集团公司经营分析方案.
公司经营分析体系方案
目录
第一章财务报告分析1.1 财务报表分析的框架
指标的完成情况
200年主要财务指标完成情况分析
（单位：万元）
1.2.3 基本财务比率分析
]
1.2.4 财务总体状况分析及评价
利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析模型：
所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数
＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）
＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率)
＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益) 重要指标
1）股东权益收益率；
2）资产收益率
3）销售净利润率
4）权益乘数（或资产负债率）
（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。
(2)资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。
（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
（4）销售净利润率反映了企业税后净利润与企业销售收入的关系。销售净利润的提高，一要靠扩大销售收入，二要靠降低成本费用。降低各项成本开支是企业财务管理的一项重要内容。
（
5）在资产运
营方面，要联系销售收入分析企业资产的使用是否合理，流动资产与非流动资产的比例安排是否得当。它们的比例是否得当直接影响到资金的周转速度。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力。长期资产直接体现了企业的经营规模、发展潜力。如果某一项资产比重过大，就应深入分析其原因。
（6）权益乘数反映了所有者权益同企业总资产的关系。它主要受资产与负债之间比率关系的影响。在资产总额既定的前提下，负债总额越大，权益乘数也越大，同时给企业带来了较大的风险。
1.2.5 专项分析
分析销售收入的增长趋势，按产品、区域和客户分析销售收入的构成，发现产品的未来趋势，找出珠江公司的主要客户变化和市场变化。
1.产品销售收入趋势图：折线图；
2.产品销售收入增长率图：折线图；
3.销售收入产品品种构成表：
4.各区域销售收入分析图：
5. 客户销售收入分析图：
分析主要产品的单位销售成本变动及其原因
2003年主要产品单位销售成本
分析销售费用、管理费用和财务费用的变动及其原因
1.期间费用组成分析图：柱状图；
2.期间费用趋势图：折线图；
3.期间费用占销售收入比重图：折线图；
4.销售费用明细及变动；
5.管理费用明细及变动；
6.财务费用明细及变动；（可省略）
销售费用明细及其变动（年）
销售费用任务完成情况分析表（年、季、月）
管理费用任务完成情况分析表（年、季、月）
财务费用任务完成情况分析表（年、季、月）
分析销售毛利、净利润的变化趋势，构成和原因
1.销售毛利及净利润趋势图：折线图；
2.毛利率及销售净利率趋势图：折线图；
1.应收账款趋势图：折线图（近三年）
2.应收账款账龄分析表；
3.应收账款余额前十位客户；
4.资金回笼率：表格
应收账款余额前十位客户
资金回笼率
分析应付账款的变动，账龄和周转情况。
1.应付账款趋势图：折线图；
2.应付账款的账龄分析表；
3.应付账款的周转率分析；
分析存货总额、构成及其变动，存货质量和周转情况
1.存货趋势图：折线图；
2.存货构成及其变化表；
存货构成及其变化表
1.3 小结
第二章价值链分析
2.1 价值链分析的框架
2.2 价值链分析的具体内容
2.2.1 主体活动分析
价值链分析的原理是由美国哈佛商学院着名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动
态过程，即价值链。
??? ?价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。
内部后勤是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
考核的指标：
1.
2. 每日/周存货持有量
3.
