目标成本控制在产品研发设计中的应用教学提纲

9.2目标成本控制在产品研发设计中的应用

9.2.1 目标成本

目标成本决策是指以最低的成本方案去实现目标利润的决策，它是目标成本管理的核心。目标成本是指从产品寿命期间的目标利润出发，规划单位产品应达到的成本目标。其具有先进行，适应性，可行性及可修正性的特点。

目标成本管理是科学成本管理的一大发展，它始于新产品的设计过程，老产品的改进过程，贯穿于质量成本分析，物资采购成本分析，生产工艺成本分析，工序成本分析，他把成本管理由事后管理变成事前管理，把专业管理变成了全员管理，系统管理，适应了市场经济的发展。目标成本法一般可以采用下列两种方法

1.以某一先进的成本水平作为目标成本

这一先进成本可以是企业历史最好水平，国内外同类产品中的先进成本水，也可以是标准成本或者定额成本

2.计算得到的目标成本

在充分考虑价格因素的基础上，根据事先制定的目标利润和销售预测结果，根据以下公式得到目标成本

例9-1 某公司生产产品预计单价是22元每件，预计销售量为100件，目标利润是2000元，求该产品的目标成本。

目标成本可以衡量产品成本，费用支出，而且还能落实到具体执行环节，目标成本管理可以在生产过程中及时监督和解决脱离目标成本的偏差。目标成本在确定的过程中注意先进性的同时也要注意实施的可行性，这样才有利于全体职工参加民主管理，建立责任制，保证目标的实现。

9.2.2基于价值工程的目标成本的方法

1价值工程的特点

价值工程的特点主要表现在下面几个方面

（1）价值工程可以提高对象价值为目的。价值工程致力于提高价值。如前所述，根据式（7-1）可以看出，只能在功能与成本两个方面下功夫。离开价值工程，单方面解决成本问题或者单方面解决功能问题都不能全面满足目前企业及顾客的需要

（2）价值工程以功能分析为核心。用户购买产品就是购买某种功能，企业只要为用户提供所需的功能手段，用户就乐意为此付出相应的代价。因此，价值工程对于产品的分析，不是分析产品的结构，而是产品的功能，通过功能分析，可以发现哪些是必要功能，哪些是不必要功能，一边在改进方案的过程中合理分配功能，使产品结构更加合理

（3）价值工程是一项集体智慧的有组织的活动。价值工程师按照系统性，逻辑性进行的有目的的思维活动，这必然要求在组织管理上，具有依靠集体智慧开展的有组织的活动。价值工程对产品的研究是对产品的成本功能进行研究，这说明它的活动涉及产，供，销，用等各个方面，跨越车间，部门，关系到企业内外和全体职工。处理如此全面，复杂的问题，单靠

某个人或某一个特定部门是不行的，必须协调好各部门之间的工作，组织新的横向联合，发挥集体智慧，博采众家之长，灵活运用各方面的知识和经验，才能使价值工程的研究工作开展得更好。

2.基于价值工程的目标成本法

价值工程应用的重点是在产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本70％取决于这一阶段。价值工程的主要任务之一，就是在保证产品功能的情况下，使产品的全寿命周期成本降到最低。产品的全寿命周期成本和产品的功能是密切相关的，随着产品功能水平的提高，制造费用上升使用费用降低。

基于价值工程整体性强、技术要求高，因此价值工程技术一般不作为全过程的运营型技术，而仅在工程的可行性研究、设计、施工工艺选择等环节中使用，确保工程项目能够最大限度地节约材料、能源、施工流程，确保项目达到最优价值。价值工程技术也可以应用在新的材料、新产品和新工艺研发中，其功能分析方法能优化研发目标和研发路线，减少研发过程的浪费，提高新产品价值。

功能的必要成本即最低成本，也称目标成本。通过对改进方案成本的估算，从实现每个功能的初步改进方案中找到最低的成本方案得到此方案功能的必要成本；根据企业内外已有的相同或相似零件的成本找出最低成本来确定功能成本的必要成本。

