组织风险管控

一、组织结构与环境的不相适应风险

环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，这直接影响着企业组织结构的设计。环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处，如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多。环境的稳定性指环境因素的变动程度，一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳定的环境下影响企业经营的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针对性或对抗性行动，这会导致竞争环境的不稳定。

环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，组织结构中的职位和部门的数量会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大的差异。

组织的差异化程度越高，部门之间的协作就越困难，从而组织中承担协调整合功能的固定机构和人员(如品牌经理、客户经理)与临时机构等(各种委员会)就越多。因此不确定性高的环境下，运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平，反之不确定性低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低。

环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和管理稳定性程度较高。

二、组织结构与集团战略的不相适应风险

根据钱德勒的研究，公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，公司战略对企业组织结构形式的影响见表。后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形成和发展。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的企业，由于产业价

值链上的各环节同时，对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以来用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。

经经营战略略组织结构构

专业化职能制

主副业多元化附有单独核算单位的职能制

限制性相关多元化(纵向一体化)混合结构

非限制性相关多元化(共享价值链某一环节)事业部制

无关多元化母子公司制

三、组织结构与企业人员素质的不相适应风险

人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视，但是在组织结构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。

人员素质对组织结构的主要影响

(1)集权与分权。企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放;反之，则权力应多集中一些。

(2)管理幅度大小。管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度;反之，则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。

(3)部门设置的形式。如实行事业部制须有比较全面领导能力的人选担任事业部经理，实行矩阵结构，项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系，以适应它责多权少的特点。

(4)定编人数。人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率:人员素质低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。

(5)协调机制。员工具有良好的协作风格可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足:反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然扯皮不断，工作效率低下，需要加强协调机制的设计。

四、组织运行风险

（1）决策低效

企业是一个决策网络，每个决策都是企业内部一个广泛的决策网络中的一部分。从董事会到一线做出的决策是否构成一个合

理且在本质上一致的完整网络，将决定该组织运行的好坏及其产品和服务在市场上表现出多大的完整性。要使整个企业做出的决策都达到很高的质量标准，资源分配就必须在统一的战略方针指导下，在纵向和横向两方面都能相互补充、协调一致，使每个业务单位都向前发展。而横向合作和纵向协作的不协调正是大多数企业存在的重大障碍。其原因则是企业高层没有采用适当的方法来限制自身的决策，没有明确决策的资源分配含义，导致企业资源分配的混乱，缺乏一致性。这会给组织系统造成功能性障碍。

首先，如果上级管理部门没有划清应由下级部门做出决策的界限，就会普遍造成下级决策权限被剥夺的现象。这种情况迫使管理部门对下级决策进行微观管理以确保一致性，否则企业的战略方针的执行就会失控。

其次高层管理者进行微观管理会导致不良决策。由于过多地做本应由下级部门做的决策，会使高层管理部门疲于应付，难以保证决策的效果。

最后，高层决策缺乏明确的限制会使整个决策网络不稳定，因为等级越低的决策需要复查的次数越多，如果高层决策表达得含混不清，那么低层决策受到审查的频率会过高。

（2）分权方式不合理

企业组织设计必须解决其成员活动的激励和协调问题。如果缺乏激励作用或协调作用，甚至两者皆无，则企业发展的动力不足，且缺乏足够的凝聚力，必然导致企业的发展受阻。

有的企业主要问题是缺乏创业精神，即不能激励顶尖人才抓住机会并尽量利用这些机会，是激励不足。而另一些企业则难以从开发应用新技术和发展新业务中创造价值，不能在工序、业务单元和核心职能部之间建立起创造价值的关系，这主要是协调问题。如果缺乏创业精神，公司总部的中心地位就会凸显出来。即便是公司已宣布授权给基层，还会经常发生由公司总部来做出重大决定，或是由公司总部提出主要倡议的现象。公司总部会经常对重大事情进行干预，但业绩很难衡量，个人的责任心很薄弱，因此不可能采用以业绩为基础的刺激手段。由于这些问题的存在，公司就难以吸引和留住有才华的管理人员。这样的公司，其业务关系会很僵硬，营业增长的机会会被错过，紧迫的决定会迟迟做不出来。公司有价值的客户会被目的明确的竞争对手抢走。一家公司在协调其活动的过程中可能遇到的挑战，有许多与专业知识(不止是技术知识)有关。问题是许多公司既缺少激励手段又缺少相应的资源、人员、工作流程、系统等，无法生成、更新和分享知识，缺乏实现战略的能力。

