、弹线。
7.10.4测定施工需要的各种平面及相关数据。复核各部位、构件、洞口的平面位置和标高；
7.10.5定期与不定期的保养、维修测量仪器及各种测量工具。
7.10.6经常检查各种测量标志，避免可能破坏测量标志的因素出现。
7.9仓库管理员岗位职责
7.13.1认真执行上级颁发的有关物资管理的方针、政策及法规，并遵守各项规章制度。7.13.2工程物资材料、机具使用申请、进场检验、入库、保管、定额发放等全面工作，按
时上报材料消耗统计报表；负责工程物资的分类堆放和标示。
7.13.3严格执行主管负责人签发的定额用料单，把好发放关。超用或浪费材料现象及时上
报。
7.13.4做好查量、查项、查技术节约、查操作、查落实的五查工作。
7.13.5健全料具管理台帐，做到帐物相符。
8.项目管理目标责任书主要内容
8.1规定应达到的项目安全目标、质量目标、工期目标、利润目标、安全质量文明施工标准
化目标等。
8.2明确工程公司各职能部门与项目部之间的关系。
8.3明确项目经理的责任、权限和利益。
8.4明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件。
8.5项目部风险抵押金额度和项目经理风险抵押金额度，风险抵押金返还规定，公司对项目
部人员进行奖惩的依据、标准和办法。
8.6项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
8.7在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托、授权的事项。
9.项目管理计划
项目管理计划是项目的总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
项目管理计划由项目经理主持编写，报公司审批。
9.1编制项目管理计划的依据：
9.1.1项目总承包合同。
9.1.2项目干系人的要求与期望。
9.1.3项目情况和实施条件。
9.1.4业主提供的信息和资料。
9.1.5相关市场信息。
9.1.6工程总承包企业管理层的决策意见。
9.2项目管理计划的内容：
8.2.1项目概况及总目标；
8.2.2项目实施条件分析。
8.2.3项目组织机构图；
8.2.4项目管理人员配置方案；
8.2.5总进度计划；
8.2.6现场临建方案；
8.2.7办公设备配置方案；
8.2.8临时水电配置方案；
8.2.9主要技术方案；
8.2.10分包选择方案；
8.2.11物质采购方案；
8.2.12施工机械及检测设备配置方案；
8.2.13周转材料配置方案；
8.2.14资金流量计划。
8.2.15项目联络与协调程序。
8.2.16项目风险分析与对策。
10.项目实施计划
项目管理计划由项目经理主持编写，报公司审批。
10.1编制项目管理计划的依据：
10.1.1批准后的项目管理计划。
10.1.2项目管理目标责任书。
10.1.3工程总承包企业管理层的决策意见。
10.2编制项目实施计划的程序：
10.2.1研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件等。
10.2.2拟订编制大纲。
10.2.3确定编写人员并进行分工编写。
10.2.4汇总协调与修改完善。
10.2.5按规定审批。
10.3项目实施计划包括的内容：
包括概述、总体实施方案、项目实施要点、项目进程表等内容。
10.3.1概述内容：
1)项目简要介绍。
2)项目范围。
3)合同类型。
项目特点。
陕西新融基建设集团有限公司
沣东智谷一期
年月日
《组织级项目管理体系构建与最佳实践》
组织级项目管理体系构建与最佳实践 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本
费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》 二．财务岗位及财务技能知识系列 《财务报表阅读与分析》 《财务分析实务与风险管理》 《非财务人员财务管理实务课程》 《有效应收账款与信用管理控制》 《总经理的财务课程》
项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
第18章 组织级项目管理
第18章组织级项目管理 新的组织战略成功实施能够让一个组织变得更加优秀，反之组织战略的失败会从内 部和外部危机到组织的声誉。有效地执行战略是各级管理层的责任，并将战略要求与组 织战略要求结合起来，并管理好这些组合措施，以支撑组织的战略目标的实现。 18.1组织级项目管理概述 组织级项目管理（Organizational Project Management)是指在组织战略的指导下， 具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项 目化的管理。具体来说，就是要立足组织管理，从实现组织运营价值最大化的目标出发， 考虑如何筹建组织级的项目管理体系，实现组织资源优化整合、提高项目成功率，并在 项目立项和执行过程中及时把控市场和客户需求的变化，帮助组织快速调整经营目标和 经营策略，有效地实现组织的战略目标的组织体系。 组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的 各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框 架体系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联 系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一 个整体，共同支持组织战略目标的实现。在组织中，当项目管理需要跨职能部门、跨组 织层次、跨事业单元时，该框架更能够体现出其必要性。