工业指标制定的一般原则及参考指标

工业指标制定的一般原则及参考指标
工业指标制定的一般原则及参考指标

矿床工业指标制定的一般原则及参考指标

G.1 矿床工业指标制定的一般原则

G .1 .1 矿床工业指标是正确古估算和评价矿床的矿产资源/储量的标准和基础。其制定方法有价格法、方案法、类比法、地质统计学法等。方案法虽然工作量大,但由于其可靠实用而常常被采用;地质统计学方法易于进行多方案比较,选择最佳方案。工业指标制定应结和预可行性或可行性研究进行。制定工业指标的时间应是在野外地质勘探工作基本结束、评价矿床所需的绝大部分原始数据、实验结果已经获得的条件下进行。

G.1.2 预查和普查阶段,评价矿床可使用一般工业指标;详查和勘探阶段,地质勘查部门以一般工业指标为基础,根据具体矿床地质特征确定三至四套试圈指标,以次分别进行矿体圈定和矿产资源/储量试算,形成包括各套方案试算结果、相应的图纸资料在内的工业指标建议书,并将建议书提交负责该项目可行性(预可行性)研究的工业部门或设计研究院。矿山设计研究部门在进行可行性或预可行性研究的同时,负责工业指标各试圈方案的比较工作(可行性研究委托书应包含此内容)。通过资源利用、矿体完整程度、矿床开发经济效益等方面的综合比较,择优确定工业指标方案,并编制工业指标推荐报告,上报有关主管部门批准后正式下达。

用地质统计学方法建立矿床模型、制定工业指标制定单位提供记录有钻孔、坑探、槽探测量信息、样品化验分析数据及有关原始资料的软盘或光盘。

G. 1. 3 制定多组分矿床的工业指标时,应以工业价值占重要地位的组分为主要研究对象,兼顾其他有用组分。对有价值的共生有用组分应同时制定并推荐圈定矿体、估算矿产资源/储量的工业指标。

G. 1. 4 对矿石中含有的伴生有用组分,应根据矿床的地质特征、矿石选(冶)试验结果来确定并推荐评价指标。有时尚需对有害组分的最大允许含量做出规定。

G. 2 一般工业指标

G .2 .1 铜矿床一般工业指标及伴生组分评价指标如下:

G. 2. 2 铅锌矿床一般工业指标和伴生组分评价指标如下:

表 G . 5铅锌矿床伴生有用组分评价参考表

表 G .6 镍矿床伴生有用组分评价参考表

G . 2 . 4 钼矿床一般工业指标和伴生组分评价指标如下: 表 G . 7 钼矿床工业指标一般要求表

表 G . 8

钼矿床伴生有用组分评价参考表

G . 2 .5 银矿床一般工业指标和伴生组分评价指标如下:

a)矿石中伴生元素质量分数大于表中指标时,应研究回收利用途径;

b)表中“S”质量分数指标系指黄铁矿中硫在矿石中的质量分数;

c)伴生元素中的Cu、WO3、Pb、Zn、Sn、Mo、Fe、Bi、CaF2、Sb等主要是对能形成独立的有用矿物、通过选矿能选成单独精矿产品的,如:

——Pb、Zn、Cu主要指赋存于硫化矿物中者;

——WO3主要指赋存于白钨矿、黑钨矿中者;

——Sn主要指赋存于锡石中者;

——Mo主要指赋存于辉钼矿中者;

——CaF2主要指赋存于萤石中者;

——Sb主要指赋存于硫锑铅矿和脆硫锑铅矿中者;

——Fe主要指赋存于磁铁矿中者;

——Bi主要指赋存于辉铋矿中者;

d)Ge、Ga、In、Se、Te、Cd等分散元素,经选矿一般富集在铜、铅、锌的精矿中,通过冶炼回收。

铜、铅、锌、银、镍、钼精矿质量标准

(铜、铅、锌精矿依据“有色金属工业标准计量质量研究所”1997年标准)