生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。
考核指标：
1. 效率指标：原料产出率、劳动产出率、设备产出率、人均净产值、纯
劳动净产值、固定资产产值率；
成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。
考核指标：
市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。
考核指标：获利能力：
营业毛利率
客户获利能力
回款情况：
应收账款周转率
收款率
逾期率
呆帐率
销售费用：
广告费
市场拓展费
单位销售费用
品牌：品牌影响力
广告满意度
广告投入与销售收入比例
销售：
人均销售额
人均毛利率
市场占有率
销售增长：
销售收入增长率
市场份额增长率等
客户获得与保持：
新增客户数量
对新客户的总销售额
现有客户业务的增长百分比
及时付货：
客户主导时间
按时交货率
售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
考核指标：
服务态度满意度
客户投诉率
服务成本占销售收入的比例
服务配件发放及时准确率
售后服务反映时间
维修服务回访率
采购
采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。
考核指标：原材料从订货到入库时间间隔
停工待料事件的发生率
原材料质量差错率（品种、质量不符）
原材料价格下降率
人力资源管理，是指企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
考核指标：
人员配备：
员工年龄
人员增长率
管理人员与操作人员比率
专业人员与高学历人员比例
技术人员所占比例
支持人员所占比例
技术人员的学历比例
管理人员的学历比例
员工培训：
培训计划的完成率
培训效果
培训满意率
人员激励：
员工满意度
员工流动率（包括操作工、基层管理人员、科级、经理级和高级）
报酬确定合理性
技术开发，使之可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。
考核指标：毛利率的增长率
生产周期的缩短率
研发费用的节约率
产品寿命周期
新产品的销售额占总销售收入的比率
新产品率
基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
考核指标：
资源配置：收益指标、现金管理、资本支出等
费用控制：各职能部门费用控制情况
综合管理费用的控制情况
财务：支持性费用占公司总体费用比例
战略计划：?计划完成率、计划完成率逐年比较情况
企业信誉：品牌的排名、市场影响力
企业文化：物质文化建设的情况
制度文化建设的情况
企业精神文化状况
组织分析：
第三章外部环境分析
3.1 任务环境分析
3.1.1 供应商的讨价还价能力
1.我公司主要的原材料有哪些？
2.各种原材料的价格走势如何？
3.各种原材料市场供应能力如何？供应者的集中程度？本行业的集
中程度？
4.各主要原材料是否存在可替代的产品？
5.我司目前对供应商的依赖程度如何？
3.1.2潜在进入者分析
1.行业内各企业的规模如何？
2.行业内现有企业的形象如何？顾客的忠诚度如何？
1.市场上是否出现我公司产品的替代品，或是由潜在的产品将替代我
司产品？
1.影响消费者购买习惯的主要因素？各因素所占的比例如何？
2.市场的供需情况如何？
3.我司产品的市场定位？
1.目前我们主要的竞争对手是谁？
2.各竞争对手的市场占有率；
3.竞争对手的产品线分析；
4.各竞争对手的销售额、销售量及利润率；
5.各竞争对手的组织形式、战略和目标分析。
6.各竞争对手的品牌影响力排名
7.我们与竞争对手在固定成本和仓储成本的对比；
8.我们与竞争对手在售后服务的成本、反应时间及条款的对比；
9.整个行业的市场容量及饱和度；
10.各企业的生产能力和生产能力的利用率；
3.2 宏观环境分析
1.人均可支配收入和人均消费性支出；
2.新建住房开工数；
3.价格波动指数；
4.股票市场趋势；
5.利率波动；
1.人口年龄分布；
2.各年龄段人口的婚姻、消费习惯、收入分布水平；
3.对产品/服务的看法；
4.社会风俗对消费习惯的影响。
1.关税规定对我司的影响；
生产经营活动分析会议