通过式（7-1）可以得到每一功能的实现价值的大小。但这里V表示价值系数，F表示实现这一功能的必要成本，C表示实现这一功能的现实成本。

例9-2 某产品实现一功能的必要成本为1080元，实现这一功能的现实成本为1000元，求价值系数。

V=F/C=1080/1000=1.08

计算出的价值系数一般都小于1，即实现成本高于必要成本，改善幅度为现实成本和必要成本之差（C-F），这个值也称希望值。

价值系数<1，说明产品或部件的重要程度小而成本高，应作为研究对象；

价值系数>1.说明产品或部件的重要程度大而成本低，可作为研究对象；

价值系数=1，说明产品或部件的重要程度和成本相当，不作为研究对象；

价值系数=0，说明构配件不重要，可以取消或合并

根据价值系数从小到大的顺序进行排列，确定价值工程的对象、顺序及目标。针对改进对象，设计改进方案。方案创造的方法一般有以下几种：

（1）头脑风暴法。头脑风暴法（Brain Storming,BS）是现代创造学奠基人美国的奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，以5~10人为宜，人们之间的关系要非常融洽，会中的气氛要轻松、愉快，使每个成员都能毫无顾忌的发表自己的观念。在这个过程中，不评论别人意见的好坏；要求每个人都提出大量的方案；同时，相互启发，要求结合别人意见提出设想。实践证明，采用这种方法提方案比同样的人数单独提方案的方案数要多65％~90％，因而在实际工作中使用得较多，适合解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法和产品的多样化研究等，以及需要大量构思、创意的行业，如广告业。

（2）哥顿法。哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的方法，亦称模糊目标法，把要研究的问题适当抽象，以开阔思路是这种方法的指导思想。具体操作时由会议主持人先把决策问题向会议成员做笼统介绍，然后由会议成员（及专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者分析讨论结果并进行决策。此方法对会议主持人要求较高，他要善于引导，步步深入，等到适当机会，再把问题讲明，以作进一步研究。

在方案创造的基础上需要对新构思方案的技术、经济和社会效果等几方面进行评估，以便选择最佳方案，称为方案评价。方案评价分为概略评价和详细评价两个阶段。其具体方法一般

万科房地产目标成本控制方法

旗开得胜万科房地产精华编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层 1

旗开得胜一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1

旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1

万科集团产品设计成本对标主要经济指标

编号指标名称指标说明指标控制值1标准层钢筋含量 (Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋 2、分母为标准层建筑面积备注： a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露台、入户花园、结构拉板按底板投影面积计入； b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠送的其他面积按底板投影面积的一半计入2标准层混凝土含量 (m3/㎡)分母同上 3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）高层≤0.21；TH≤0.24（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积 (㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积 +特殊设备房面积） 6地下室钢筋含量(Kg/㎡) 含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。 2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。 2014年万科集团项目设计成本对标控制表（上海区域版）

规划到设计的过程

控制性详规\修建性详规划\规划设计\建筑规划设计\概念规划设计之间区别关系? 你说的顺序是对的，只是最后的概念规划设计应该是景观概念设计。控制性详规是开发商取得土地后，根据政府出让土地的硬性规划指标，如容积率，绿化率，建蔽率等做出的；修建性详规就是建筑用地规划和建筑工程规划，这两个都是开发商委托设计院出的；规划设计就是根据各项指标和地形地势，规划好小区的规划形态，包括格局，路网，给排水等；建筑规划设计，包括户型规划和施工图；最后就是根据绿化率指标做出的概念景观设计，还要根据项目的文化底蕴确定建筑风格和景观特点。哪些是政府做的哪些是开发商做的?工作顺序是怎么样的? 一般都是开发商委托规划设计院，建筑设计院，景观设计院等做的，除了景观和建筑设计可以同时进行外，前面的项目需要一项一项通过政府审批后，才能进行下一步的在不同的网站花了好多币买了不少关于项目设计任务书的资料（在本网站就花了六个币），又花了一周的时间分类、编辑、汇总形成本手册。请本网站初始上传者对本资料中有其上传的内容见谅，斑竹明鉴。作为对编者所花币和时间精力的回报，本资料要收两个币。资料目录如下：目录第一章设计任务书及其编制基础知识 1-设计任务书与项目前期策划 2-设计任务书制作与范本 3-规划设计任务书编制指引 4-设计任务书编制存在的问题及解决方案 5-项目规划设计策划 6-如何编制设计任务书 7-设计任务书的编制-同济大学乐云 8-珠海市城市规划与建设工程方案设计招标管理办法 9-工程建设项目勘察设计招标投标办法第二章基地规划及概念设计任务书 1-成都生态经济产业示范基地规划、建筑概念设计任务书 2-韩国之窗项目规划建议书－王志刚 3-世联重庆平安街片区项目规划设计任务书第三章规划与建筑设计任务书 1-湖北教育学院新校区校园总体规划设计招标文件 2-连云港润城房地产项目规划设计任务书 3-某项目规划及建筑设计任务书 4-某项目规划设计任务书实例