H .1铜精矿质量标准

表 H .1 铜精矿质量标准

H . 2 铅精矿质量标准

H . 3 锌精矿质量标准

注:A 锌精矿中银、硫为有价元素,应报出分析数据;

B 锌精矿中镉、氟质量分数应分别不大于0.3%,锑质量分数应不大于0.03%,锡质量分数应不大于0.1%,镍和锗质量分数要求,由供需双方商定。

C 四级品铁闪锌矿含铁允许量不大于18%。

H . 4 银精矿质量标准

银精矿质量标准尚未颁布,目前按原中国有色金属工业总公司(1998)中色财字第0596号文:“暂定银大于3000g/t的精矿为银精矿,含银1000g/t~300g/t的铜、铅精矿为银铜、银铅混合精矿”的规定执行。

H . 5 钼精矿质量标准

表 H . 6 钼精矿质量标准(GB3200—89)以干矿品位计算

H . 6镍精矿质量标准

表 H . 6 镍精矿质量标准(YB 724—82)以干矿品位计算

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如何合理制定KPI

KPI是在讨论绩效考核体系时最常用的概念,已经被中国的管理者所熟知,但仍然是中国企业管理中的热点话题。当前,在企业的绩效考核方面,KPI如何才能起到真正的作用?绩效考核的指标该如何制定才是合理的,才能对企业的绩效管理产生意义和价值?企业绩效考核的指标的难点是什么?又将如何去突破? KPI该如何制定才是合理的? 关键业绩指标(KPI)是来自公司战略/经营目标的层层分解,能够反映公司关键重点经营活动情况,同时也是反映被考核人最重要的工作成果的指标。因此需要兼顾一些原则: 少而精原则:KPI的制定应体现20/80原则,即:KPI总和应能反映被考核人80%以上的工作成果,通常被考核人的KPI一般不超过8个; 结果导向原则:KPI主要侧重于对被考核人工作成果的考核; 可控性原则:KPI均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标; 可衡量性原则:KPI应具备可衡量性,应当有明确可行的考核方法和考核标准; 一致性原则:KPI与公司战略/经营目标保持一致,其实现有助于公司的战略/经营目标实现。 此外,KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类,在制定的过程中,还需要兼顾定量指标和定性指标的权衡。 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标得分; 定性指标是由评价者根据平时观察,对被考核人的业绩进行分析,将被考核人的业绩归类到相关的评分等级之中; 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式,对被考核人进行全面考核,有助于全面衡量被考核人的绩效。 当KPI考核结果及其应用存在一些不合理时,应该如何调整? KPI考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩,例如绩效工资、年终奖的发放等,而与人力资源管理的其他模块,例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整等,缺少有效地对接,造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚,未能形成有效地对战略的驱动。面对这种状况,应该作如下调整: 1、建立整体的人力资源管理体系,在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评价和职业发展体系的基础上,将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地接口,将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。 2、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等,面向基层管理人员,给与充分的培训,提高基层管理人员的管理技能,降低考核中因为考核者的主观因素所造成的结果的偏差和应用的不合理。 对于以创新为主的公司,或者知识型的公司,应该如何制定KPI? KPI要求与公司战略/经营目标必须保持一致,其实现有助于公司的战略/经营目标实现。

铁矿石一般工业指标

炼铁用铁矿石一般工业指标 炼钢用铁矿石一般工业指标

铁矿一般工业质量要求 https://www.360docs.net/doc/bd17689800.html,作者:liangping1120发布时间:2010-3-22 17:18:26文章 来源:中国-东盟矿产资源网 铁矿一般工业质量要求 1.炼钢用铁矿石(原称平炉富矿) 矿石入炉块度要求: 平炉用铁矿石50~250 mm; 电炉用铁矿石50~100 mm; 转炉用铁矿石10~50 mm。 直接用于炼钢的矿石质量要求见表3.2.2(适用于磁铁矿石、赤铁矿石、褐铁矿石炼钢用铁矿石质量要求 2.炼铁用铁矿石(原称高炉富矿) 矿石入炉块度要求:一般为8~40mm。 炼铁用铁矿石,按造渣组分的酸碱度可划分为: 碱性矿石(CaO+MgO)/(SiO2+Al2O3)>1.2; 自熔性矿石(CaO+MgO)/(SiO2+Al2O3)=0.8~1.2; 半自熔性矿石(CaO+MgO)/(SiO2+Al2O3)=0.5~0.8; 酸性矿石(CaO+MgO)/(SiO2+Al2O3)<0.5。 直接用于高炉炼铁用铁矿石质量要求见表3.2.3(适用于各种铁矿石类型块矿)。高炉炼铁用铁矿石质量要求