生产经营活动分析会议 1.1 目的 为及时掌握全矿及各单位经济活动运行情况，总结经营管理中好的经验, 查找管理过程中存在的不足，不断巩固、完善、深化、提高我矿生产经营管理水平，降低成本支出，提高企业经济效益，特制定本标准。 1.2 会议时间 每月（季）的15日前召开，具体时间届时另行通知。 1.3 会议地点 调度楼二楼会议室。变动时，以临时通知为准。 1.4 参加人员 副总以上相关领导、各科室主要负责人及业务人员，各区队负责人及核算员。 1.5 会议内容 1.5.1 经济运营部通报月（季）度全矿各项生产经营指标完成情况、上次分析会议安排的工作落实情况，分析总结本月（季）度经营管理中取得的成绩及存在的主要问题，制定下一步改进措施。 1.5.2 各业务科室对分管各项指标完成情况分析。 1.5.3 各区队对本单位生产经营指标完成情况及存在问题分析。 1.5.4 矿领导对全矿经营管理方面存在问题及下一步经营管理工作进行布置和安排。 1.6 分析内容 1.6.1 部室部分 1.6.1.1 生产技术部：分析全矿及各单位产量、进尺及分管材料的计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.2 机电技术部：分析全矿及各单位用电、修理费、设备租赁费及分管材料的计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。
1.6.1.3 通风部：分析全矿及各单位通风安全费用及分管材料的计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.4 防突部：分析全矿及各单位防突安全费用及分管材料的计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.5 物质供应公司：分析全矿及各单位修旧利废的完成情况，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.6 后勤服务公司：分析办公用品、低值易耗品、劳保用品使用等计划完成情况 1.6.1.7 人力资源部：分析工资、工效等计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.8 生产调度中心：分析全矿生产完成、事故影响等计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.9 财务科：分析利润、收入、制造成本、管理费用等指标计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.10 销售公司：分析煤质等计划完成情况，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6.1.11 经济运营部：通报月（季）度全矿及各基层区队生产经营指标完成情况、上次分析会议安排的工作落实情况，分析分管材料等计划完成情况；对矿生产经营分析整体情况进行分类汇总，完善总结。 1.6.2 区队部分 1.6. 2.1 各基层区队对本单位生产、成本消耗（包括材料费、工资、电费、修理费、租赁费）等计划完成情况分析，说明增减原因，工作中的亮点、存在的问题及下一步改进措施。 1.6. 2.2 对材料费消耗要分类别分析超节的主要原因，能分析到品种的材料必须分析到材料品种、数量。 1.7 其他要求
公司经营分析会领导讲话.doc
公司运营剖析会领导说话 本文是关于公司运营剖析会领导说话，仅供参考，期望对您有所协助，感谢 阅览。 公司经营分析会领导讲话( 一) 同志们：咱们上午好 ! 今日的会议既是季度运营剖析会，又是双过半发动大会。由于时刻要害，一 季度打完，咱们直接面对的便是双过半的压力。这现已是运营职业的一起出题。 会议组织了一堂重要的训练课程，代表着公司展开的专业精力 ; 听取了两个重要的陈述，代表着公司关于二季度和双过半作业的定见 ; 组织四个单位做了经历交流，代表着全体系在与时俱进的生长中堆集的各专项作业的成功经历，董事长在会议 终究就双过半作业做了重要指示，代表着总经理室的集体领导毅力，期望咱们领 悟好。借此机会，想谈四个方面的定见： 一，体会精力抓本质，本质履行在方针上。本次会议精力便是贯彻履行年头 作业会议精力。在开门红作业的根底上，捉住时机，打赢双过半战争，为公司在 xx 年创始新格局完结新跨过打下根底。会议内容许多，关于双过半作业，关于效 益运营，关于业务质量，关于项目开发，关于内控合规，但精力本质只需一个： 便是竭尽全力，达成双过半的各项方针使命 ! 双过半的方针，财政部的陈述做了很好的宣示，都是年初工作会议的既定目标：那就是营业收入要过半，实现?万，净利润要过半，实现?万。 二，共同思维抓方针，方针履行在项目上。本次会议的意图便是要共同咱们 关于双过半作业的思维知道，发扬咱们在上一年三季度的那种“知道高度共同，步调高度共同，方针高度共同”的好传统。要求各业务单元在开完今日的大会后， 再开自己的会议，经过会议共同思维，清楚方针，提振士气。将全体员工的思维 知道共同到双过半作业方针上来，将作业方针履行到具体的业务项目上。“抓项 目增收入增效益”是咱们当时各分支组织求生计求展开的必经之路。一季度的湖北，新疆和公司业务部坚持体系收入前三甲，其首要经历便是将收入方针铆在业 务项目上，狠抓履行。进入二季度，各分支组织要以更大胆气，更快进展，开发
