360度评估

360度评估

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360度评估是对被评价人进行匿名评价的综合评价的系统。相对于经理人和受评价人都有不同的特点。并且可以客观、全面的收集受评价人的信息并进行评价。

目录

360度评估的定义

360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。

360度评估的特点

对于经理人:

1 、通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足。

2 、使团体成员更有效地共事

3 、可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据

对于受评者:

1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见，全面、客观地了解有关自己

2 、与自己工作相关的评估者的评估，更容易得到受评者的认可

3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率

为什么要进行360度评估？

受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见；

受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考；

评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者，更容易得到受评者的认可；

通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

360度绩效评估应用须注意的问题？

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。所以360度绩效评估不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。

“121”三步法操作360度评价

所谓的121为：1个标准，2个统一，1个应用。

“1个标准”：根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成360评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。此步骤应在问卷形成前进行综合考虑，并提前进行小范围试测，根据试测结果与访谈，修改问卷不恰当描述。如果360度应用于人才测评，则建议由专业人士完成。

以在人才测评中的题目为例，示范好的题目有不好的题目。好的题目：遇到变革时，主动采取应对措施，推进工作正常运行;不好的题目：在开展工作或安排工作计划时，总能将风险考虑进去。

“2个统一”：统一被评价人对问卷的理解、评分标准。此步骤在360度评价前进行企业内部培训中应用。此步骤建议由外部咨询公司与企业人力资源部门共同完成。

统一问卷的理解：描述清晰问卷内各项内容的具体含义，杜绝“仁者见仁，智者见智”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致，如，问卷中出现“变革”“风险”究竟是指什么。变革是指企业组织架构调整、技术手段发生变化、职责变动，还是所有这些都是“变

革”;“风险”是指多大的风险，是企业信息网络瘫痪、投资失败算做是风

险，还是考虑某类产品的标号末位字母的问题算做是风险，还是都做算是风险。在培训中，对所有被评价人进行所有抽象名词的解释，以工作案例举例的方式进行。

统一评分标准：360度评价中多以等级、频次的方法进行打分。如采用等级法打分，则首先要求等级明确，无交叉，并详细解释各等级含义以及典型表现;如果采用频次打分，则需进行更详细的解释，各类频次的含义，示例：从不(1分)、很少(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)、不了解(0)，则详细解释何谓“从不”何谓“很少”等等。

“1个应用”：明确360度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的360度评价环境。

某个企业中的真实案例：企业在实施360度时，宣导中明确阐述评价目的是进行职业生涯规划，而在实际应用中，则是用于人员晋升与淘汰，而在员工职业生涯规划方面无任何行动。这种操作将大大降低员工对管理方的信任甚至会对公司抱有敌意。

360度考核不是绩效考核的出路

对于绩效考核这种西方舶来的管理手段，本来部分国人就不甚了解，却不假思索的追赶“潮流”。对360度考核的过度推崇就是最明显的例子。

一些人尊360度考核为“全视角考核法”，认为“我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。

但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。“

真的是这样吗?

360度考评，不是绩效考核的出路。

事实上，360度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。

第一，从完整性来讲，360度不是完整的绩效考核方法，无法妥善构建绩效管理。

一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上，360度方法仅仅规定了考核关系。

而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。

第二，360度方法并不必要。

所谓360度方法的鼓吹者，都是认为“360度评估的效度、信度”会大幅度提高，并得到长期的保持。但是，真的如此吗?

如果绩效指标能够说清楚，比如营业额、利润等量化指标，你不要说增加360度的4个评价维度，你增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。

如果绩效指标是定性指标，难以说清楚，难道参与评估的人多了就一定更加准确吗?事实远非如此。

我们在管理咨询实践中，听到一线管理者的评价往往是充满抱怨：“对那个人我也不了解，叫我评估，怎么评的靠谱呢?为保险起见，我们都打B，就是良，高了领导会关注，低了本人会关注”。

而更多的，360度彻底摧毁了绩效管理。我们在一些企业调研的发现，因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和职位高低成高度相关，一个部门，其员工得分从部门经理到部属，按照每人相差0.5分从99.5排列到85.5，同级别员工按照入司时间或工龄进行排序。

360度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，这种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。当360度评估事项的得分完全不必或不可能依据事实以及评估标准，哪么除了博弈，还能成为什么呢?

上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，有些人说，360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密。

这完全是扯淡式的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任，不应该能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效，不是上级或下级对你的喜好。

谁还鼓吹360度，谁就没有吃透绩效管理。

谁早日抛弃360度，谁早日脱离苦海。

360度考核法

360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

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简介

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户

360度考核法

的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该

方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

主要内容

员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈

360度考核法

外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

360度考核的回馈

目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度考核回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要内容为:

(一) 界定目标(Define Objective)

每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

(二) 发展职能标准及主要行为

(Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先制定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何

360度考核法

，有可能是分析能力、沟通能力、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

(三) 根据职能标准发展问卷

(Develop Questionnaire)

一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评

10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

(四) 选定被评估人及评估人

(Select Targets and Rators)

发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

(五) 宣导及教育

(Communication and Training)

此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议

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可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

(六) 测试

(Pilot Test)

问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

(七) 执行考评

(Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

(八) 资料计算及报告发展

(Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

(九) 提供回馈并发至行动计划

(Provide Feedback and Develop Action Plan)

给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。360度反馈评价的实施步骤包括六个环节：

1、组建360度反馈评价队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

2、对评价者训练和指导。对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

3、实施360度反馈评价。在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。

4、统计评分数据并报告结果。目前，已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

5、让被评价人认识到360度反馈评价的目的。对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。

6、针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的

结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。

360度考核的目的

360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。

这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。

同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。

360度考核法的优缺点

360度考核法的优点在于：

（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：

（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

编辑本段360度考核法在国内应用的难点

随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：

一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；

二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。

编辑本段在国内实际运用时的注意事项

（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研

发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。

编辑本段考核结果偏离绩效的影响因素

1、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识

360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。

此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。

再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

2、权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任

绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。

3、考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评价信息不充分

既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。

此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。

4、慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响，使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应

所谓慈悲效应，是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。

因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。

晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。

编辑本段注意事项

1、考核表的设计及考核者范围界定要合理

首先，应该让熟悉情况的人，而不是所有的人都来参与考评。

第二，应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，也可以是对相关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价。

第三，还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”；即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。

2、对考核者的培训必不可少

为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。遗憾的是，这在实践中是一个经常被忽略的环节。

如果条件允许，另一种可选的方案是，聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

3、注意考核过程一致

由于360度考核涉及人员面非常广，在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成，这就涉及到考核过程的一致性的问题，应该尽量统一指导语，避免组织者的临场发挥。例如：“不会占用大家太多时间”之类的话语都很可能成为一种影响考核结果的暗示。

4、慎重使用360度考核的结果

实际上，360度考核是对360度反馈（360－degree feedback）的一种常见翻译，其本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认识到其可能存在的问题，谨慎处之。

360度考核：游走在肯定与质疑之间

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https://www.360docs.net/doc/bd5911448.html, 2006年05月08日10:23 金羊网-民营经济报

“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。

与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。

[案例]

由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。

公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

怎样实施“360度”？

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对

参与360度反馈深感忧虑。

但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”

2.360度考核实践只在小范围进行

拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。

在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”

并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

3.定性评价比打分更重要

联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。

也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波

[声音]谁为考核结果负责？

对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

教授吴春波更坚定的了。“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。

吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。

员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。