HY 集团人力资源管理两次华丽蜕变

案例正文：

HY集团人力资源管理两次华丽蜕变1

摘要：本案例介绍了HY集团在主业稳步拓展的同时，由传统人力资源管理向现代化人力资源管理的转型过程。以HY集团人力资源部H总监为首的人力团队运用现代化管理的方法理念展开了“两步走”式的转型探索：第一次转型以优化人力资源体系模式为目标，通过建立统一的管理工作机制、流程和规范进一步整合了人力资源管理队伍，同时构建了“两个团队、一个中心”的人力资源指导服务体系；第二次转型则以提升人力资源服务效率为目标，携手IBM全球企业咨询服务部打造了一个体系、两个系统、一个平台的“121”工程，即战略人力资源管控体系、OA办公自动化系统和SAP-HR人力资源管理系统以及员工—经理自助平台的建设，为信息化的高效管理进一步巩固了硬件基础。通过两次转型，HY集团最终实现了由传统的人力资源管理向人力资源管控规范化和服务高效化的全面转变。

关键词：人力资源管理；信息化管理；管理方式；管理结构转型

0 引言

坐拥浙东繁华古运河，毗邻中国丝绸化纤名镇，一座灰蓝色的建筑沐浴在杭州明媚的阳光中熠熠生辉，折射出人们进进出出忙碌的身影。HY集团人力资源部H总监每次经过这里总会忆起往昔，忧喜参半：喜的是HY人始终秉承着“诚于心，信于行”的企业信念，将一间以织袜起步的衙前针织厂打造成了一家专业从事化纤与化纤原料生产的现代大型民营企业，一步步走上了国际舞台；忧的是随着公司业务的跨界发展，支撑集团运营模式的人力资源管理体系却没有齐头并进，其管理理念、管理深度和管理手段都停留在传统呆滞的人力资源管理范畴。缺失了对人有效的管理激励机制，HY集团如何调动起员工的热情，激发员工的

1.本案例由浙江工业大学经贸管理学院的胡远华、李攻和徐逸卿撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

创造力？人力资源管理体系若再不转型，又如何能与公司的战略目标相匹配？想到这里，H总监的目光变得坚定了，是时候拿掉这块“短板”了！

1 公司发展历程及现状

1.1 公司的发展背景和组织架构

HY集团总部坐落于浙江省杭州市，其前身为创办于1974年人员稀少的萧山县衙前公社针织厂，以织袜为业起步，后几经更名，于1994年10月18日正式成立集团公司，现已发展成为一家专业从事化纤与化纤原料生产的现代大型民营企业，连续多年跻身中国企业500强和浙江百强企业行列。历经四十余年创业发展的积淀，HY集团适度兼顾和扩大辅业投资以及公司规模，不断引进培养高端人才并与同行业企业强强联合，向着主辅业互动的战略方针不断迈进。HY集团现有总资产320多亿元，员工8000余名，作为中国首家掌握大容量聚酯直纺技术及200万吨级PTA工艺工程技术的企业，在40年来的创业与发展过程中，HY集团坚持“立足主业促转型、战略合作谋共赢”的发展理念，与XH化纤、RS控股等企业同行强强联合，先后在全国民营企业中率先建成聚酯熔体直纺和PTA项目，还主动对接央企合资建成目前全球单体产能最大的CPL 装置，成为国内首家涉足CPL生产领域的民营企业，形成了国内同行独一无二的“涤纶+锦纶”双产业链模式。同时，HY集团积极实施“走出去”战略，加大国际化步伐，斥资43.2亿元与有着雄厚政府背景的DM控股有限公司合资，建设千万吨级炼化一体化项目，努力将之打造成为两国友好合作的成功典范，为中国乃至世界能源化工产业的发展作出积极贡献。

HY集团主要包含以主营业务为中心的石化有限公司及其下属控股、参股公司以及物流、房地产等各辅业公司。HY集团组织结构图如图1.1所示:

图1 HY集团组织结构图

1.2 公司的人力资源管理现状

看着HY集团一步步的走向如今的辉煌，人力资源部总监H女士深知人才对公司的的推动作用，在依据公司纵向产业一体化向、横向开拓多样化的石化产品拓展方式上，制订了新的五年计划，力求实现从单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变。HY集团尽管以生产制造为主，但一贯倡导高学历人才的培养，公司中依靠体力直线操作的一线员工占绝大多数。自2003年起，HY集团的人力资源管理伴随着公司转型升级不断创新与变革，H总监也敏锐的认识到，人力资源工作不再是人力资源部单个部门的责任，公司各级管理人员都必须承担起人力资源管理工作。基于此，H总监加强人才方面管理，倡导人才引进并与多个博士后科研工作站合作，截至2011年底，HY集团的人员结构与受教育程度如图1.2所示：

图2 HY集团人员结构及受教育程度

然而，尽管人力资源部H总监在近年来持续优化基础管理工作、规范劳动用工的同时，更积极地推进人员培训、绩效管理及人员发展工作，完善管理及专业技术晋升通道、加强组织及人员的考核激励，并不断提高员工薪资福利水平，但是在秉承着传统人力资源管理思想的HY集团人眼中，人力资源部仍然只是一个独立管控公司人事规划、招聘与解聘、薪酬福利以及提供人力资源管理信息系统等工作的职能部门，并没有多大的主动权。

2 面临的挑战

眼看着公司的业务覆盖面越来越广，公司不断朝着转型升级的目标一步步前进，H总监越发明显的感觉到人力资源管理体系转型的迫切需要，那么在HY

人的眼中，人力资源部门到底在扮演着什么样的角色？整个管理体系有着什么样的欠缺？努力的方向到底在哪里呢？

生产部门的员工们接到反馈要求后纷纷提出自己对人力资源部的看法：“人力资源部啊，我也不清楚他们具体的职能定位，应该每天也就是招人办社保发工资之类的事吧？事情应该也不多怎么效率还是那么慢呢！这个部门也就是起了个传话筒的功能吧，效益都是我们技术部门带来的，我没觉得这个部门能给公司带来什么切实的价值！”“我们部门很多新来的员工对公司很多信息不清楚，我刚来时候也很想彻底了解下公司各部门职能，人员生产线和上下级关系之类的，可是培训时只是简单的概述然后告诉我自己去系统里找，人力资源系统里的信息真的很不全啊，而且用起来也很不方便。”…

“人力资源部给我招来的人有时候并不具备我们部门需要的专业素养和职业经历，我觉得人力有必要切实的了解各个技术研发部门真正的诉求和需要，不然需求和供给无法匹配，招聘也带来很大麻烦。”下属公司人事部门N经理等人也提出自己的不满。

人力资源部的薪酬与考勤专员很委屈的解释道：“我们全部的HR人员只有16名，却要管理全公司八千余人的人事事务，每天需要应对繁琐的入离职手续等机械的事务，完全没有时间开展绩效考核和员工发展等工作，希望可以把这些工作分散到具体各部门或者建立个更强大的自助平台系统，我们也好有精力集中处理更有意义的事。”

负责招聘的专员L也补充道：“其他部门对我们的人事只停留在招人、办手续这么一个可有可无的认识阶段，而我们在整个公司范围整合配置人力资源面对很大的压力和难题，可是其他部门依然很不理解我们，觉得我们就是在监督他们，平白无故的给他们加指标添乱。”

……

听到这些声音，H总监再也坐不住了，迈入新千年后，不仅整个行业的技术管理理念不断革新，国内外的竞争压力也在不断增加。2005年伊始，H总监带领着人力资源团队着手于管理改革，她知道是时候付诸实践抛弃往昔陈腐的观念，彻底的变革人力资源管理了！下定了这个决心后，H总监多次与人力资源管理团队探讨协商如何贯彻改革战略人力资源管控，在几次头脑风暴会议上，团队成员纷纷各抒己见：