酸性转炉炼钢生铁矿石P≤0.03% 碱性平炉炼钢生铁矿石P≤0.03%~0.18% 碱性侧吹转炉炼钢生铁矿石P≤0.2%~0.8% 托马斯生铁矿石P≤0.8%~1.2% 普通铸造生铁矿石P≤0.05%~0.15% 高磷铸造生铁矿石P≤0.15%~0.6% 3.需选铁矿石 对于含铁量较低或含铁量虽高但有害杂质含量超过规定要求的矿石或含伴生有益组分的铁矿石,均需进行选矿处理,选出的铁精粉经配料烧结或球团处理后才能入炉使用。 需经选矿处理的铁矿石要求: 磁铁矿石TFe≥25%,mFe≥20%; 赤铁矿石TFe≥28%~30%; 菱铁矿石TFe≥25%; 褐铁矿石TFe≥30%。 对需选矿石工业类型划分,通常以单一弱磁选工艺流程为基础,采用磁性铁占有率来划分。根据我国矿山生产经验,其一般标准是: 矿石类型mFe/TFe(%) 单一弱磁选矿石≥65 其他流程选矿石<65 对磁铁矿石、赤铁矿石也可采用另一种划分标准: mFe/TFe≥85磁铁矿石 mFe/TFe85~15混合矿石 mFe/TFe≤15赤铁矿石

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明,超过9个级别,考评者往往就难以把握与 平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为2至 3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据 聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进行:

制定绩效考核指标遵循的原则

制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法,现在常用的绩效考核方法有:

如何制定绩效考核表

如何制定绩效考核表 --绩效考核工具与方法 案例:为什么员工的表现不能尽如人意? M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后,M公司发现,总结出来的原因非常集中,具体的包括: 员工开始工作之前的原因: 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 员工开始工作之后的原因: 他们认为这件事情他不可能完成 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 平衡计分卡的四个方面 财务方面: 其目标是解决“股东如何看待我们?”。是其它三个方面的出发点和归宿。但是,这方面与传统的财务计量并没有区别,描述的是已经发生的事情,具体包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客方面: 其目标是解决“顾客如何看待我们?”。通过顾客的眼睛看企业,从时间(交货周期)、质量、服务、成本等方面关注市场份额以及顾客的需求与满意度。具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同数等。 流程方面: 其目标是解决“我们擅长什么?”。其反映企业的内部效率,特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等。 学习与成长方面:

其目标是解决“我们是在进步吗?”。其关注导致企业未来成功的基础资源,例如人力资源、内部信息系统、创新等。 考核项目体系 根据组织需要之所处行业的特点提炼考核项目 根据组织需要之所处的不同发展阶段提炼考核项目 根据组织需要之上级组织目标而来的考核项目 根据工作职责提炼考核项目 根据工作计划提炼考核项目 根据工作职责提炼考核项目