同时只有站在组织全局的视角， 才能够找到组织项目管理中存在的问题，才能够有效地根据组织战略，支持最佳实践， 并通过对组织级项目管理框架进行持续地治理和改进，促使组织持续地获得出色的结果。 18.2组织级项目管理对组织战略的支持 组织级项目管理识别出在组织中发挥重大影响的关键支撑点，这些关键支撑点体现 组织治理、组织战略执行与单项目、项目集和项目组合交付之间的因果关系链条，以及 彼此之间相互作用的机理，理解并运用这些关键支撑点作为管理的重点，组织就能够通 过各项目组合、项目集和单项目系统地追踪组织的战略目标，并获得组织期望的成果。 在组织级项目管理中，组织治理是其中一个比较关键的概念。组织治理就是通过各 项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、 方针政策、运作流程及其他治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。因
项目管理体系(完整版)
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
组织级项目管理办公室P3O
战略项目管理办公室P3O P3O 课程综述 P3O(项目组合、项目群和项目办公室-Portfolio, Programme and Project Offices)是英国政府商务部（OGC）的最新项目管理最佳实践指南， 于2008年10月28日发布。它是世界项目管理领域第一个系统化的战略级项目管理办公室标准。新的P3O指南与OGC富有盛名的PRINCE2（监控环境下的项目），MSP（管理成功的项目群）和M_o_R（风险管理）的理念一致 ，并集成了一套基本原理、过程和技术，通过授权、挑战与支持结构，促进有效的项目组合、项目群和项目管理。这一企业级项目管理认证体系由英国APMG公司代表OGC在全球运营。面向企业级项目管理办公室主任，大项目经理，项目群经理，项目组合经理及公司管理决策层等高端人士。 易和国际做为中国高端项目管理服务提供商的代表，一直致力于为中国企业、项目导向型组织和广大项目管理经理人提供高端的项目管理和变革管理方法论，将世界最优秀的项目管理成果与中国的本土实际情况密切结合，实现企业和个人的最大价值，在中国独家提供的项目组合，项目群和项目管理办公室(P3O)培训课程获得了英国APMG的正式授权,将这一套世界级的方法论和解决方案应用于帮助中国企业及其管理者建立和发展卓越的战略项目管理办公室机制，包括不同层级和规模的项目管理办公室、项目群管理办公室、项目组合管理办公室．本课程将紧扣中国企业实际，应用业内最佳实践，帮助您实现最佳项目管理卓越中心。 本课程基于P3O标准，学员将在本课程的教学中掌握目前国际上最先进最完善的组织级项目管理体系精华：战略项目管理办公室（P3O）在中国企业中的具体应用。同时，我们将帮助您深入掌握一系列战略项目办公室的设计、实现、运营、以及持续发展的技能和技巧。 组织级项 组织级项目管理面临的问题 目管理面临的问题 ■ 组织级别没有一套行之有效的方法进行投资决策，导致项目成功但却没有效益，造成极 大的经济损失； ■ 重大决策的论证不够，仓促上马项目，导致投资回报率很低； ■ 对于没有效益的项目不能及时终止，造成隐性浪费； ■ 企业战略制定后，没有有效的手段实施和跟进，导致战略失败； ■ 企业内各个项目争夺资源，造成严重内耗，管理费用猛增，但大量项目进度拖延； ■ 一个项目中犯过的错误在其他项目中大量重复； ■ 一个项目取得的经验在其他项目中得不到有效使用； ■ 企业只能保证部分项目管理成功,但难以保证所有的项目都成功管理。
为什么需要组织级项目管理
为什么需要组织级项目管理 1.组织级项目管理的概念 项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。 然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 2.项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理 项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。 比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。 很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。 相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。 不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，维普时代公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
组织级项目管理与PMO建设
如果你是一位PMO 从业者，你是否存在以下困惑和问题 , 在项目导向型企业中PMO 是企业项目管理和运转的灵魂，但现实情况是, 100个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了PMO ；10个PMO 里面有9个管理和运行存在问题，1个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到PMO 管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么？领导不重视？PMO 主任没本事？PMO 成员有问题？其实，这些都不是，主要原因是PMO 从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一，结果是一步错，步步错。。。。。。 