全球金融危机下中小型企业战略转型之路――以三星电子公司为案例讲解

管理与财富

管理与财富 B C M______________2009年07月

全球金融危机下中小型企业战略转型之路

——以三星电子公司为案例

【摘要】 :本文以三星集团在90年代成功地实现战略转型为模板, 运用理论和案例相结合的研究方法, 探索我国中小企业在当今愈演愈烈的金融危机下 , 如何才能抓住机遇转危为机, 实现从劳动密集型企业向创新型企业转化, 建立企业持续的竞争优势。本文以在相同时代背景下实现成功转型的三星电子为例, 总结它的成功经验, 对当前形势下我国中小型企业成功渡过难关, 实行新的商业模式具有深远的意义。

【关键词】 :战略转型; 金融危机; 核心竞争力

熊磊

(广西师范大学广西省桂林市 541004

一、时代背景与研究目的

改革开放以来, 我国采取了积极的有关政策, 在加快国内所有制经济改革的同时逐渐对外开放并吸引了大量的外资 , 使得中国的各产业取得了长足的发展。然而自2005年后 , 中国企业的经营成本就逐年增加, 企业已经难以在日益逼仄的利润空间中腾挪, 其中制造业受影响最大, 低附加值、劳动密集型的生产企业更是雪上加霜, 维系其多年运转的环境迅速枯萎, 很多企业不得不考虑转型, 一些企业更是风雨飘零, 面临倒闭的命运。

进入2008年, 以美国次级贷危机为导火索的金融危机爆发, 对于已不是很景气的中国企业来说无疑是雪上加霜。据统计, 2008年上半年有 6.7万个中小企业破产倒闭, 其中, 作为劳动密集型产业代表的纺织行业中, 中小企业倒闭超过1万家, 有2/3的企业面临重整。

上述问题, 是我国中小企业普遍存在的共性问题。在全球竞争时代, 为取得卓越的、持续的竞争优势, 必须做到与时俱进、未雨绸缪。本文选择三星电子作为案例的理由基于以下两点:

第一、相类似的时代背景。三星电子转型前企业的发展受到来自中国企业的巨大压力使得其低成本战略面临着巨大的考验, 在其进行转型过程中遭遇东南亚金融危机, 给企业的改革带来了巨大的压力。

第二、三星电子在恶劣的环境下成功地实现转型。自1992年三星集团实施战略转型以来, 三星集团经过数年的不懈努力, 终于在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;。 2003年三星集团营业额约 965亿美元, 品牌价值高达108.5亿美元, 在世界百大品牌中排名第25位, 连续两年成为成长最快的品牌。

二、三星集团成功转型案例

当前三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首, 在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例, 该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA的评选中获得诸多奖项, 连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。 2003年三星在美国取得的专利高达1313项, 在世界所有企业中排名第九。

2.1初期的成本领先战略

在20世纪80年代, 三星电子还是以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主” 为目标, 谋求价格制胜的发展战略。从当时的客观环境来说, 这种战略在当时的三星是对三星自身的优势、劣势, 环境的机会、威胁都是一种最好的回应。三星公司在传统上就是以低成本领先战略的企业。其拥有着大规模

低成本制造的传统和特长, 虽然是直接表现在其它产业上, 但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势同其它低成本结构的企业一样是缺乏该产业的核心技术, 营销能力薄弱, 品牌没有威信等等。这些劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。

在与日本及欧美等国家的许多电子企业相比, 三星电子还只是个扮演着技术模仿者的角色, 它通过观察这些公司推出的新产品, 看产品的那些特性最受欢迎。三星的技术人员会设法模仿这些技术, 接下来三星就会向市场推出这些产品的低成本复制品, 然后以较低的价格出售。

2.2战略转型过程中的问题

战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动

态的绝对性, 一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此, 这就要求公司层领导者对企业内部和外部进行系统而具体的分析, 找出战略的拐点在何时出现, 努力做到及时应变。在这方面三星做得尤为出色。

好在战略本身并无高下贵贱之分 , 战略作为企业经营的重要工具手段, 贵在适宜、贵在应变。三星董事长李健熙正是意识到了这一点, 才作出了一个重大的决策, 即三星公司必须找出加入大公司行列的方法。直接同其它大公司进行竞争, 在战略上实现根本的转变。然而初期的转型之路并不顺畅, 尽管多年的经营和模仿大公司的高新技术使企业积攒了大量的管理经验、资金和技术。如从彩管到半导体芯片 , 从液晶显示器到 CDMA手机等等方面的核心技术, 都逐渐掌握到了企业手中。但这与差异化所需的一系列条件显然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋, 这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可忽视。比如, 总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性, 浅层的表现在行为方式、组织结构等上面。深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。使得三星电子的战略转型之路荆棘密布。李健熙仍然坚持改革并亲自推动企业一系列的变革创新。但收效甚微。这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。

