星巴克分析

Starbucks: Delivering Customer Service

1. What factors accounted for the success of Starbucks in the early 1990’s? What was so compelling about the Starbucks value proposition?

我认为星巴克在上世纪90年代的成功主要归功于Howard Schultz对于星巴克这一品牌精准明确的价值定位。他在米兰的咖啡体验给了他灵感：创造一个连锁的咖啡馆使之变成每个人的“第三空间”。当时大部分的美国人生活中有两个主要去处——家和工作室，但他相信人们需要其它更好的地方，一个他们可以放松和享受美好事物的地方，或者一个能够做自己想做的事情的地方。就这样，Howard Schultz在咖啡文化还未在美国盛行的时代就抢先抢占了咖啡市场。星巴克的价值主张中有几个亮点：

A.咖啡本身。星巴克的咖啡原料来源主要是非洲、中南美洲和亚洲太平洋地区，为了严格实施星巴克的咖啡标准，它尽可能控制大部分的供应链，直接管理栽培者在好几个不同的国家购买绿色咖啡豆，在国外经过烘焙然后被分配到全世界。同时，星巴克对于在零售店内工作的小时工都进行严格的技术培训，以满足顾客日益严格的要求。

B.服务。星巴克的“伙伴”，也就是雇佣的那些小时工在上岗之前都要经过两种模式的训练——“硬件”和“软件”，尤其是“软件”训练，它教会星巴克的员工如何与顾客交流并提供一种舒适享受的消费体验氛围。通过问候、微笑和直接的目光交流，星巴克的员工很好地表达了其品牌最主要的一个优势：顾客至上，服务至上，体验至上。除此之外，星巴克的“Just Say Yes”原则使它免于因为员工与顾客的争吵而将已经存在和潜在的顾客拒之门外。

C.气氛。人们来到星巴克是为了咖啡，但是使他们留下来的是氛围。大部分的星巴克设有“内用区”，并设计提供舒适的座椅让想继续逗留的客人可以随意休息。星巴克通过精心的店内设计把简单的咖啡购买变成咖啡文化的体验式消费，有相当一部分顾客是因为星巴克独特的休闲氛围而停下了脚步。

D.员工满意度。Howard Schultz认为员工满意度可以扩大成为顾客满意度，所以星巴克为其员工提供了相当好的工作条件，低离职率和高时薪使得星巴克成为年轻人最想去工作的公司之一。虽然目前没有明确的证据证明员工满意度和顾客满意度之间的关系，但是毫无疑问，对于星巴克而言，熟练的员工可以提供更好的顾客化服务和更快的服务速度。

星巴克价值主张的优异之处在于，即使作为一个咖啡零售商，它的价值关注点不仅仅是咖啡，更是顾客和顾客体验。星巴克成功地由有形收益过度到无形收益，而正是这种无形收益帮助它不断推进全球“咖啡化”的进程。

2. How does the Starbucks of 2002 differ from the Starbucks of 1992?

1992年可以被认为是星巴克品牌正式建立的里程碑式的年份，同年，它公开化的时候在全美只有140家店；十年之后，星巴克已经凭借4500家分布在全球的零售店成功摘得“全美第一咖啡零售店”的桂冠。我认为2002年的星巴克与1992年的星巴克相比，主要有两个区别。

A.星巴克产品复杂多样化。1992年，星巴克一半的销售额来自咖啡原豆，而十年过后，星巴克三分之二强的销售额来自成品饮料，不仅如此，星巴克在不同的地区还销售茶饮品甚至食物，它也有能力提供更多更个性化的顾客服务。星巴克研发部门致力于每年至少提供一款新饮品，可以想见十年内它的菜单得到了极大的丰富。但是与此同时，顾客个性化服务和员工效率相互矛盾的问题出现了，更高级的个性化服务要求员工在每位顾客身上花费更多的时间，而服务时间的增加又导致顾客满意度降低。

B.顾客人口特征变化。1992年的星巴克将目标顾客确定为年龄在24到44岁之间受过良好教育、有一定经济基础的都市白领阶层，而2002年，星巴克发现它的顾客普遍年龄减小，受教育程度降低，收入也有所减少，迫使星巴克转变促销方法。

3. Why has Starbucks customer satisfaction scores declined? Has the company’s service declined, or is it simply measuring customer satisfaction the wrong way?