本课程系探讨应如何建立一个能整合组织策略、目标到落实各项目执行并能运筹帷幄各项目发展的“战略性项目办公室”。各种不同类型项目办公室的功能与目的的区分，责任与角色的定位，以及办公室内成员不同的定位与PMO 管理实务，均为本课程探讨的重点。另项目办公室建立与发展的阶段、步骤与流程、如何建立其应有的功能，及如何发展个人、项目团队及整合组织的能力则为本课程学习的精华。而项目办公室如何能成功及如何影响组织成熟度发展等亦为探讨的范围。本课程并透过案例与演练方式以加深学习印象，提升学习效果。 ● 系统掌握项目管理管理办公室的组织职能。 ● 领会项目实施和管理的流程、规范和模板。 ● 理解项目管理推动及其应用方法。 ● 了解国际、国内项目管理方法论。 PMO 主任、PMO 成员，公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干
中国研发管理权威专家，全球产品管理学者 产品全生命周期管理WPLM 概念奠基人 GE 原产品战略经理 擅长领域：产品创新与产品管理、技术创新与研发管理 教育背景： 民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA 社会事务： 美国项目管理协会（PMI ）中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD ）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA 、EDP 特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。 任职经历： 10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。 曾先后担任GE 集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT 秘书、IPD 咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。 在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD 项目、市场管理MM 项目、项目管理体系流程改造项目等。 作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业，理论知识与实践操作结合度高。 培训与咨询经历：
工程三大管理体系
工程三大管理体系 一、项目管理组织机构体系 为做好和加强本工程的施工力量，我单位将工程技术人员和管理人员组成项目管理部，工程管理组织机构图详见下图。 图1.1-1 项目管理组织机构图 1.1.2 项目管理人员岗位职责 1 项目经理 履行项目承包合同，执行质量方针，遵守公司规定，实现工程质
量目标。组织项目质量策划和质量计划的编制，实施及修改工作。 组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。 科学组织和管理进入项目工地的人财物资源协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 2 技术负责人 负责设计、施工交底、技术签证。 全面控制、及时报告工程的安装进度和质量情况。 组织调整施工人员、机械、工具。 做好第一手资料的收集、整理工作，填写施工日志。 协助项目经理做好项目工程的验收工作。 3 安全负责人 组织项目的职业健康安全和环境管理教育。 参与项目危险源辨识、风险评价及控制策划，参与项目环境因素的识别与评价。 负责项目相关职业安全/环境管理法律法规的识别、收集和提供。 参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。 巡回进行职业健康安全与环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。 负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应。 按分工做好记录的控制。协助技术负责人进行合规性评价。 行使安全生产、环境管理、文明施工奖惩权。 项目经理分配的其他管理职责和权限。 4 质量负责人 负责工程质量的现场监督检查和分部分项工的质量验收。 负责一般不合格品的处置，发现严重不合格品及时报告项目技术经理，并负责处置后的质量验收与评定。 按分工做好记录的控制。
1.4-项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理 ( Organizational Project Management ，OPM )之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
1.4.1项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括： 解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
项目部施工组织管理系统体系
北京正辰建筑工程总队 项目经理部管理体系 一、项目组织机构图 应设置项目经理、项目总工程师（应具有中级以上职称，并具有类似工程的经验）、质量员、安全员、机械员、劳务管理员、计划统计员、材料员、测量员、消防保卫干部、各专业工长（工程师）等人员，设置的人员可以是兼职，但必须持有效岗位证书上岗。