精典咨询参考文件集团公司的营销及经营分析报告定稿版
精典咨询参考文件集团公司的营销及经营分析 报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
宁夏557枸杞产业开发有限公司 经营评价与建议 鉴于时间及条件所限，我们无法对枸杞公司的内部管理做深入的调查，仅对银川枸杞汁的销售情况进行了调查，未对枸杞制品的市场情况做更进一步的了解。有关资料均有枸杞公司提供，所有分析与判断均在这些资料基础上利用我们的知识和常识得出的。 一、现状与优劣势分析 一、现状 枸杞公司自今年三月份以来进行扎实的营销管理基础工作和务实的市场开拓工作，在资金匮乏的情况下开拓了19个经销商，今年的销售额有望逼近一百万元。 二、优势分析 目前，枸杞公司的优势主要有两个： 1.产品自身优势。宁夏枸杞的知名度、美誉度在国人心目中都很高，同其他地区的同类产品相比具有产地品牌的独占性。消费者、经销商对枸杞和枸杞制品的接受没有太大的障碍，即使不知道枸杞具体功效的人也都知道宁夏枸杞有滋补作用。 2.到目前为止，枸杞汁及其他枸杞制品尚无主导品牌。西部阳光产品可以说是同其他品牌的产品处在同一起跑线上，这对一个规模很小的企业来说无疑是件好事。
二、劣势分析 目前，枸杞公司的劣势就是资金匮乏，由于资金缺乏，造成了如下情况： （1）无法从事更多的市场推广活动； （2）限制了新产品的研发工作； （3）产品成本高，使得产品的利润空间降低而不能给经销商予以销售支持。 应该看到，枸杞公司现在具有的优势并不能长期拥有，这是因为宁夏枸杞的知名度和美誉度并不能等于枸杞公司的知名度和美誉度，一旦宁夏其他企业的枸杞制品在市场上创出了品牌，枸杞公司的优势就荡然无存，所以，枸杞公司必须抓住时机，在其他公司的品牌尚未建立起来之前抢得先机。 二、解决问题的方式及评价 枸杞公司现在面临下面几种选择： 1．继续现在的外包生产方式 这种生产方式管理难度小，但是在销售量不能达到一定规模之前，产品的交货期很难得到保证，产品成本无法降低，新产品研发受到限制，这必将影响到销售量的继续扩大。 2．自我积累，购买设备 设备购买进来之后，成本、交货期和新品研发会有所改善，但问题是就枸杞公司现在的积累能力而言，在几年之内完成积累基本上是不可能的。
公司经营计划和预算管理工作分析
公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部
门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，
如何做好公司生产经营管理
如何做好公司生产经营管理 生产经营管理好一个公司要从以下几个方面概述： （一）建立健全的生产经营管理制度 经营管理公司先要策划适合本企业的管理制度，经营管理制度是企业在生产经营活动中所采取的管理模式和管理方法的具体化描述，约束和规范企业所有部门及成员在日常生产经营活动，合理、合法、符合企业当前发展要求的企业经营管理制度可以显著提升企业的整体运营效率，因此企业应该建立并施行与企业发展相适应的经营管理制度。 经营管理制度是对企业资产的形成、积累、评估、管理、使用和创新整个过 程的控制和管理的制度。经营管理制度是资产管理的基础，没有健全的资产制度，资产管理就无章可循。即企业在进行经济运营时所采取的合法的管理制度，该制度是公司正常运行的有力保障，可以提高企业的运营效率，也是在申办公司前必须要确立下的一项制度。主要包括以下几个方面： 1、质量方针和管理目标； 2、有关部门、人员的岗位质量责任制； 3、质量否决制度； 4、采购管理制度； 5、质量检验管理制度； 6、仓库保管、出库管理制度； 7、销售管理制度； 8、质量跟踪管理制度； 9、生产管理制度； 10、不合格品的管理、退货商品管理制度； 11、公司经营过程中购销记录和凭证管理制度； 12、公司不良事件报告制度； 13、公司售后服务管理制度； 14、质量验收、质量投诉管理制度； 15、公司职工相关培训管理制度； 16、对人员素质要求的管理制度； 17、设计控制管理制度； 18、文件控制管理制度； 19、纠正措施管理文件； 20、数据分析管理文件。 （二）公司经营管理方针 1、以质量求生存，以品种求发展，确立“用户第一”、“质量第一”、“信誉
企业集团公司经营分析会会议纪要范例
企业集团公司经营分析会会议纪要范例 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
会议纪要 （200*年第×期） 空亿&&团有限公司××部二〇〇*年×月×日空 空1行 ××××会议纪要（宋体加粗小2号字） 空1行 时间：200*年×月×日××：××时—××：××时； 地点：××××会议室； 人员：×××、×××、×××、×××、×××、××× 空1行 空1行 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。