工业企业主要经济指标和规模以下工业企业财务指标

工业企业主要经济指标和规模以下工业企业财务指标 一、填报对象范围 工业企业主要经济指标有B103和G603-1两种表式,B103表的填报对象为规模以上工业企业,G603-1表的填报对象为规模以下工业企业。 二、填报内容和注意事项 报表表式:B103表由规模以上工业企业生产、销售总值表和财务状况表合并而成,取消了本年折旧、办公费、广告费、保险、住房公积金、现金流量等20多个指标,增加了营业外支出。主要原则是遵循现行统计报表制度、兼顾现行企业会计制度、强化普查内容和指标设计规范化、并且注重可操作性。其中最主要的考虑因素就是现行的会计制度。 填报方式:财务状况表中除全部从业人员年平均人数的单位是“人”以外,其他指标的单位均为“千元”,填报表格中每个指标后面的数据方格自右至左单位已分别注明为“千元”、“万元”、“十万”等,必须按数据方格所对应的单位填报数据,不保留小数位,不得填写“XX万元”的字样。填报数据时应注意核对各指标间的单位是否一致,有无异常值或漏填的数据。 三、审核关系、审核方法和数据质量控制要点 (一)审核方法 1.B103表指标较多,多数指标间存在关联关系,这就构成了审核的依据。由于财务指标间关系非常复杂,审核公式例外情况时有发生,许多审核公式不绝对成立。例如,“财务费用应大于其中项利息支出”对汇兑损益为负值的企业不适用。 2.普查方案中设置了必须满足的审核关系和有条件满足的审核关系,B103表的表内审核,B103表和601表的跨表审核,B103表和成本费用调查表的数据联审等审核方式。几种审核方式可以统一进行,也可分别进行,便于精确定位。 3.B103表、601表与成本费用调查法人代码相同的企业进行联审,要求两套表相互确认,不能以一方为主,且修改后须复审(如表内平衡关系)。 (二)数据质量控制要点 1.总产值与销售收入、总产值与销售产值、销售产值与销售收入要注意数据的衔接和匹配。

二、(二)统计指标、指标体系设计的原则

(二)统计指标和指标体系设计的原则 1、科学性原则 设计统计指标和统计指标体系必须以与现象有关的各门社会科学、自然科学以及数学的理论阐述为依据,使指标的涵义、计算单位、计算方法的确定符合科学的要求。 2、目的性原则 设计统计指标和统计指标体系是为了满足统计工作和统计研究的需要。不同的统计工作工作要求和研究目的的决定着统计对象的不同,这就必然要求设计不同的统计指标和统计指标体系,用不同的尺度来进行不同的测度。例如,为了反映企业利用工作劳动时间状况生产效率时,应设计工人劳动生产率指标进行度量,为了反映企业经营管理水平的生产效率,应设计全员劳动生产率指标进行度量。这个例子告诉我们,即便是性质相同的现象,当目的不同时,尚且需要设计不同的统计指标。为了满足不同的需要,就更需要设计各种不同的统计指标了。 3、联系性或适应性原则 统计指标和统计指标体系的设计必须适应现象所处的时间、空间等客观条件。因为在不同的条件下,同一现象的性质往往可以由不

同的测度特征来体现,可以有不同的表现形式,不同的计量标准和不同的计算方法。随着客观条件的变化,某些原有的统计指标也将因不适应变化了的情况而需要增删修订,重新设计。设计统计指标和统计指标体系还必须考虑与党的政策、国家的体制相适应,与当前企业的管理水平相适应,与计划指标、会计指标以及各种业务指标相一致,使统计指标对现象总体数量的测度切实可行。 4、统一性或全局性原则 统计指标和统计指标体系还必须从定量分析的全局出发,根据现象在特定活动中的作用来进行设计,使所设计的各种统计指标在定量分析时能够互相配合,互相协调,形成有机的体系。 首先,应考虑怎样从各个不同侧面来设计统计指标,配合统计指标体系中的核心指标来全面地测度活动的成果。例如,仅仅依赖对利润总量的测度,而不能全面的认识企业经营活动的成果,还必须设计产量、质量、品种等各种统计指标,从不同侧面来度量企业的生产成果,才能满足对这一活动的定量分析的需要。 其次,应考虑在对某一活动进行分析时,一个统计指标与其它统计指标在测定上的相互联系。例如,产量指标是测度企业生产成果的尺度,又是测度企业生产经济效益的依据。因而,当设计产量指标时,除了应从产量本身的涵义考虑外,还应考虑产量指标与劳动消耗量、生产费用、资金占用等指标在分析经济效益时的联系。 最后,应从各种指标的纵向、横向、上层、下层等交织的关系中对于统计指标相互衔接的要求来进行设计。例如,产品价值量指标,