我认为星巴克的顾客满意度调查可能有一些浮动和问题，比如“顾客快闪”的频率低，过于主观而且不能反映潜在顾客需求和评价，但这些调查和数据的问题不是导致星巴克顾客满意度下降的主要原因。其原因主要有两点：

A. 星巴克的快速扩张。1992年到2002年期间，星巴克的零售店的数量增加了150%，再加上推出新产品的迫切愿望，它无可避免地影响了咖啡质量、服务和氛围这三方面。在这十年间，星巴克新开的一些店面甚至根本没有休息区，顾客自然无法很好地体验咖啡文化。不仅如此，由于星巴克的目标市场扩大，它的零售店迎来了更多的消费者，星巴克由一个独特的、小资的、享受的“第三空间”转变为面向所有人的普通咖啡厅，逐渐失去了其独特性。

B. 扩张的顾客群体。星巴克飞速扩张的同时也要面对相应扩大的顾客群体，而满意度低的顾客大多是在星巴克初次消费或消费次数较少的新顾客。新顾客需要时间体验星巴克的咖啡文化，星巴克员工也需要时间了解和提供更个性化的服务以建立顾客亲密性，这就使得占有很大基数比例的新顾客的评价尤为重要。同时，新顾客相对于建立了一定忠诚度的顾客而言也更难“取悦”。他们对星巴克

有更高的要求和期望值，要想将他们发展为忠诚顾客需要星巴克有更高的辨识度。

4. Describe the ideal Starbucks customer from a profitability perspective. How valuable is a highly satisfied customer to Starbucks? What would it take to ensure that this customer is highly satisfied?

从利润角度讲，星巴克的理想顾客是一个月光顾星巴克18次的忠诚顾客。同时，如果我们假设这个忠诚度很高的顾客对星巴克的满意度也很高，那么在他的单笔消费是￥4.42，顾客生命是8.2年的前提下，我们就可以计算出这个理想顾客在消费周期里一共带给星巴克￥7924的销售额。同理可求，一个对星巴克的服务高度满意的顾客一个月光顾星巴克7.2次，乘以单笔消费￥4.42和顾客生命8.2年，他在消费周期里一共带给星巴克￥3169的销售额。

由于顾客满意度直接影响顾客忠诚度并且最终会影响利润，要想确保顾客高度满意，就要努力改善会影响顾客满意度的因素和属性，比如保持店铺的清洁和消费的便利等等；星巴克还可以用SCV卡“缠”住顾客，让顾客体验更加快捷方便的服务速度和更加个性化的服务体验；提高服务体验也可以确保顾客满意度，星巴克可以通过增加舒适的座椅、长吧台，严格培训员工等做法鼓励消费者在店内停留更多的时间。

5. Should Starbucks make the $40 million investment in labor in the stores?

如果星巴克对4500个店铺每年投资四千万用于改善服务速度进而提高顾客满意度，这意味着星巴克要把9%甚至更多的顾客对星巴克的评价从“满意”转变为“高度满意”，或者星巴克的每家店铺每一天需要多吸引7名消费者，又或者每位消费者的单笔消费增加￥0.05。然而问题是，对于员工的投资能否带来回报？

从星巴克的调查数据来看，只有10%的顾客认为“更快速高效的服务”让他们感觉是有价值的顾客，而星巴克并不能确定这10%的顾客会在投资之后转变为“高度满意”的顾客，也就是说这项投资的预期回报率是很低的。我认为，星巴克不应该对已经开设的4500多家店铺都进行投资，而是应该对人口密集度高、可以大幅提高顾客满意度而且可以预见投资回报的店铺定点投资。于此同时，星巴克还应该研发新的、高效的咖啡机来增加员工的工作效率，而非单纯雇佣更多员工。