××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××。
&&集团有限公司××××部印发 2、模版使用说明 一、会议纪要：记载和表达会议主要精神和议定事项用“会议纪要”。 二、用途：用于记载和传达会议的基本情况、主要精神和决定事项，作为会后传达贯彻执行的依据。 三、格式构成：会议纪要一般由标题、开头、主体、结尾四部分组成。 （一）标题：标明是何单位、何种性质的会议。 （二）开头：简要介绍会议的基本情况，叙述召开会议的根据、目的、会议的起止时间、地点、参加会议的人员、会议的基本议程、主要活动和会议的结果。 （三）主体：紧承开头，具体阐述会议讨论的问题和意见、结论和决定以及对今后工作所提出的要求，从而把会议的主要精神和成果全面、具体、详尽地反映出来。 这一部分是会议纪要的中心，常见的写法有两种： 1、概括叙述式。就是把会议的发言、讨论的情况加以综合分析，围绕中心内容，归纳概括成几个部分，分条分段用“一、二、三……”的形式或冠以小标题进行排列，表明层次，然后对各个部分进行完整地系统地说明和阐述。这种写法的优点是：拟写灵活，纲目清晰，层次分明。 2、发言记录式。既可按会议的发言顺序，把握发言要点，将发言者的观点、论据如实记录整理；也可按会议讨论的问题，分别列出小标题，然后在小标题的下面，写出重点发言。这种写法较概括叙述式简便，一般小型会议、专业性会议或座谈会的纪要多采用此种写法。 （四）结尾：一些会议纪要不单独写结尾，主体部分的最后一个问题写完即结束全文。有些会议纪要要单独写一段结尾，或是写会议主持人或其他领导人的总结讲话；或是对会议做出一些基本评价，发出号召，提出希望。 四、会议纪要和会议记录的区别： 会议纪要是在会议记录的基础上产生的，它是对会议记录的归纳和概括。因而它虽然来源于会议记录，但却又明显地不同于会议记录。 会议记录不是公文，只是一种事务文书，是会议情况的原始记录，是拟写公文的原始参考材料。因此，会议记录一定要按会议的实际进程详细地记录开会的情况和每位发言人的发言，真实地反映发言人每个议题的看法和意见，不能随意增删。一般说是发言人怎么说就怎样记，不能人为地加以整理和归纳，尤其是会议在某一问题上出现分歧的时候，会议记录更要准确详尽地将分歧意见完整地记录下来，以体现会议的实际面貌。若想了解会议的全过程，查看当时的会议记录是最佳的办法。 会议纪要是一种正式的公文，它记载的是会议的要点（与会各方所达成的共识），诸如会场的气氛、会上的分歧、每位发言人的详细发言等过于细致的情况在纪要中是不
集团公司信息化方案
集团公司信息化方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管 理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。
王家荣集团公司经营分析方案
王家荣集团公司经营分析 方案 Newly compiled on November 23, 2020
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指标的完成情况 200年主要财务指标完成情况分析（单位：万 元） 基本财务比率分析
财务总体状况分析及评价 利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析模型： 所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数 ＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益） ＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率) ＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益)
重要指标 1）股东权益收益率； 2）资产收益率 3）销售净利润率 4）权益乘数（或资产负债率） （1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。 (2) 资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。 （3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
如何做好经营分析