二、项目岗位资格和职责 2.1项目经理 担任工程项目经理的资格是拥护中国共产党的领导，服从组织安排，廉洁自律，政治合格，执行企业各项规章制度；年龄三十岁以上，六十岁以下，健康情况能胜任岗位工作，具有在本企业服务五年以上建筑施工管理经验，熟悉建筑管理工作内容，相关专业大专以上学历，助理工程师以上职称；具有国家注册一级建造师执业证书或相当执业证书和项目负责人安全考核证书；取得企业法人授权任命书。岗位职责如下： 2.1.1代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。 2.1.2履行“项目管理目标责任书”规定的任务。 2.1.3组织编制项目管理实施规划，签认项目部管理有关的各类文件。 2.1.4进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 2.1.5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 2.1.6在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、建设单位（发包人）、分包人和监理单位等的协调，解决项目管理中出现的各类问题。 2.1.7按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 2.1.8负责工程现场安全文明施工管理，发现、处理突发事件。 2.1.9负责组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 2.1.10负责处理项目经理部的善后工作。 2.1.11协助企业进行项目的检查、鉴定和工程评奖申报。
项目管理体系运行
项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：万元，安装工程：万元，材料费万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工日期
2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%以上；
方案管理体系
项目管理体系 为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。制定此管理体系，重点解决以下问题： 1. 制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。 2. 明确各个岗位间工作的衔接与配合。 3. 提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。 4. 建立有效的激励机制。 5．体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。 6．发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识 7．建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。 1. 持续性工作 1. 1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作 1．1技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整理工作，应用技术培训工作。 1．3施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。 1. 4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。 1.5 财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。 1.6 材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。新材料开发、 1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。 1.8 安全：施工机戒、临电、防护器具的管理 1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。1．10考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。 2. 投标阶段 2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织）
分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.2 技术负责人组织 新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响 参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算 2.3成本测算、进度计划 根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.4标书分工编写 协议书、投标书：项目经理、技术负责人 投标保证金/投标保函及商务内容：财务 工程量清单、水、暖、消、通、由水暖工长负责，电器由电器工长负责，土建部分：钢筋由钢筋工长负责，其它分基础、标准层、非标层、屋顶由木工工长、加工订货、材料、预算负责。报价表审核汇总由预算负责。（以上计算均使用图形计算相关施工软件完成） 技术组织措施（施工组织设计）：技术负责人、水电暖工长 质量保证计划：质量员 项目部组成人员职称、业绩：由公司负责 2.5标书编写 参加人：项目经理,技术负责人,预算,财务 3. 项目准备阶段
1项目管理体系的组成