“福无双至, 祸不单行” 这句古谚语用在此时的三星公司再合适不过了。在以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时, 尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996 年, 由于供过于求, 这一年全球半导体产品价格大跳水, 对该业务过分倚重的三星电子首当其冲, 在劫难逃。次年, 亚洲金融危机爆发, 韩国成为重灾区, 韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城” 的滋味, 企业进入了平生最暗淡的时光。

虽然主帅思变之心甚切, 并尝试地采取了一些措施, 然三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。通过以上分析可以归结到几点。主观上一是公司目标太多, 投资分散, 难以形成具有核心竞争力的产业。二是长期的低成本战略难免使得一些人存在对昔日取得的辉煌存在缅怀之情, 这是阻碍企业转型的隐形因素。三是专业人才的匮乏。尤其是营销方面和高新技术领域的人才的缺乏成为公司转型的硬伤。这些问题不解决是难以实现成功转型的。客观上是来自中国低成本结构企业的赶超及97年东南亚金融危机的爆发。

2.3发现问题走向成功

面对来自中国企业咄咄逼人的势头, 三星电子走回头路的念头已经消失, 如何进入差异化高端企业行列, 找出直接同索尼、松下、日立及飞利浦这样的大公司竞争的方法成为了当前公司的主要解决的问题。然则危机与契机总是相伴而行 , 在金融危机下 , 许多大企业无不实行收缩战略, 这给三星电子提供了足够大的战略发展空间。李健熙通过在建立核心产业、人才战略和品牌、营销上做了一系列大的改进措施最终取得了成功。

首先、降低成本结构, 建立具有竞争力的核心产业。李健熙关闭了32家不赚钱的产品部门, 40%的员工被迫下岗, 在降低成本结构之后, 三星得以将企业资源集中于最有竞争力的业务, 不仅是渡过困难时期的必要选择, 而且是提高竞争力的战略举措。李健熙决定将三星的研发预算集中于新的产品机会, 例如微处理器、闪动存储器、 LCD液晶屏以及其它他

万方数据

管理与财富

认为在未来的数字革命中大受欢迎的数字产品, 使这些产品成为公司具备竞争优势的核心产业。在今天, 三星公司是全球电器生产商最主要的芯片、闪动存储器、 DRAM和LCD液晶屏供应商之一。

其次、制定人才制胜的战略。在李建熙的领导下 , 三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区, 重金请回了很多在着名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。三星集团当前共有14.1万员工, 海外有5.4 万人, 国内有8.7 万人。其中从事R&D 的科技人才就有37300 人, 包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年, 有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革, 同时还重视用日本

式的小组方式发展专业技术人才队伍, 通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛, 不断挖掘优秀人才 , 培养骨干队伍, 储备科技领域的核心力量。

最后、以一流的人才制造出一流的产品和品牌及制定一流的营销战略战术。三星集团在全世界各地设有16个研发中心, 组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中, 特别重视知识产权和技术专利, 在美国申请的专利位于世界第二名, 仅排在IBM 之后, 达2453件之多。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研

潜力, R&D 费用每年超过利润的10% 以上。优秀的人才加上卓越的技术开发管理, 使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位, 排在日本索尼公司之前, 品牌价值高达160 多亿美元。凭借人事变革带来的新的人力资源基础, 企业的营销瓶颈很快被打破, 三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱、目不暇接, 其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于“e公司、数字技术的领先者、高档、时尚” , 并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支持演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。

三、案例启示

目前, 我国不少企业恰好也处于这样的一个“临界点” 。从三星电子

转型的案例我们应该得到以下启示

启示一、重新审视公司战略, 就是理性地评估变化了的企业内外环境, 分析企业的比较优势和比较劣势, 发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略, 以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上, 提高核心竞争力、增强市场地位。

启示二、应对严峻的外部形势, 要收缩战线, 攥紧拳头, 砍掉过多的账户 , 甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司” 等措施, 把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块, 决心打造具有竞争优势的核心产业。