如何做好经营分析 一、什么是经营分析（what why） 什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。 经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。 经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告） 指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量； 报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。 指标和报表都是以企业运营的数据为基础。 分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。 分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产
《企业经济活动分析》练习题一答案
《企业经济活动分析》练习题一答案 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.A 4.B 5.C 6.A 7.B 8.A 9.C 10.D 11.C 12.A 13.B 14.C 15.D 16.C 17.B 18.B 19.A 20.A 21.D 22.B 23.B 24.A 25.A 26.B 27.D 28.A 29.D 30.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABCD 2.ABCD 3.BCD 4.ABD 5.AB 6.ABD 7.BCD 8.ABCD 9.ABCD 10.ABCD 11.ABC 12.ACD 13.ABCD 14.ABCD 15.ACD 16.ABC 17.ABCD 18.AB 19.ABCD 20.ACD 21.ABCD 22.ABC 23.ABC 24.AC 25.ABD 26.ABCD 27.ABC 28.ABD 29.ACD 30.ABD 三、名词解释题（每小题3分，共15分） 1．企业经济活动分析就是在经济核算的基础上运用各种定性与定量的方法，对企业的生产经营活动进行分析研究。 2.市场供应量是指一定时期内提供给市场销售的商品总量（总额）。它只是社会商品资源的一部分。 3.资金筹集费是指企业在筹资过程中发生的各种费用，包括发行费、承销费、银行手续费等。 4.资产是指企业拥有或控制，能以货币计量，并能为企业提供经济效益的经济资源，包括各种财产债权和其他权利。 5.均衡生产是指出产成品或完成某些工作，在相等时间内，在数量上基本相等或稳定递增。 6．物化劳动消耗量又称劳动占用量，是指占用的资金、商品、仓库、营业场所以及设备等。 7. 市场商品需求量，是指计划内消费者在市场上购买商品的货币总额。 8. 直接材料指耗用的一切从外部购入的有助于产品生产的各种原材料、半成品、辅助材料、包装物。 9. 经济订货批量指能够使一定时期商品的相关总成本达到最低点的进货数量。 10.短期偿债能力是企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保障程度，是衡量企业当前财务能力，特别是流动资产变现能力的重要指标。 11．回归分析法是依据数理统计理论和方法，找出因变量与自变量之间的依存关系，加以模型化，建立起回归方程，用于预测的方法。 12.资金占用费是指企业支付给投资者的投资报酬。 13.制造费用指企业的生产部门为组织和管理生产所发生的费用，包括生产部门技术人员、管理人员的工资、福利、固定资产折旧、修理费、水电费、设备物料消耗等。 14.从商品购进到销售能获得一定的目标利润，商品可以存储的最长储存期，称商品储存保利期。 15.现金流量是按照收付实现制计量公司的净收益即净现金流量，是一定期间现金流入和现金流出的差额。 四、简答题（每小题5分，共25分） 1.企业经济活动分析的原则是什么？ （1）实事求是原则。（1分） （2）经济效益与社会效益相结合原则。（1分） （3）实物形态指标与价值形态指标相结合原则。（1分） （4）运用辩证观点和系统分析观点的原则。（1分）（适当拓展1分） 2．什么是市场？市场的实际形成必须具备那些要素？ 随着社会分工和商品生产、商品交换的产生和发展，就有与之相适应的市场。狭义的市场是指人们进行商品实体买卖的地方，即进行商品交换活动的场所。广义的市场是一种以商品交换为内容的经济联系形式。（2分） 市场的实际形成必须具备下列基本要素： （1）存在着可供交换的产品即商品，包括有形的货物和无形的服务；（1分）
领导讲话-2019年公司生产经营分析会讲话发言稿 精品