1项目管理体系的组成 项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要个方面的内容：包含以下51、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。3、项目管理平台建设：目的和作用。4、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。5唯有 定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。2 项目管理体制 2.1什么是体制？ 体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是 企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。2.2 不同的项目管理体制 体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明1、 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的 从合同签订开比如一个信息化产品和服务项目，项目必得经过多个部门的传递才能完成。工作。． 始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个组织架构稍显“极端”的企业，但现在很多企业里，项目工作都需要跨部门合作完成，因此，其项目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式，有了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作，搞不好真是会焦头烂额。前面说过，有的企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。笔者就曾在这样的一家企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考核权，建立起典型的强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积
研究开发组织管理制度(精细版)
研究开发组织管理制度 为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，加强科技项目管理，使公司科技项目的管理工作制度化、标准化和科学化，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定研究开发组织管理制度。 第一章总则 第一条约束范围 本制度适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第二条职责 公司研发项目实行统一归口、分级分类管理体制。 一、技术研发部作为管理公司科技工作的综合职能部门，在公司的领导下，负责公司科技进步与工作的管理。主要管理以下职能： 1.贯彻执行党和国家有关科技工作方针、政策和公司发展目标；组织提出公司科技发展规划和与之下相应配套实施办法。 2.组织公司年度科技计划及费用预算编制，组织年度科技计划的实施、考核、评审、验收等管理工作；负责协调和管理政府下达的科技计划项目；负责公司科技项目管理。 3.负责公司科技成果、科技统计及科技档案管理；负责公司知识产权与科技成果申报与管理，组织公司科技活动绩效评价与考核，组织各类科研奖励评审，提出奖励意见。 4.负责组织重大技术引进项目、重大技术改造项目等前期技术论证和评估。
5.负责公司参加的各类协会、学会等日常管理；负责企业技术执行的日常管理工作；负责组织开展对外科技交流等活动。 二、财务部作为研发活动的重要参与部门，应当积极配合技术研发部开展研发经费的统筹管理工作，主要管理以下职能： 1.负责审核技术研发部年度研发经费预算，给出研发经费预算评价上报公司领导。 2.负责监督研发经费的使用情况，定期上报公司领导。 3.负责参与编制年度研发经费计划。 三、生产部作为公司生产活动的主体，应当积极配合技术研发部开展研究开发与科技创新的具体实施工作，主要管理以下职能： 1.负责收集生产过程中遇到的各类难以通过一般手段解决的技术问题，包括工艺、设备、产品质量等，及时向技术研发部汇报。 2.负责为技术研发部开展科技活动提供协助，包括必要的人员、必要的设备；为技术研发处于小试或中试阶段的项目，提供生产支持。 第二章研发项目的组织与管理 第三条立项程序 项目的立项的一般程序为：项目调研、编写项目立项报告、项目评审、项目立项。 第四条项目调研 1、项目调研工作由技术研发部完成。 2、项目调研的主要任务： （1）、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
项目管理体系和组织架构
项目管理体系和组织架构 项目管理目标 质量管理目标：确保合格工程标准，力争遵义特色校园。 工期管理目标：施工总工期60天。 安全管理目标：重大安全事故率为0项，轻伤事故率低于3.0‰。项目管理体系概述： 我公司是从事校园文化建设，主要以策划、设计、施工为主。本公司拥有自己的加工厂，专业的策划，设计，施工团队。严格按照国家策划，广告以及施工质量体系运营。 项目管理实施主要方面： 1、制定图纸会审、图纸交底制度：在正式施工之前，项目部组织工程部、设计部和施工组的人员核对图纸，认真、细致地熟悉施工图纸，了解设计意图，着重分析设计是否符合现场施工条件和施工能力：如采用新技术、新工艺、新材料，施工中会遇到什么困难，需用的材料货源能否解决，哪些部位的施工工艺比较复杂，哪些分部分项工程对工期影响较大，施工配合上有哪些困难，施工上的一些特殊要求，对设计有哪些合理化建议等。会审中确定的内容形成会议纪要。 2、技术交底制度：在工程正式开工前和重要的分项施工工艺开始前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人班组长进行技术交底工作，使参与施工的人员对本工程设计思路、建筑装饰效果特点、技术要求细节到施工工艺等方面有一个详细的了解，以便科学地组织施工、合理地安排工序；