启示三、要想成功地实现公司战略转型, 必须要从思想上、文化上实现彻底的转变, 因此一些员工的解雇也就成了必要。这既可以帮助公司节省一大笔开支

用来聘请一些高新技术和管理人才 , 又可以帮助公司从根本上摆脱战略惰性的困扰。

【参考文献】

[1] 谢学君. 《金融危机冲击下我国中小企业的生存之路》 [J].国际商务财会, 2008年12期

[2] 邱翠兰. 《浅析解决我国中小企业融资难的有效途径》 [J].商场现代

化,2008年5月 (上旬刊

[3] 希尔、琼斯、周长辉. 《战略管理》 [M].中国市场,2007年10月

[4] 莫少昆. 《企业战略决策—如何建立竞争优势》 [M].东方出版社,2007年11月

[5] 威廉?B?劳斯. 《战略管理的主要挑战》 [M].西安交通大学出版社,2007年6月

金融危机下我国中小外向型企业自主创新形式的选择

【摘要】 :面对危机, 只有依靠创新推动发展方式转变和产业升级, 受其影响才会更小 , 走出危机才会更快, 由此危机之后的发展也才能更为迅速。在中国出口导向型经济向出口、消费均衡发展的“和谐经济” 的转型过程中 , 中小外向型企业仍将是中国经济发展的主力军, 自主创新是中小外向型企业战胜危机, 实现快速发展的重要途径。本文从剖析金融危机对企业创新活动的影响出发, 提出了我国中小外向型企业应该如何来合理选择自主创新形式。

【关键词】 :中小外向型企业; 自主创新; 机遇; 形式

傅许坚

(浙江工业大学 324000

随着全球金融危机对我国经济影响的进一步加深, 外向型企业如何抵御“寒冬” , 在全球经济低迷中寻求生机和发展已迫在眉睫。面对危机, 企业不仅要有信心, 更重要的是要有主动出击勇气和对策。提升竞争力是企业在危机中生存发展的唯一方法, 但如何在危机中提升竞争力, 加速企业前进的步伐? 诸多事实告诉我们:自主创新, 不仅能“御寒” , 同时也是提升竞争力的良策。

一、自主创新是企业战胜危机实现快速发展的利器

世界经济近百年来的危机史告诉我们, 凡是善于迎难而上、依靠科技锐意创新的国家和企业, 都能很快摆脱危机并实现新一轮的快速发展。因为只有依靠创新推动发展方式转变和产业升级, 受危机的影响才会更小, 走出危机才会更快, 由此危机之后的发展也才能更为迅速。所以一个国家要在未来赢得一流的经济竞争实力, 就必须拥有一流的创新能力, 创新必须以更快的速度超前于经济发展, 才能稳定支撑未来经济的持续发展。企业是国家创新的一个主体, 在中国出口导向型经济向出口、消费均衡发展的“和谐经济” 的转型过程中 , 中小外向型企业仍将是中国经济发展的主力军, 自主创新是中小外向型企业战胜危机, 实现快速发展的重要途径。

(一自主创新有利于企业始终保持旺盛的研发活力

一百多年来, 一些世界级企业通过创新活动创造了一个又一个新的产业和市场机遇, 危机不仅没能击垮它们, 反而成为做大做强、跨越发展的难得机遇。杜邦、拜耳、贝尔、福特、 IBM、英特尔和微软等这些企业都以各自危机下的创新活动为支撑点, 变“危” 为“机” , 实现了飞速的发展, 一个个成为各自领域的领头羊。企业自主创新文化的培育和形成会为企业的研发活动提供持续不断的动力。

(二自主创新有利于企业在产业链高端占据领先地位

危机中, 一些企业始终坚持开展基础性、战略性技术研发, 通过重大技术突破占领行业制高点, 从而牢牢控制产品的定价权。例如, 在1929年至1933年的全球经济大萧条里, 杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员, 致力于合成纤维开发,

于1938年研制成功世界第一种合成纤维——尼龙, 从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦在全球化学工业的领军地位。

(三自主创新有利于企业抓住机遇, 适应快速变化的市场需求面对危机中市场需求变化, 企业要主动做出反应, 集中开发新品。例如, 日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求, 迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型, 成功占领全球市场, 迎来了飞速发展的黄金期。到1980年汽车年产量达1100万辆, 超过美国成为当时第一大汽车生产国。

全球金融危机下中小型企业战略转型之路——以三星电子公司为案例作者:熊磊

作者单位:广西师范大学,广西省桂林市,541004

刊名:

管理与财富

英文刊名:MANAGEMENT AND FORTUNE

年,卷(期:2009(7

1. 威廉·B·劳斯战略管理的主要挑战 2007

2. 莫少昆企业战略决策-如何建立竞争优势 2007

3. 希尔;琼斯;周长辉战略管理 2007

4. 邱翠兰浅析解决我国中小企业融资难的有效途径 [期刊论文]-商场现代化2008(13

5. 谢学君金融危机冲击下我国中小企业的生存之路 [期刊论文]-国际商务财会2008(12

本文链接:https://www.360docs.net/doc/c017022242.html,/Periodical_glycf200907004.aspx

企业战略管理案例分析5 (2)

[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定：方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力

强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定：方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。分析： 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内

企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示研究结论与启示 4.1 研究结论目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

1998年俄罗斯金融危机案例

一、案情 1998年俄罗斯金融市场动荡加剧。继5月19日股价和债市价格大幅下跌后，8月份，国内经济恶化，8月17日，俄罗斯政府在无路可退的情况下被迫宣布实行新的卢布“汇率走廊”，使得俄金融市场投资者的心理防线崩溃，最终引发了一场俄独立以来积蓄以久的、最为严重的金融危机。 1998年8月17日，俄政府及中央银行发表了“联合声明”，对俄国内出现的金融危机采取“三大措施”，具体内容包括： 1.扩大卢布汇率浮动幅度。放弃1997年11月11日宣布的1998～2000年“外汇走廊”，即6.2卢布兑1美元，浮动幅度正负15%。从8月17日起，这一走廊扩大到6～9.5卢布兑1美元，卢布在此范围内浮动。外汇市场当天的成交价，即是央行的官方汇率 2.延期清偿内债。1999年12月31日前到期的国家短期债券转换成新的国家有价证券，期限和收益率等条件另行公布。在转换手续完成前国债市场停止交易。前些时候，俄政府曾号召国债持有者在自愿基础上将债券转换成7年期和20年期的外汇债券，利率在12%以上。但在700多亿美元的内债市场上，响应者寥寥，同意转换的债券，仅有44亿美元，没能解决内债问题。 3.冻结部分外债。俄商业银行和公司从国外银行、投资公司等处借到的贷款、用有价证券作担保的贷款的保险金，以及定期外汇契约，其支付期冻结90天。同时禁止国外投资者将资金投入偿还期在一年以内的卢布资产。政府强调，“冻结”不涉及政府借的外债。 “三大措施”出台后，俄国内金融危机并未得到缓解，相反，对俄政治、经济和社会产生了巨大的负面影响。 1.金融市场上出现汇市乱、股市跌、债市瘫的局面。卢布同美元的比价由8月17日的6.3:1暴跌为9月9日的2 2.4:1，贬值257%，6天后又反弹为8.9：1。升值150%。俄罗斯交易系统股价综合指数从上年的230点跌为约40点；日交易额从危机前的近亿美元跌至最低时期的数十万美元。进入欧洲企业500强的俄罗斯14家工业企业的股票总市值由一年前的1140亿美元缩水为160亿美元。俄债市停业近4个月，4360亿卢布国债券的重组方案迟迟未能实施，政府债券在国际市上的市值仅为面值的6%。 2.受冲击最大的是尚处于“婴幼时期”的银行系统，其总资本、存款和贷款均减少了1/3。1998年第三季度，俄1500家银行中有590家亏损。在即将开始的银行系统重组中，近一半银行将被迫宣布破产。 3.金融危机使卢布贬值70%，失业人数大幅上升，生活在贫困线以下的人口由年初的1/5增至年底的1/3，90%以上的居民生活水平下降。

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素张颉2007年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

案例：东南亚金融危机与香港金融保卫战

东南亚金融危机与香港金融保卫战一、97年金融危机爆发前的东南亚经济在1994年12月墨西哥金融危机以后，一些经济学家就指出东南亚可能发生金融危机：美国麻省理工学院教授克鲁格曼（P·Krugman ）指出，东亚奇迹并不是来源于总生产能力的增长，而是由于过度的投入、过高的投资、过速的资本流入、过量的人工资本输出，这种模式下形成的所谓“经济奇迹”是不会长久的。 1995年9月美国斯坦福大学教授刘遵义（Larry·Lau）、1996年8月国际货币基金组织的经济学家戈尔斯坦（M·Goldstein）都指出泰国、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚可能会发生金融危机。遗憾的是这些中肯的意见并未受到有关国家的重视，经济问题未能得到有效、及时地解决，经济不平衡现象愈演愈烈。因美元对日元升值不已，使得与美元挂钩的泰铢强劲，导致泰国贸易账户恶化。同时，被地产市场泡沫掩盖的泰国银行体制坏账问题十分严重。泰国经济高度依靠外资特别是日本资本的大量流入，刺激了股市和地产市场上扬。日本经济衰退，亦严重影响到泰国。一方面日资大量撤出泰国，另一方面，泰国对日本的贸易出口大幅减少，贸易账户更趋恶化。外贸赤字持续上升。其他东南亚国家也大致相同，