2019年公司生产经营分析会讲话发言稿 同志们: 刚才,几个部门和单位先后发了言,从发言的总体情况看,大家的发言质量相比以往 有明显提高。同时我们选择这几个单位和部门发言,也很有代表性,能够反映出集团近 一年来的整体工作情况。我们今年的情况,我认为可以用“艰难爬行”这个词语来形容。“艰难”是指我们今年所处的内外环境较为艰难;“爬行”说明我们在前进,但前进的 步伐较慢。 通过刚才财务部对集团生产经营情况的分析,我们可以看出,截止到10月底,集团 盈利前5名的单位分别是,纯碱厂盈利4.1亿元、溴素厂7500万元、盐场5700万元、 石化公司4000万元、氯化钙厂3200万元;亏损单位主要是热电公司亏损3.4亿元,氯 碱树脂公司亏损也接近1000万元。另外对石化公司来讲,到目前实现利润4000万元, 但其中财政返还达5000多万元,如果剔除这一项,石化公司实际经营亏损1000万元。 从全集团资产回报角度上来看,目前集团的净资产收益率是2.51%,低于去年同期。如果按照EVA考核指标来核算,那么这项指标为负值。我们总资产的报酬率是3.38%,营业利润率只有0.84%。这几项核心指标,充分反映了我们企业的盈利能力水平,也说明了我们企业经营情况的严峻和艰难程度。 以上通报的几个大的经营指标,反映出我们企业今年的生产经营形势。石化分公司 去年盈利5亿多元,今年到目前只盈利4000万元。实际上石化行业今年整体不强,不仅 是我集团石化分公司,中石化、中石油的炼化板块今年都发生亏损,我们海油炼化板块 总体还盈利,这已经很不容易。盐化板块中,今年纯碱算是一支独秀。从刚才的发言可 以看出,除了纯碱,我们大部分盐化工产品价格在下降,盈利能力在下降,可以说只有纯 碱这一种产品在苦苦支撑集团的盈利局面。今年到目前集团整体盈利2亿元,去年我们 做了大幅资产减值,今年基本没有做减值。投资发展公司尽管做了一些内部优化和业务 整合,经营受到一定影响,但总体收入比去年同期有所增加。热电分公司的情况更加不 乐观,我们年中之前做过一次蒸汽价格的调整,热电月亏损额降到了2000多万元,但现 在又上升到3000多万元,调价后的显性利润又回到原初的水平。另外整个上半年,由于 热电公用系统的问题,造成了全系统生产运行消耗增加、事故增多,这都是我们企业所 面临的基本状况。 总之,通过大家前10个月的共同努力,在非常困难的情况下,我们实现了2亿元的 利润,这非常不容易。到目前离年底还有50天的时间,要统筹安排好各项工作。 关于管理改革工作。在这个方面我们前段做了一些工作,我们的机构设置在调整, 干部在交流,绩效薪酬在发放,其他的经营管理工作也在推进,包括我们的产权管理等方面。但管理中也存在不少问题。像刚才物业公司发言中提到的目前正在从原来的应付 管理中往前推进,但为什么工作推进还不够快,不够大?他们“上紧下松”、“上热下冷”的说法很有道理,我看这也是全集团管理工作的现状。
集团股份有限公司董事会关于定期召开经营分析会的通知
集团股份有限公司董事会 关于定期召开经营分析会的通知 投资集团总部、各子公司、分公司、投资项目公司、董事会办公室：为及时解决集团经营管理过程中出现的问题，确保投资集团及其各子公司、投资项目公司年度经营目标的实现，董事会决定定期组织召开企业经营分析会，相关要求通知如下： 一、会议安排 二、会议议程 （一）汇报人对上一个月经营情况进行汇报； （二）项目负责人、集团公司负责人、董事长助理分别汇报当月目标计划及
需调整和解决的问题； （三）与会人员提出解决问题的建议； （四）会议主持人确认当月目标计划及调整方向，形成决议下发执行。 三、汇报要求 经营分析会围绕以下重点汇报，所列内容为必须要求内容，其它可根据实际情况增加汇报内容。 （一）工程项目经营分析会 1、项目生产管理情况分析：对单个项目重点分析进度、质量、安全与文明施工管理目标情况。 2、项目经营情况分析：对单个项目重点分析计划进度与实际进度、计划产值与实际产值、回款计划与实际回款、应付款与实际付款情况。 2、项目综合评价：工程项目管理与施工合同、公司目标要求之间的差距。 （二）集团公司经营分析会 1、生产经营成果分析：重点分析生产成果（产品品种、产量、质量；计划完成情况、产量增长情况）、销售成果（产品销售品种、产品销售计划及完成情况、销售合同执行情况、市场占有率）。 2、成本分析：重点分析成本费用要素构成、成本要素在总成本中所占的比例，分析成本结构及变化。 3、财务分析：重点分析收益性（毛利率、销售利润率、净利润率、总资产收益率、净资产收益率）。 4、经营业绩的综合评价：年度目标及分解到月度指标完成情况；与同行业中的对比分析，实际经营与经营目标的差距、公司与行业的平均水平之间的差别。 （三）投资集团经营分析会 1、投资项目经营成果分析：综合分析投资集团、集团公司、其它投资项目经
集团公司对标管理工作实施方案
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析 依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指