绩效考核指标的设计原则

绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。绩效评估是一个系统,包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中,绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据,其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此,设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织,存在的根本意义就在于价值创造,相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理(value based management简称价值管理VBM)的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段,更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上,企业的经济循环就是一种价值循环,企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出,企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求,企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理,明晰企业的关键价值驱动因素(key value driver 简称KVD)在此基础上确定关键绩效指标(key performance indicator 简称KPI)设定具体的经济目标,落实责任者,并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动,如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动(primaryactivities)和支持性活动(support activities)。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,即一般意义上的“生产经营环节”,包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动,这部分活动直接与顾客发生各种联系;支持性活动主要体现为一些内部管理活动,包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等,这些活动为基本活动提高支持和服务,使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。原理:KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20的骨干人员创造企业80的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此,必须抓住20的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心特征:(一)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略

绩效考核指标如何制定

绩效考核指标如何制定 营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。 这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%——2%的比例进行提成,基本上也能做到公平合理。 但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如: 1、为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心; 2、在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势; 3、在“包干制”情况下,费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果。一旦公司试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由进行抵制。 为解决这些实际问题,Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。 他们引入目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。 一时间,几乎流行的管理手段都用上了,但实战效果却仍不理想。 虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远远低于行业平均水平。 通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。 但问题究竟出在哪里?又应该如何解决呢? 绩效考核效果不理想时,往往需要对整个指标体系进行重新审视。 问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征: 病态之一:指标过少,导致顾此失彼 简单讲,就是“企业没充分表达出自身意愿”。 例如:忽视利润指标 营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。 利润的形成也的确受到太多因素影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。 但实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。 当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。 这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

评价指标体系特点

评价指标体系特点

评价指标体系 目录 展开 为了适应新形势对国家高新区的新要求,建立新的发展导向,引导国家高新区 肩负起新的责任和使命,体现国家目标要求和政策导向的目标需要,日前,科技部在已有指标体系的基础上制定了新的《国家高新技术产业开发区评价指标体系》。 新的评价指标体系由国家高新区评价指标体系和区域环境测度指标两大部分组成。 与以往不同,本次制定国家高新区评价指标体系的原则是:国家高新区作为国家的政策工具,评价指标体系应定位于“政策评价”,从“四位

一体”和“五个转变”出发建立指标体系;从支撑性、投入性、和产出性等不同角度选取指标,尽可能使同一层次各指标具有独立性;用效率等比值型指标,不用总量等规模型指标,消除总量或规模等政策覆盖面的差异性影响;尽可能用可统计的量化指标,适当选择定性指标;按少、简、易操作的原则选择指标。 新的《国家高新技术产业开发区评价指标体系》的主要特点是: 突出重点,引导方向 通过人才、专利、研发投入、高新技术产业、高技术服务业、规模以下科技企业等以及资本、技术、土地、资源等各种效率指标,重点强调“自主创新、创业环境、内生增长、资源有效利用”等方面,引导高新区的发展方向。 考虑差异,分类指导 充分考虑各高新区的土地面积、发展基础、支撑环境等差异,用“人均”、“地均”等指标,并引入“区域测度指标”,体现分类指导的思想,消除客观条件不平衡的影响,使评价结果和排序科学、公平、合理。 定量为主,定性为辅 在44个评价指标中,定量指标共39个,定性指标只有5个。 动态监测,国际接轨 评价指标尽量能与国际通用指标对照,便于与国际接轨,并借鉴《OECD 科学技术和工业记分牌》,建立高新区评价记分牌,通过长期观察和分析大样本的统计指标,既能不断筛选出更科学的评价指标,完善高新区统计和评价指标,也能实现对每个高新区发展状况的动态监测。 自国家高新区建立以来,由科技部火炬中心先后于1993年、1999年和2004年三次制定和修改国家高新区评价指标体系。国家高新区评价指标体系对不同时期高新区的建设、发展起到了积极的推动作用。以往的国家高