Development Economes（TOKYO）：EIU Country Report，1996年、1997年为预测数。 1996年时，光在曼谷就有相当于200亿美元的房子卖不出去，房地产价格的崩溃其实无可避免。令人担忧的是，房地产相关的贷款占据银行业贷款总额的50％。到1997年，一半以上的房地产相关贷款是坏账！银行的房地产贷款坏账从1990年的770亿铢猛增到1996年的1420亿铢。马来西亚吉隆坡的办公楼宇的空置率达 25%，还有大量的在建项目。同时，东南亚各国的外债迅猛增长，短期外债比重过大。二、金融危机的爆发 1997年5月，国际货币投机商（主要是对冲基金及跨国银行）开始大举沽空泰铢。炒家沽空泰铢，分为三个步骤：（1）以泰铢利率借入泰铢；（2）在现汇市场卖出泰铢，换入美元；（3）将换入的美元以美元利率借出。当泰铢贬值或泰铢与美元利率差扩大时，炒家将获利。一开始，泰国央行与新加坡央行联手入市干预，采取一系列措施，包括动用120亿美元吸纳泰铢、禁止本地银行拆借泰铢给投机商、大幅调高利率以提高炒家资金借贷成本，等等。但对泰铢汇率的攻击潮水般地袭来，货币投机商狂沽泰铢，泰铢兑美元的远期汇率屡创新低。1997年6月19日，坚决反对泰铢贬值的

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

战略转型案例

万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

亚洲金融危机案例分析

南京理工大学课程考核论文课程名称：风险管理论文题目：亚洲金融危机案例分析姓名：孙浩学号：914113590125 成绩：亚洲金融危机案例分析

目录 1.案例简介 (2) 2.原因分析 (6) 3.启示 (9) 4.参考文献 (11) 一、案例简介 1997年的亚洲金融危机始于泰国货币危机，早在1996年泰国经常贸易项目赤字高达国内生产总值的8.2%，为了弥补大量的经常项目赤字和满足国内过度投资的需要，外国短期资本大量流入房地产、股票市场，泡沫经济膨胀，银行呆账增加，泰国经济已显示出危机的征兆。 1997年5月中旬，以美国大投机家乔治·索罗斯的量子基金为首的国际投资者对泰铢发动猛烈冲击，更加剧了泰国金融市场的不稳定性。7月2日，泰国货币危机全面爆发。泰国宣布放弃自1984年以来一直实施的固定汇率制度安排，改行有管理的浮动汇率制度，当天泰铢即贬值20%，这标志着泰国货币危机全面爆发。由于菲律宾、印尼、马来西亚等周边国家也面临着与泰国相似的一些问题，再加上所谓的“接触传染”效应以及国际投机者的不断狙击，危机开始蔓延到整个东南亚。 7月11日，菲律宾首先步泰国后尘，宣布允许比索在更大范围内与美元兑换，比索当天贬值11.5%，利率一夜之间猛升到25%；

同一天，马来西亚则通过提高银行利率阻止林吉特进一步贬值。印度尼西亚被迫放弃本国货币与美元的比价，印尼盾7月2日至14日贬值了14%。一向稳健的新加坡元也于7月18日跌至30个月以来的最低点1.4683新元兑换1美元；8月14日，印尼宣布汇率自由浮动，当天印尼盾再次贬值5%；8月16日，马来西亚林吉特暴跌了6%，跌至24年来的最低点。东南亚外汇市场的震荡，使投资者信心受挫，外资大量撤离，东南亚股市也因此低迷，泰国货币危机由此逐步发展成为更为广泛的东南亚金融危机。在这场金融危机中，港元联系汇率制也接受了严峻的挑战，香港特区政府采取果断对策，成功地捍卫了港币联系汇率制度，但是，由于利率飙升，香港股市为此受到较大冲击。继泰国等东盟国家金融风波之后，台湾的台币贬值，股市下跌，掀起金融危机第二波，10月17日,台湾货币当局在经济状况良好,经济项目盈余,外汇储备充足,有能力维护新台币稳定的情况下，突然主动放弃了对外汇市场的干预，当日，新台币兑美元的汇价即跌至29.5，为10年来的最低水平。这不仅进一步动摇了投资者对东南亚的信心，加剧了东南亚金融市场的混乱，10月28日，香港恒生指数再次下探，自1996年来首次跌破1万点，最低见到8775.88点，跌幅达13.7%。至此，与8月份最高点相比，香港股市跌幅几乎过半。 11月，韩国汇市、股市轮番下跌，掀起了亚洲金融危机的第三波。11月20日，韩国中央银行决定将韩圆汇率浮动范围由2.25%扩大到10%，至此韩国开始成为亚洲金融风波的新热点。截至12