“我认为首先需要提高人力资源部自身的办公效率，这是我们服务其他部门的基础，自己都忙得团团转，谁能把心思放在其他部门呢？！”总部人力资源Y部长率先提出自己的观点。

“对，但是提高效率只能说是我们的目的之一，还需要科学的方法和硬件支撑”，团队中负责招聘的L专员补充道，“我们不能再依赖传统的办公手段！”H总监点点头，一边倾听成员的意见一边在白板上做着关键字记录——“效率”、“方法”、“硬件”。

“我觉得个人的明确分工也很重要，没有具体的职责划分，就不能完全激发员工的工作动力，我认为我们可以将工作由部门划分到具体成员”培训专员L也不甘落后。

“单靠我们部门的力量扭转局面很困难，我们为什么不尝试着寻找业务伙伴呢？”L专员又说道。

“对！我们不仅需要合作伙伴，更需要更为专业的指导以及对我们现有工作的纠正，毕竟我们自身就处于这种模式太久了，只怕当局者迷啊！”会议激烈地进行着，白板上的关键字也在不断增加——“指导”、“支持伙伴”、“分工”……

基于团队的多次探讨，H总监就人力资源管理改革为基调进一步对部门内部需求开展细致的问卷调查以及抽样谈话，将问题汇总后又集中各个部门的员工代表开展了总部人力资源需求会，并号召下属公司经理、车间主任开展管理需求分析会议，将问题汇总分析后提交到总经理班子，最终确定了以整合人力资源管理队伍、建立人力资源管理工作机制进而统一人事制度、流程和规范等为改革目标的启动计划。在多次磋商后，H总监最终以工作流程线为依据，根据团队成员的建议秉承的自强不息的精神独立着手实现HY集团的“两步走”式的华丽蜕变，同时她也明白，仅仅依赖自身的团队力量还是远远不够的。

3 承载科技的两次华丽蜕变

3.1 迎难而上的第一次蜕变

H总监清楚的认识到了信息化管理是未来发展的必然趋势，传统人力资源管理方式最大的硬性欠缺就是缺乏了数据和流程标准化的基础以及信息技术的支撑。基于此，2005年伊始，H总监带领着人力资源团队着手打造人力资源部的改革工程，正式标志着HY集团进入了人力资源管理的第一次蜕变，此次全面转型的目标是：横向拓展人力资源管理宽度：在人力资源部专业的业务指导和支持下，实现业务单位角色及职能的转变，公司各级管理人员都必须承担起人力资源管理工作；纵向深化人力资源管理深度：人力资源部需要承担更多规划、组织、管控的职责，并借助平台系统集中高效处理分散在各子公司中的事务性工作。

在又一次的动员大会上，H总监向人力资源团队介绍了初定的改革蓝图：“我们的这次改革主要从指导和硬件两个方面入手，指导方面我希望在企业内部的职业经理人、人力资源管理最佳实践者、人力资源最佳服务者和运行者众挑选引进专家团队，为我们集团的发展提供科学的理念，最佳的管理实践以及为我们持续长效的发展制订人力资源专业方案，这就是专家团队的任务：持续优化集团管理体系，落实职能与业务部门紧密结合的基本发展理念；至于硬件支撑方面，我们将着手打造共享服务中心虚拟团队工作模式，让我们有能力通过统一集成的SAP-HR人力资源系统为员工提供人事关系、档案户籍、职称评审、薪酬发放、考勤管理、保险福利服务等六项基础性的人力资源服务。这就是我们的初步规划蓝图，大家有什么建议可以提一下。”

话音刚落，团队的Z组长立刻补充道：“我参考了很多上市公司的改革经验，我觉得我们有必要发展业务合作伙伴”Z组长继续解释道，“根据我们集团下属公司的实际情况，可以为他们配备1-2名HR业务合作伙伴，也就是说我们可以在公司的一些资深干部中挑选出来合格的人选，扮演业务单元人力资源问题解决的参谋者以及集团人力资源政策执行监督者的角色，辅导、传授、培训人力资源专业技能以及集团的规范标准，使业务单元一线经理、部门领导成为具有人力资源管理能力的干部。”