3、施工作业指导书制度：根据以往类似工程的经验，结合本工程的设计/施工特点，对诸如玻璃工程、软包墙面、干挂石材等分项工程制定详细的施工作业指导书，在分项工程开始前对工人进行交底，对工工艺流程、使用工具、材料要求、质量通病及其防治等方面作全面细致的论述，以便保证施工质量，并提高工人的施工作业效率，推进主要施工工艺的操作形成规范化、程序化、自觉化的行为，确保施工质量达到优良工程质量标准，为整体工程创优打下基础。 4、加强材料管理，确保使用在工程上的各种材料符合规范的要求。材料的品质好坏不仅影响工程质量，而且对工程的安全使用至关重要，因此加强材料的管理尤为重要。为此在材料管理方面，从分供应商的选择到材料的进厂验收、保管、发放和使用等各环节，都将建立一套严密的管理制度，使运用到本工程的各种材料始终处于有效的管理之中，严防不合格工程材料使用到本工程上。 5、项目经理： 作为公司在本项目全权代表，全面负责协调同业主、设计、监理等各方面的关系；确保项目按照合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容； 确定项目组织机构，选择合适人选并上报公司主管部门批准；对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源配置、合同及设计变更等会同公司主管部门进行决策。 熟悉理解本项目工程施工合同主要条款内容，确保合同的顺利履行。
怎样建立组织级别项目管理体系
如何建立组织级别的项目管理体系 摘要 信息技术应用项目的成功实施离不开项目管理，对于一个提供IT产品及服务的企业来说，要使每一个项目的都能成功实施，则必须建立合理的组织项目管理体系，本文从IT项目中存在的问题入手，提出项目管理是组织行为，论述一个IT企业如何建立项目管理体系机制，并根据软件行业的特点，和CMM模型结合，指出建立和改进组织级别的项目过程规范的方法，及软件行业的量化管理的内容及方法，最后提出软件企业应适时选择项目管理系统，提高项目管理的质量和效率。 在我们这个社会，信息技术的影响无所不在。计算机、软件、网络，以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环境。这些变化增加了对先进的项目管理的要求。然而，最新的研究表明，只有26％的IT项目成功地实现了范围、时间和成本目标，而剩余的74%都有不同程度的失败。 1 项目中的问题 我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题。主要表现为： 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 不重视项目的整合管理：很多IT项目经理都是技术人员出身，造成重技术、轻管理，不够注重项目的整合管理，致使项目不能成功。 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。 2 项目管理是组织行为 2.1 项目管理及项目管理体系内涵 理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象的，在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。 因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时，不同行业驱动组织发展的组织结
组织级项目管理与大型项目管理
组织级项目管理与大型项目管理 信息系统项目管理师教程 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司 ?组织目标通过项目管理实现 ?项目之间在组织内部的共性 –项目最终目标是支撑企业既定战略实现，为企 业创造利润； –共享组织资源，资源调配会在项目之间产生影 响； –共享项目最佳实践将会提高整个组织实施项目 的能力； 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司
本章要点 ?19.1 组织级项目管理的意义 ?19.2 项目组合管理的一般概念 ?19.3 项目选择和优先级排序 ?19.4 提高组织的项目管理能力 ?19.5 项目管理办公室 ?19.6 大型及复杂项目管理 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司 组织级项目管理 ?PMI 认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它 可以帮助企业实现其战略目标。 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司
意义 ?组织级项目管理体系的建设提高组织实现 战略目标的能力。 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司 本章要点 ?19.1 组织级项目管理的意义 ?19.2 项目组合管理的一般概念 ?19.3 项目选择和优先级排序 ?19.4 提高组织的项目管理能力 ?19.5 项目管理办公室 ?19.6 大型及复杂项目管理 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司
项目组合管理 ?Portfolio Management ?项目组合管理是一个保证组织内所有项目 都经过风险和收益分析、平衡的方法论。 –风险评估 –提高资源利用效率 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司 风险评估 ?风险过大、收益过小 ?风险评估和收益分析，持续跟踪项目风险 和收益变化 长沙赛乐企业管理咨询有限责任公司