《如何制定关键绩效考核指标体系 》

如何制定关键绩效考核指标体系 作者:吴春波 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于:我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一.将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。也就是讲: 绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果) 需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是:在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什

评价指标体系

? ? ? ? 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限 多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能 是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划 分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。 1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定 标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分, 但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异, 评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。心理学研究表明,超过9个级别, 考评者往往就难以把握与平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极 端的表征,把每个指标度划发为2至3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观 规定,而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方 法,例如根据聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中,考评的标志是考评对 象最佳状态或最优水平的描述,标志实际上是一种最高级的标准特征表述,考评者 考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进行:

怎样设定kpi绩效考核的标准

怎样设定KPI绩效考核的标准 谁来设定考核标准? 这个问题在企业里会找到三个答案:老板;企管部或人力资源部;下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候,我们要先问一问,谁对被考核者的情况最了解?谁对被考核者的工作进行监督检查?平时谁对被考核者提出工作要求?这些问题一提,最后我们发现,考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况,人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表,发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好,但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么?原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务,又怎么能了解各个部门的情况,怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢?如果他的上司都不了解,别人怎么能不了解呢,所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时,老总会同几个副总一起给各个部门,特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话,就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级,然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候,实际上是老总一勺烩,那么到时候你要求副总们肩负起这个责任,结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的,不是我定的,凭什么最后让我去负这个责任? 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定,那我们再来看,如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行? 也不行,乱套了。各吹各的号,各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试,结果考评办法五花八门,定什么的都有,甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司,就有多少种考核方法,公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提,就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少?3000万还是5000万的销售额?或者是500万套还是1000万套的产量?这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢?实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢,指的是费用节约率提高

企业绩效考核指标的制定原则和方法

企业绩效考核指标的制定原则和方法 引言: 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标,如果没有战略目标作为基础,绩效管理体系就没有了依托,就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候,企业往往不能合理的将战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些,制定绩效考核指标有哪些工具和方法,怎样将战略目标转化为绩效考核指标,这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中,战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分,而针对绩效目标转化的结果,就是岗位具体绩效指标的设计,则是整个体系的“血肉”,两者缺一不可,也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢? 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成,通过分析组织的战略目标,明确各部门的需要达成的使命,根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分(一般都可以分为高、中、低三种岗位类型),并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如,一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成,

部门经理的主要工作职责是整个部门的管理,协调部门间关系,体现部门价值;业务主管的职责是要传递领导工作,起到上行下达的作用,并且做好具体业务,体现专业价值;业务员就是做好执行工作,及时反馈信息,以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性,结合工作职责确定绩效目标,使绩效目标层层相扣,互相结合,达到岗位目标与部门目标的有机结合,发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果,我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求,绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标,具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如:部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求,因此在员工层级的绩效指标制定过程中,需要明确对岗位评价的指标维度有哪些,比如,业绩、能力、态度等等,再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别,前两个部分更多的是倾向于评价与考核,而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进,通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法

如何制定绩效计划中的指标和标准(人力资源部)

如何制定绩效计划中的指标和标准 如何制定绩效计划中的指标和标准在绩效管理的系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节,而在绩效计划里,关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重,员工的所有工作成果都将在这里得到体现,关键绩效指标选取得是否准确,绩效标准制定得是否合适,考评依据是否选择得当等等,一系列的工作最终都要归到这一张纸上。 目前,在我们所内新员工绩效考核中常会出现这些问题: 1、员工的绩效目标不明确,考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。 2、员工不知道自己是怎样被考核的,在考核之前员工并不知道自己的绩效目标,也不知道自己将怎样被考核,一切都在员工不知情的情况下完成的。 3、考核结束之后,企业没有反馈,员工不知道自己的考核结果,对自己在那些方面的表现令经理满意,那些方面的表现需要改进,也一无所知。 所以今天在这里,结合我们的工作实践谈谈如何设计绩效计划中的关键绩效指标。 一、指标的类别:业绩指标、态度指标和能力指标 如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系,你就会发现,每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表,有的叫绩效计划,有的叫绩效合约,有的叫关键绩效指标管理卡,这些考核表在叫法上各有不同,但这并不妨碍,因为它们所承担的是一个共同的任务,就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准,以帮助员工不断获取绩效的提升,能力的提高。 这些考核表有一个共同的特征,就是,它们基本上被分成两大类,一类是业绩指标(business indicator),一类是行为标准(behavior standard)。这两类指标基本上概括了一个员工的工作,从行为上对员工进行约束,从业绩上对员工的工作进行定位。 可见,在我们定立关键绩效指标管理卡时,首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。 确立整体的框架之后,就要考虑该如何选取指标,如何确立标准, 二、如何选取指标? 在指标的选取上,我们应注意以下几个问题: 1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系,必须基于员工的职位说明书而做,坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。 2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在,数量不在多,在于其是否是关键,一个员工的工作细分起来可能有10项内容,甚至更多,我们不可能都把所有的工作都写进去,