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

案例：泰国的金融危机

案例：泰国的金融危机一、泰国金融危机的爆发 1971 年到1991 年，泰国经济年均增长率达7. 9 %，1991 年至1996 年的年均增长率则达到8 %，这种持续高出世界经济平均水平的增长速度使得泰国成为继“亚洲四小龙”之后的“第五小龙”。而且长期以来，泰国通胀率一直有效地控制在3%～6%之间。国民经济增长和运行绩效可谓骄人。然而，1997年，泰国却爆发了金融危机。 1997 年2月初,国际投资机构掀起抛售泰铢风潮,引起泰铢汇率大幅度波动。于1997 年2 月开始向泰国银行借入高达150 亿美元的数月期限的远期泰铢合约, 而后于现汇市场大规模抛售, 使泰铢汇率波动的压力加大, 引起泰国金融市场动荡, 泰国央行为捍卫泰铢地位, 仅在1997 年2 月份就动用了20 亿美元的外汇储备, 才初步平息。3 月4 日,泰国中央银行要求流动资金出现问题的9 家财务公司和1家住房贷款公司增加资本金82. 5 亿铢(合3. 17 亿美元) ,并要求银行等金融机构将坏账准备金的比率从100 %提高到115 % ～120 % ,此举令金融系统的备付金增加500 亿铢(合19. 4 亿美元) 。泰国央行此举旨在加强金融体系稳定性并增强人们对金融市场信心, 然而不但未能起到应有的稳定作用, 反而使社会公众对金融机构的信心下降,从而发生挤提,仅5 日、6 日两天,投资者就从10 家出现问题的财务公司提走近150 亿泰铢(约兑5. 77 亿美元) 。与此同时，投资者大量抛售银行

与财务公司的股票, 结果造成泰国股市连续下跌，汇市也出现下跌压力。在泰国央行的大力干预下,泰国股市和汇市暂时稳定下来。进入5 月份,国际投资机构对泰铢的炒卖活动更趋猛烈。5 月7 日,货币投机者通过经营离岸业务的外国银行,悄悄建立了即期和远期外汇交易的头寸。从5月8 日起,以从泰国本地银行借入泰国铢,在即期和远期市场大量卖泰铢的形式,在市场突然发难,沽空泰国铢,造成泰国铢即期汇价的急剧下跌,多次突破泰国中央银行规定的汇率浮动限制,引起市场恐慌。本地银行和企业及外国银行纷纷入市,即期抛售泰铢抢购美元或叙作泰铢对美元的远期保值交易,导致泰国金融市场进一步恶化, 泰铢一度兑美元贬至26. 94 ∶1 的水平。面对这次冲击,泰国中央银行加大对金融市场的干预力度,动用约50 亿美元的外汇进行干预,并取得日本、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等国家和地区中央银行不同形式的支持。同时,泰国中央银行又将离岸拆借利率提高到1000 % ,令投机泰铢成本倒增,又禁止泰国银行向外借出泰铢。在一系列措施干预下,泰铢汇率回稳,泰国中央银行又暂时控制了局面。6 月中下旬,泰国前财长辞职,又引发金融界对泰铢可能贬值的揣测,引起泰铢汇率猛跌至1 美元兑28 泰铢左右。泰国股市也从年初的1200 点跌至461. 32 点,为8 年来的最低点,金融市场一片混乱。7 月2 日,泰国中央银行突然宣布放弃已坚持14 年的泰铢钉住美元的汇率政策,实行有管理的浮动汇率制。同时,央行还宣布将利率从10. 5 %提高到12. 5 %。泰铢当日闻声下跌17 % ,创下新低。泰国金融危机就此爆发。

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

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