标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8 个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。 3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析（参见附件五） 与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水
成立新公司管理系统运营方案设计(草案)
成立新公司运营方案（草案）
第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系
第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在30-40%），其余部分（60-70%）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3%的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工
数据运营报表系统平台解决方案
数据运营报表系统平台解决方案 一、现状描述 目前，集团基于已有业务系统及在建业务系统，基本实现了相关业务的信息化管理，但当前集团运营管理人员、高层管理人员开展数据管理决策相关工作时，采用的数据是各下属公司以 EXCEL报表为载体将现有信息化系统中的数据、非信息化管理环节的日常业务数据进行采集、分析、汇总后进行填写、加工后上报至集团运营管理部。 伴随着的集团精细化管控深化与战略运营高效展开，必然需要深化引入信息化管理工具，以实现事前有计划、事中有控制、事后有分析的全数据管理，以此保障集团日常运营监控及数据获取的及时性、准确性，可信度。 二、需求分析 减少各分公司的填报、合并报表工作量，实现电子化数据管理， 以此提高报表收集、合并的效率，为管理者、决策者提供方便快捷的 数据统计和分析。 1、报表统计分析层面 : 解决各业务分析管理报表数据的及时、准确获取，并结合实际业务需求为集团各层级管理者快速提供各类所需的统计分析报表。
2、管理决策层面：基于科学管理决策的角度，能够结合集团实际业务需要建设多种数据分析，通过仪表盘、图表、地图等图形化方式将信息呈现出来，让集团各层级管理者能够实时、准确的了解当前整体状况。 3、实时监控层面：通过智能移动端 APP应用的方式，将集团各 层级管理者关注分析内容、分析指标进行归集，通过授权访问，使得 管理人员与分析决策人员随时随地就可完成管理工作。 三、解决方案 1、建设目标 搭建数据运营报表系统平台，将集团下属公司各个管理领域的业务系统的数据进行综合采集、整理、汇总，协助集团各层级管理人员迅速地找到反映集团真实运营情况的当前或历史数据信息，并能从复杂的信息中迅速地找到数据信息与数据信息之间的关系，从而获得各种统计结果和分析判断。因此，结合“大数据生产运营体系建设”的信息化建设蓝图规划，建设以分析报表功能为主的数据运营报表系统满足集团各层级分析信息所需。 （1）集团高层管理者：辅以快速、准确了解以各业务分析经营成 果和相关业务状况，及时调整战略，以确保获得成功；
万科集团企业内部控制分析报告
万科集团企业内部控制分析报告 班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨 内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。 万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。 该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通 过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行 独立评价,具体评价结果阐述如下： 一内部环境 1. 治理结构 该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担
集团公司组织架构策划方案
***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图
二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块： 由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；
公司运营管理方案(审议稿)
运 营 管 理 方 案（审议稿）
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。