Z组长话音刚落，就得到了大家的一致赞同，H总监也表示同意：“确实，作为SAP—HR内部顾问参与公司人力资源信息化系统建设工作，不仅可以向一线经理提供一些专业意见，还可以将下属公司的反馈迅速整合传递到我们总部，这确实是一个好的建议。”

随着会议的进行，最初以指导和硬件为改革中心，即仅包含人力资源专家团队和共享服务中心的的“两头抓”式改革方案经过探讨后，被进一步完善成为了“两个团队、一个中心”工程，即引进人力资源专家团队、成立业务伙伴团队和建设共享服务中心的改革方案，并且经过一番紧锣密鼓的筹划后，人力资源团队开始推动改革的落实。但是在贯彻了一段时间后，H总监渐渐地在员工反馈中发现了改革中的一些不和谐因素：尽管耗费大量精力引进了专家团队，但是员工却反映甚微，这是为什么呢？

在对员工的满意度反馈进行彻底的分析后，大家又一次聚集到会议室，H 总监提出了这个棘手的问题：“我想公司的反馈大家也看到了，不知道大家对专家团队的建设有什么看法？”

团队的W助理捏着一沓员工需求反馈表，站起来说道：“我们小组仔细分析了反馈表，大家对专家团队的意见主要集中在给予的建议不够切实可操作、

对专家意见不够重视以及专家团队与各部门衔接不够紧密三方面”，他补充道,“我们确实引进了专家团队，却没有将他们切实的和公司部门的战略需求衔接起来，我认为这是我们存在的一大失误。”

H总监点点头，示意W助理继续说，W继续解释：“在我们的初步改革方案里，专家团队的意见主要集中在人力资源体系五年规划和E-HR体系的全面建设工作，也就是仅仅形成HY集团人力资源体系五年工作规划，阐述五年工作指导方案，并且从E-HR系统战略角度出发，构建符合五年整体规划方案要求的信息系统建设框架，明确每一系统模块的建设结点、资金预算。但是专家团队自身没有建立内部消化反馈机制，没有和其他部门当下的切实利益和需求挂钩，因此我们小组对专家团队的进行了更为细致的规划。”

团队成员针对这个棘手的问题各抒己见，最终H总监在专家团队原有的人力资源体系五年规划和E-HR体系的全面建设工作基础上，又拿出针对专家团队的“三会一课”工作模式，H总监解释道：“第一会是专家专业研讨会，希望专家团队对人力资源发展过程中遇到的问题进行专案专项研究；第二会则是年度战略规划会，以年为单位全面回顾人力资源管理现状及问题；第三会即为月度人力资源工作例会。而一课嘛：则是以年为单位，就人力资源所遇到的问题进行专项课题研究，课题研究成果用于人力资源优化提升，工作模式创新、工具标准优化、信息系统改良等多方面。”

在经过不断的探讨后，人力团队将“三会一课”的工作模式补充进来，果然收到了良好的反响。在人力团队的不断努力下，HY集团7名共享服务中心成员，通过统一人力资源系统为员工提供人事关系、档案户籍等六项基础性的人力资源服务。中心成员虽然散布于集团及各分子公司，但每项工作基于共同的操作平台及统一的流程和标准，经过了人力团队两年的建设，曾经的两千余种岗位经过梳理精简为七百余种，进一步方便的全公司的人员配置，而目前共享服务中心7名工作人员能够为集团8000多名员工提供高效优质的服务，形成了对人力资源配置、人员管控机制更为规范的流程。

3.2携手IBM企业咨询的第二次蜕变

尽管“两个团队、一个中心”的建设已经颇有成效，作为实现HY集团人力资源管理全面转型的硬件基础——共享服务中心也极大提高了人力资源部的服务效率，但是H总监还是感受到了信息发达的企业竞争舞台上，HY集团依然需要信息化的支撑来进一步巩固现有成果。HY集团人力资源管理全面转型的目标之一便是将人力资源部被动性的服务角色向指导、监督、规划等主动性角色转变，因此，势必要将其他部门的办公效率和规范纳入转型范畴内。信息