目标成本的管控

目标成本的管控思路及相关流程一、为什么要做目标成本？ 1.目标成本是在总图规划的基础上基于收益最大化视角的一遍遍测算。根据总图规划不同的方案，不同的产品组合对应不同的目标成本，最终选择收益最大化方案。 2.根据目标成本，提前预知利润。若利润达不到预期收益，在营销收入由市场决定的情况下，只有压缩成本来提高收入。目标成本制定好后，通过合约规划来牵制成本。二、怎样控制目标成本？总体思路是：目标成本的制订---合约规划（既对目标成本的分解）---预警---强控目标成本制订好后，通过对目标成本的分解，即合约规划。比如土方工程的目标成本是100万元，这100万元是由90万元的合同+预估7万元的工程量增加+3万元的签证组成的。在执行过程中签约合同时，合同价不能超过90万元，执行过程中7万元的工程量增减和3万元的签证，过程中随时都要确认，不能等结算了才发现超成本了。如果签合同签的是95万元，没有超100万元，但已经超过目标成本90%的警戒线，这就需要预警，以提醒后来的签证、变更及工程量的增加要时时戒备。三、动态成本是什么？目标成本在执行过程中就演变为动态成本。简单说就是项目的预计最终成本，它是在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后，受人工、材料、设备等市场价格变化，以及设计变更、现场签证、工程量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个变化就需要动态成本反映出来，直到项目结算。动态成本具体包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。即动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更。四、有效监控动态成本的两大手段 1.通过预警与强控，实现事前管控预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，（建议公司预警设为单个科目的90%或95%）就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

新产品研发成本全面管理与控制

新产品研发成本全面管理与控制一、课程背景越来越多的研发管理者面临着如下困惑： 1.研发的成本包括哪些？如何控制研发的费用？ 2.如何在设计中构成产品的成本？ 3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的？ 4.研发成本管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ …… 二、培训收益 1.分析业界公司研发成本管理的最佳模式与实践； 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置； 3.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法； 4.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素； 5.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势； 6.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法； 7.掌握如何成功在公司内部实施研发成本管理体系优化。三、课程时长 1天四、课程内容一、研发成本管理概述 1.业界公司在研发成本管理中存在的问题 2.企业的价值链分析 3.财经管理基础知识 * 资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表

* 产品研发的三维核算体系 * 研发财经管理常用的指标 * 研发人员如何看产品的损益表 4.业界研发财经与成本管理的最佳实践 5.演练与问题讨论：我们公司目前的研发与成本管理方面存在哪些问题？二、研发的投资与开发费用管理 1.研发投资决策评审 * 产品开发的一般流程 * 研发投资决策的过程 * 研发投资决策的角色及机制 * 研发投资的衡量标准 2.建立产品的账号：编码 3.研发年度预算管理 * 研发预算管理的模式、组织和内容 * 研发预算管理的程序、方法和制度 4.案例分析：研发预算书 5.研发项目的敏感性分析 6.研发部门/产品开发费用管理的过程 * 开发费用的要素与构成 * 开发费用预算 * 开发费用核算模式 7.降低产品开发费用的方法和实践

规划设计方案中应含的图和规划设计一般步骤

控制性详细规划图志成果及深度要求和规划设计一般步骤一、控制性详细规划图志成果及深度要求（一）规划篇 1区位分析图：标明规划用地在城市中的地理位置，与周边主要功能区的关系 2、交通及周边分析图：规划用地周边重要的道路交通设施、线路及地区可达性状况 3、现状分析图：标明土地利用现状、建筑物状况、人口分布状况、市政公用设施现状。（1）土地利用现状包括标明规划区域内各类现状用地的范围界限、权属、性质等，用地分至小类。（2）人口现状指标明规划区域内各行政辖区边界人口数量、密度、分布及构成情况等。（3）建筑物现状包括标明规划区域内各类现状建筑的分布、性质、质量、高度等。（4）公共服务设施、市政用地设施现状标明规划区内及对规划区域有重大影响的周边地区现有公共服务设施（包括行政办公、商业金融、科学教育、体育卫生、文化娱乐等建筑）类型、位置、登记、规模等，道路交通网络、给水电力等市政工程设施、管线的分布情况等。 4、现状优劣势分析：地块现状对开发的优势与劣势 5、结构分析图：地块各类型建筑物的分区 6、总平面图：根据分区布置总平面，位置示意 7、道路分析图：在现状地形图上，标明规划区内道路系统与区外道路系统的衔接关系，确定区内各级道路红线宽度、道路线形、走向，标明道路控制点坐标和标高、坡度、缘石半径、曲线半径，重要交叉口渠化设计；轨道交通、铁路走向和控制范围；道路交通设施（包括社会停车场、公共交通及轨道交通站场等）的位置、规模与用地范围。 8、景观分析图：主要景观节点位置和景观意向 9、高度分析图：各建筑物的层数或高度 10、日照分析图：满足地块所在地的日照要求的分析图 11、公共服务设施规划图：标明公共服务设施位置、类别、等级、规模、分布、服务半径，以及相应建设要求。 12、主要尺寸标注图：小区内需要标注的主要尺寸和坐标 13、空间意向图：表达城市设计构思与设想，协调建筑、环境与公共空间的关系，突出规划区空间三位形态特色风貌，包括规划区整体空间鸟瞰图，及重点地段、主要节点立面图和空间效果透视图及其他用以表达城市设计构思的示意图纸等。 14、供水工程规划图：标明规划区供水来源，水厂、加压泵站等供水设施的容量、平面的位置及供水标高，供水管线走向和管径。 15、排水工程规划图：标明规划区雨水泵站的规模和平面为止，雨水管渠的走向、管径及控制标高和出水口位置；表明污水处理厂、污水泵站的规模和平面位置，污水管线的走向、管径、控制标高和出水口的位置。 16、供热、燃气规划图：标明规划区气源来源，储配气站的平面位置、容量规模，燃气管道等级、走向、管径。