评价指标体系的构建原则

评价指标体系的构建原则 为了使指标体系科学化、规范化,在构建指标体系时,应遵循以下原则: (1)系统性原则。各指标之间要有一定的逻辑关系,它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、社会子系统的主要特征和状态,而且还要反映生态一经济一社会系统之间的内在联系。每一个子系统由一组指标构成,各指标之间相互独立,又彼此联系,共同构成一个有机统一体。指标体系的构建具有层次性,自上而下,从宏观到微观层层深入,形成一个不可分割的评价体系。 (2)典型性原则。务必确保评价指标具有一定的典型代表性,尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、社会变化的综合特征,即使在减少指标数量的情况下,也要便于数据计算和提高结果的可靠性。另外,评价指标体系的设置、权重在各指标问的分配及评价标准的划分都应该与高西沟的自然和社会经济条件相适应。 (3)动态性原则。生态一经济一社会效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。因此,指标的选择要充分考虑到动态的变西北典型区生态脱贫途径研究化特点,应该收集若干年度的变化数值。 (4)简明科学性原则。各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则,能客观真实地反映高西沟环境、经济、社会发展的特点和状况,能客观全面反映出各指标之间的真实关系。各评价指标应该具有典型代表性,不能过多过细,使指标过于繁琐,相互重叠,指标又不能过少过简,避免指标信息遗漏,出现错误、不真实现象,并且数据易获且计算方法简明易懂。 (5)可比、可操作、可量化原则。指标选择上,特别注意在总体范围内的一致性,指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的,指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一,各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集,各指标应该要具有很强的现实可操作性和可比性。而且,选择指标时也要考虑能否进行定量处理,以便于进行数学计算和分析。 (6)综合性原则。生态一经济一社会的互动“双赢”是生态经济建设的最终目标,也是综合评价的重点。在相应的评价层次上,全面考虑影响环境、经济、社会系统的诸多因素,并进行综合分析和评价。

如何制定KPI指标培训课件

一、关键绩效指标(KPI) “如果你不能衡量它,你就不能管理它。如果你能衡量它,你就能改进它”。 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,能借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标,不是能力或态度指标。 二、平衡计分卡简介 BSC的四个维度是一个整体,是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。为了获得最终的财务绩效,企业必须要有良好的市场表现,关注企业的顾客;为了获取市场,必须在内部营运上不断改善;为了有效的内部营运,企业和员工必须不断的学习成长。 1、财务视角:其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2、客户视角:其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 3、内部运作流程视角:其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题,关注公司内部效率,如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。 4、学习和成长:其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 二、考核指标设计的基本原则(SMART原则): (1)Specific——目标必须尽可能具体,缩小范围; (2)Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度; (3)Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的; (4)Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性; (5)Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