化是现代人力资源管理的必然趋势，是贯彻战略人力资源管控、实现“两个团队、一个中心”建设的重要基础，人力团队又多次就这一议题召开了探讨会议：“共享服务中心确实起到了一定的效果，但是我们这次转型的最终目标是实现人力资源部的角色转型，这必然要以其他部门效率的提高为前提”，人力团队的L专员率先提出，“既然我们可以在业务上寻找合作伙伴，那么在硬件基础的再建设上我们也可以寻求合作伙伴。”

“我们集团在前期已经开展了办公自动化的基础建设，只是现在尚未成熟普及”，H总监也说到，“如果在硬件建设上想更上一层楼的话，不仅需要自身的努力，更需要借助外力，这次会议就是希望大家各抒己见，对基础硬件的进一步建设提出自己的看法。”

话音刚落，Y部长说道：“在基础建设方面寻找合作伙伴是没有问题的，重点是选择哪个合作伙伴？我们团队如何和外来团队展开合作？以及其他合作的一些事宜。”“是的，这也是我们这次会议的希望达成的共识，希望大家可以提出自己对合作伙伴的选取以及对合作方案的意见”H总监补充道。

…

会后在详细分析了团队各成员汇总提交的各个咨询公司的优劣势以及业务经验，H总监再一次对组织内部需求进行调查，并召开下属公司经理和车间主任开展了管理需求分析会以及员工代表对人力资源部的需求分析会。人力资源团队经过后期的多次探讨和对下属公司的意见反馈汇总后，将初定方案提交给了HY集团总经理班子，在对合作伙伴经过重重筛选后，已经对全球不同行业和机构中的人力资源高管和人力战略制定者进行六百余次访谈的IBM全球企业咨询服务部吸引了H总监以及董事会的注意，通过双方多次洽谈后，HY集团与IBM全球企业咨询服务部于2005年正式合作，开始了共同推动HY集团第二次改革蜕变的进程。

一方拥有先进的管理理念，而另一方深悉HY集团的运营环境，H总监带领的人力资源团队在和IBM企业咨询服务部的接洽合作中既有互助也有摩擦。合作后的短短半年内，双方团队通过切实的实践，开展了近三十余次会议探讨HY集团的人力资源管控第二次变革方案。针对HY集团的实际情况，IBM企业咨询服务部提出了第二次转型的建设蓝图：

首先是构建了战略人力资源管控体系，对公司人力资源战略横向管理能力及纵向责任层级关系进行了重新梳理及定位。基于权力分割为出发点，提供框架式流程，并确保各智能系统在分权的基础上，做出相关具体操作性的详细流程。这是改革团队对HY集团人力资源部模块和子项进行详细分类后，以业务

现状及未来发展重要性为导向梳理出的三批次实现过程。第一，战略人力资源体系的构建明确界定权力在HY集团、HY集团石化以及下属公司之间的划分，使得各部门目标明确，各司其职；第二，框架式的流程模式确保各部门能够对计划内事项最大限度的下放事项处理权，提高工作效率。

其次是OA办公自动化系统、SAP-HR人力资源管理系统的全面覆盖，这不仅便于领导对员工进行工作指导与监督，团队成员之间协作也更加紧密。将集团中分属不同分子公司、不同行业的8000余名员工纳入系统管理，大大提高了人力资源部处理琐碎事务的效率。现如今，很多大型企业均已有了自己的办公系统，而HY集团将采用集中管控授权的模式，这不仅规范了组织架构和职位职务体系管理，并且在系统中实现对人员编制的集中管控和对组织架构管理的部分授权，极大提高了办公效率。

最后是员工/经理自助平台的建设，该平台在HY集团早期打造的基础上得到了进一步完善，基于HY集团所搭建的人力资源自助服务平台，非人力资源人员可通过网页浏览器登陆的方式查看、管理相关业务信息；而经理自助平台可向公司经理级以上管理人员提供各类人力资源关键信息分析工具，根据业务数据实时反映最新的人事信息，提供各类信息。随着公司规模的扩大，信息化管理不可避免的成为未来的发展趋势，而人力资源部也需要借助信息化抽身于繁琐的事务性工作，更多的参与到主动性的规划管控中。