项目目标成本的管理与控制

项目目标成本的管理与控制企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。

1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提

新产品开发管理办法

一. 目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验证、设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。二. 范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶段、産品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。三. 定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书四. 权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。五.内容 1.新产品开发管制作业流程图

功能结构设计

审查開發課作問題管制表

本分析表、产品规格书

2. 执行办法 2.1产品企划阶段 2.1.1根据公司新产品研发规划、市场反馈信息或客户需求,营销、研发部门人员均可以适当方式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各方面信息，提出“产品开发提案单” (FM10000001),并适时提出“新産品开发可行性评估报告” (FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” (FM10000002)以管制各项工作进度。 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段 2.2.1项目工程师根据产品策划输出的需求，初步订出相关较具体的性能参数。 2.2.2根据订出之成本目标，提出模块结构与成本。 2.2.3界定关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目工程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业

规划设计步骤

园林规划设计步骤 1、接受设计任务、基地实地踏勘，同时收集有关资料作为一个建设项目的业主(俗称甲方)会邀请一家或几家设计单位进行方案设计作为设计方(俗称乙方)在与业主初步接触时，要了解整个项目的概况，包括建设规模、投资规模、可持续发展等方面，特别要了解业主对这个项目的总体框架方向和基本实施内容。总体框架方向确定了这个项目是一个什么性质的绿地，基本实施内容确定了绿地的服务对象。这两点把握住了，规划总原则就可以正确制定了。另外，业主会选派熟悉基地情况的人员，陪同总体规划师至基地现场踏勘，收集规划设计前必须掌握的原始资料。这些资料包括①所处地区的气候条件，气温、光照、季风风向、水文、地质土壤(酸碱性、地下水位)．②周围环境，主要道路，车流人流方向．③基地内环境，湖泊、河流、水渠分布状况，各处地形标高、走向等。总体规划师结合业主提供的基地现状图(又称红线图)，对基地进行总体了解，对较大的影响因素做到心中有底，今后作总体构思时，针对不利因素加以克服和避让；有利因素充分地合理利用．此外，还要在总体和一些特殊的基地地块内进行摄影，将实地现状的情况带回去，以便加深对基地的感性认识。 2、初步的总体构思及修改基地现场收集资料后，就必须立即进行整理，归纳，以防遗忘那些较细小的却有较大影响因素的环节。．在着手进行总体规划构思之前，必须认真阅读业主提供的设计任务书(或设计招标书)。在设计任务书中详细列出了业主对建设项目的各方面要求：总体定位性质、内容、投资规模、，技术经济相符控制及设计周期等。在这里，还要提醒刚入门的设计人员一句话：要特别重视对设计任务书的阅读和理解，一遍不够，多看几遍，充分理解，吃透设计任务书最基本的精髓。在进行总体规划构思时，要将业主提出的项目总体定位作一个构想，并与抽象的文化内涵以及深层的警世寓意相结合，同时必须考虑将设计任务书中的规划内容融合到有形的规划构图中去。构思草图只是一个初步的规划轮廓，接下去要将草图结合收集到的原始资料进行补充，修改。逐步明确总图中的入口、广场、道路、湖面、绿地、建筑小品、管理用房等各元素的具体位置。经过这次修改，会使整个规划在功能上趋于合理，在构图形式上符合园林景观设计的基本原则：美观、舒适（视觉上）。 3、方案的第二次修改文本的制作包装经过了初次修改后的规划构思，还不是一个完全成熟的方案。设计人员此时应该虚心好学、集思广益，多渠道、多层次、多次数地听取各方面的建议。不但要向老设计师们请教方案的修改意见，而且还要虚心向中青年设计师们讨教，往往多请教讨教别人的设计经验，并与之交流、沟通，更能提高整个方案的新意与活力。由于大多数规划方案，甲方在时间要求上往往比较紧迫，因此设计人员特别要注意两个问题：第一，只顾进度，一味求快，最后导致设计内容简单枯燥、无新意，甚至

XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理

美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。

总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到

设计阶段成本控制要点

▌一、前期规划 1.产品组合实施原理：根据不同的产品组合，追求土地的价值最大化和项目的利润最大化。优化原则：根据项目获取前期前期策划、设计、项目、成本和战略的工作成果，综合确定规划设计中的最优产品组合。 2.成熟产品选用实施原理：使用成熟产品不仅能够节约时间、提高效率，而且能够大幅度地减少后期的变更签证费用，从而降低产品建造成本。成熟产品的大量使用是未来的一个发展方向。优化原则：在符合客户需求的前提下，尽量选用成熟产品。 3.建筑体形实施原理：建筑外部体形的长宽比例、对称性以及复杂程度直接影响建筑物结构成本高低，同时建筑体形对节能产生较大影响。优化原则：高层建筑单体应选择对称形式；地层建筑尽量形体简单；考虑抗震及成本要求。 4.土方工程实施原理：外运及外购土方在项目实施过程中不仅耗费大量成本而且耗费极大精力，且为隐性成本，对客户并无直接价值体现，应尽可能减少土方外运及外购量。优化原则：尽可能按原有地势建造产品，例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室，能有效减少动土量。 5.山地建筑实施原理：山地建筑的处理较为复杂，因地制宜是最好的选择。优化原则：(1)根据山体高差确定产品类型；(2)山地建筑赠送的地下室面积应根据地形设计而不完全按营销要求。 6.合理确定组团大小

实施原理：组团大小对成本的影响要点是：（1）每个组团一般需要1-2个出入口；（2）每个组团均有围墙；（3）每个组团均要考虑消防要求；（4）每个组团出入口均需配备专门安全管理与设施。现实中的经验是：如果组团布置过小，则上述费用均大幅增加；如果组团布置过大，可能的物业服务能力跟不上。优化原则：合理确定组团规模，避免组团规模过小；相对集中布置出入口。 7.路网应合理简洁实施原理：道路（包括基层和面层）造价远高于同等面积软景造价，在满足规范与交通组织的前提下，减少不必要的道路面积代之以软景可以节约大量的道路开支。优化原则：减少路网的不合理曲线和弯折，道路的设计应充分考虑客户的需求。 8.优化出入口布置实施原理：每设置一个道路出入口就意味着需增加管理人员及相应设备费用，并且此类费用将长期发生，同时也会带来一定安全隐患问题。优化原则：满足消防、交通流向疏导等前提下，应尽量减少出入口。既可节省出入口的建造成本，又可减少出入口长期的人员管理费用。 9.布置消防分区实施原理：消防设计规范中有对消防分区的明确要求，各消防分区之间的消防设备有明确要求。一般而言应尽量最大限度的布置消防分区，并使其布置的消防分区的面积尽量为其整数倍。优化原则：(1)在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区；(2)布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。 10.控制地下室面积实施原理：地下室造价高昂，对建造地下室的要求是：在满足人防要求的前提下能少建则少建。优化原则：严格控制地下室面积。 ▌二、路网工程

项目研发的成本控制经验

项目研发的成本控制经验 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销

一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本售的源头之所在，成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须< 目标成本至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。开发（设计）过程中的三大误区一、过于关注产品性能，忽略了产品

方案设计阶段成本控制要点

方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析：对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如：建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）；建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）；抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范；建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；

目标成本管理

目标成本管理目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用C语言来进行开发工作。我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完

新产品开发管理办法

一.目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验证、设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。二.范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶段、産品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。三.定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书四.权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。五.内容 1.新产品开发管制作业流程图

查造程序图零组件生产加工一览表开发课

本分析表、产品规格书

2.执行办法 2.1产品企划阶段营销、研发部门人员均可以适当方式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各方面信息，提出“产品开发提案单”并适时提出“新産品开发可行性评估报告”(FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段，初步订出相关较具体的性能参数。成本目标，提出模块结构与成本。关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目工程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业人员的优势。 2.2.5.3结构工程师进行初步产品设计构思并依据“图面规范”绘制2D布置图和3D图。