工业指标

工业指标 一、工业指从事自然资源的开采,对采掘品和农产品加工和再加工的物质生产部门。具体包括:(1)对自然资源的开采,如采矿、晒盐、森林采伐等(但不包括禽兽捕猎和水产捕捞);(2)对农副产品的加工、再加工,如粮油加工、食品加工、轧花、缫丝、纺织、制革等;(3)对采掘品的加工、再加工,如炼铁、炼钢、化工生产、石油加工、机器制造、木材加工等,以及电力、自来水、煤气的生产和供应等;(4)对工业品的修理、翻新,如机器设备的修理、交通运输工具(包括小卧车)的修理等。 1、轻工业指提供生活的消费品和制作手工工具的工业。按其所使用的原料不同,又分为两大类:以农产品为原料的轻工业。是指直接或间接以农产品为基本原料的轻工业。主要包括食品制造、饮料制造、烟草加工、纺织、缝纫、毛皮制作、造纸以及印刷等工业。以非农产品为原料的轻工业,是指以工业品为原料的轻工业。主要包括文教用品、工艺美术用品制造、化学药品制造、合成纤维制造、日用化学制品、日用玻璃制品、日用金属制造、手工工具制造、医疗器械制造、文化和办公用机械制造等工业。 2、重工业生产生产资料的工业,是为国民经济各部门提供物质技术基础的工业。按其生产和产品用途,可以分为下列三类:①采掘(伐)工业,是指对自然资源的开采,包括石油开采、煤炭开采、金属矿开采、非金属矿开采和木材采伐工业。②原料工业,是指提供国民经济各部门使用的原料、动力和燃料的

工业。包括金属冶炼及加工、炼焦及焦炭化学、化工原料、水泥、人造板等原材料工业,以及电力、石油和煤炭等加工工业。 制造工业,是指对原材料加工制造的工业。包括装备国民经济各部门的机械设备制造工业、金属结构、水泥制品等工业,以及为农业提供的生产资料和化肥、农药等工业。根据上述划分原则,修理业中修理作业对象是重工业的划为重工业,否则划为轻工业。 二、独立核算法人工业企业 是指从事工业生产经营活动的单位。独立核算法人工业企业应同时具备以下条件:①依法成立,有自己的名称、机构和场所,能够承担民事责任;②独立拥有和使用资产,承担负债有权与其他单位签订合同;③独立核算盈亏,并能够编制资产负债表。 三、工业活动单位 是指在一个场所从事一种或主要从事一种工业生产活动的经济单位。它包括独立核算工业企业按主营业务活动(即工业生产活动)划分的主营业务活动单位和非工业企业所属的工业生产活动单位(即原非独立核算工业生产单位)。工业活动单位,一般应同时具备以下三个条件:①具有一个场所,从事一种或主要从事一种工业活动;②单独组织工业生产、经营或业务活动; ③单独核算收入和支出。 四、工业总产值 是以货币表现的工业企业在一定时期内生产的已出售或可供出售的工业产品总量,它反映一定时间内工业生产的总规模

绩效考核制定方案

制造型企业绩效考核方案 一、目的: 1、有效发挥激励机制作用,促进公司目标实现。 2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用,实现绩效与薪资的有效互动,合理控制薪资成本; 3、通过考核机制,有效引导、推动公司经营管理水平的提升,促进企业短板的改进。 4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。 二、核心思想: 综合运用目标管理与平衡积分卡原理,关注结果(绩效考核)的同时,关注过程运营与管理、内部学习与成长(绩效考评),以关键绩效指标为考核、考评依据,建立综合性绩效管理体系。 1、生产分公司考核机制: 以市场为导向,贯彻以销定产的原则,重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标,引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。 2、销售人员考核机制: (1)以客户为导向,加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市

场信息收集等主要职责的考核,引导销售人员注重市场营销的长期发展。 (2)建立灵活的单项激励机制:公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候,可以设定专门的奖励措施,引导业务人员解决公司的当期重点大事。 3、生产类人员考核机制: (1)生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标,综合评价工作业绩。 (2)技术人员定位为为生产提供保障服务,主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核,促进工作意识的转变和技能的提升。 4、考评机制: 考评主要体现对过程中关键行为的管控,进而推动岗位工作更好的开展。同时,将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中,以推动公司当期重点工作。 三、指导原则: 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标,人人头上有目标;

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