截止2011年11月，HY集团终于实现了对总公司、上市公司、六家主业公司、物流公司的系统覆盖，人力资源全面管理第二次蜕变转型的圆满落幕不仅将人力资源部从繁琐的日常事务中解救出来，所有的HY人都惊喜的感受到了办公自动化带来的高效。基于前期业务梳理的结果，HY集团已经将包括720种职务、11个族群、5个序列及11级职级属性整合进入系统并利用系统将组织、人事的基本信息以及人事业务操作的动态数据整合成54类信息类型426个字段以及133个指标项的形式储存在系统中，用于统计分析及领导决策。系统通过提供56张人力资源管理报表，使得人力资源部门的数据分析能力进一步加强并实现员工的正向考勤，打通考勤分析平台与SAP薪酬模块之间的数据传输通道进而实现人力资源薪酬的自动运算并与财务模块的集成。为了使得基础建设的成果在公司更快的推广普及，H总监带领人力资源团队对全公司进行了相应的课程辅导培训，IBM企业咨询服务部的外部协助以及人力资源团队的内部接洽使得二者相得益彰，为管理改革落下了圆满的帷幕。

4 尾声

两次人力资源管理转型各有侧重点，第一次转型以优化人力资源体系模式

为目标，通过建立统一的管理工作机制、流程和规范进一步整合了人力资源管理队伍，同时构建了“两个团队、一个中心”的人力资源指导服务体系；第二次转型则以提升人力资源服务效率为目标，携手IBM全球企业咨询服务部打造了战略人力资源管控体系、OA办公自动化系统和SAP-HR人力资源管理系统以及员工—经理自助平台的建设，为信息化的高效管理进一步巩固了硬件基础。经过这两次渐变而彻底的人力资源管理转型，H总监欣喜的看到了HY集团的变化：自实施全面人力资源管理转型以来，公司先后荣获全国劳动保障先进民营企业、浙江省首届“最佳雇主”企业等荣誉称号，员工价值显著提升，人均产值从2005年的258万元提升至2011年的736万元，增长185%，而同期的人均创利从8.2万元提升至34.5万元，增长321%。

而HY人也惊奇的发现了人力资源服务团队令人震惊的办公效率：通过公司共享服务中心的7名工作人员实现了为集团8000余名员工提供在人事关系、档案户籍、职称评审、薪酬发放、考勤管理、保险福利等方面的高效优质人力资源服务；依托全面人力资源管理，企业人力资源系统可为决策层提供即时、高效、高质量的人力资源管理信息，自动推送固化的56张人力资源分析报表，为部门提供了更加专业的人力资源战略政策及建议。

展望未来，任重道远。再次经过这幢灰蓝色建筑，H总监依然时常驻足深思，如今的HY集团在一体化的全球经济环境中面临着更多的机遇和挑战，如何在转型的基础上使得HY集团保持长足发展？如何在全球环境收益并重的倡导下寻求新的发展契机？当今的世界大环境中机遇与挑战并存，但是现在的H 总监更多了一份信念：HY集团依托于转型后的人力资源管理系统“建百年长青企业，立世界名企之林”的梦想终将实现！

（案例正文字数：8680）

The Gorgeous Transformation of Human Resource Management in HY Group Company limited

Abstract：

HY Group Company limited, whose main business extends constantly and steadily on the way to sustainable development, however, has encountered a series of human resources bottlenecks. With the continuous exploration of all staff in HY, problems have been solved by the gorgeous transformation of human resources management: First transformation is the building of the project of "two teams, one center", which standardized the management mode; Second transformation is to strengthen the infrastructure with "121" project, which was also the result of cooperation with IBM Global Business Services. Thanks to those efforts, HY Group finally managed the transition well.

Keywords:Human Resources Management; Technological Management; Management Means; Transformation Of Management Structure