然而对

另一些公司而言，专业知识的挑战并不在战略方面，而是在经营方面。不善于有效地分享专业知识，意味着在公司的业务单元中，虽然有一些部门己经意识到机会的到来，但由于另外还有一些部门尚未意识到，所以机会就会白白溜走。当问题发生在一线运作部门时，本来很有影响的专业知识优势就不能转化为具有竞争力的优势。一家缺乏创新精神的公司，其典型特点是知道机会之所在，却未加以利用;而一家缺乏协调的公司则是没有意识到所面临的机会，在战略上坐失良机。

成功的组织设计方案必须同时解决创新精神和专业知识这两方面的挑战。面临上述一项或同时两项挑战的公司能做出的最好反应就是进行某种形式的放权，即将组织内外的决策权下放，使公司内部的管制经济变得更像市场经济。

分权的关键是把决策权交到最熟悉业务细节的经理手中。很多总裁认识到市场压力会给经理们的业绩带来影响，他们通过下放决策权的办法，试图利用市场力量扩大自主权和责任制，激发经理们的创业精神，增强经营的灵活性，加大获取机会的可能性，同时利用市场机制协调部门之间、业务单元之间和上下级之间的关系。

（3）流程效率低下

组织内各职能部门的工作形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。界限分明的职能制的缺点在市场竞争日益激烈的今天越来越成为企业发展的障碍，特别是基于时间的竞争已成为世界潮流，反应速度越来越成为企业竞争优势的重要组织部分时，通流效率低的组织结构己成为企业竞争的瓶颈。通流效率是组织增值效率的一个重要指标。其定义是实际工作占用时间与完成任务时整个系统所用总时间的比。如一张采购申请单，请经理签字只要一分钟，但经理从收到申请单到签完字返回经常需要一个小时，通流效率是1/60。如果是跨部门到财务部签字，审核签字可能是6分钟，但完成这个手续可能要超过一天，比如10个小时，通流效率也就是1/100。

通流效率低引发了组织结构设计的流程再造革命。

五、对子公司的管控风险

在对下属子公司进行管控时可能会出现以下几个风险:

1、集团非法人地位导致了组织功能紊乱集团公司各个组成部分功能定位模糊。集团总部参谋的角色，对内、对外不具有职能性的指导、协调、服务与监控功能，仅发挥专职顾问作用。各板块战略功能定位不明确，业务重叠交叉，专业化程

度不突出、没有形成特有的竞争力。

2、组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化。

财务、人事等职能在上、下层级之间权责划分不规范，集团总部服务缺乏增值效应。母、子公司关系不规范、不清晰，集团总部无法以出资人身份发挥影响力与控制力。各业务单元在资源上缺乏整合共享，没有发挥1+l大于2的作用。

3、运行机制不系统影响了组织整体效能

集团公司没成形成完整的决策体系、执行体系、激励体系、监控体系。目标不清晰、员工创新动力不足，缺少规范化的管理流程，没有形成系统完整的物质文化、制度文化和行为文化。

六、组织的变革风险

影响组织的变革的因素

企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点:

1、企业经营环境的变化。

组织结构是实现组织战略的基本手段，企业经营环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。引起企业组织结构改革的环境因素主要包括:宏观经济发展速度的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，环境保护要求的提高等等。

2、企业自身成长的需要。

任何企业都会不断追求自身的发展壮大，因为在激烈的市场竞争中，企业总是不进则退，没有相对强大的实力，企业就可能陷入失败的境地，对于企业而言，发展、扩张就是主旋律，面对入世后外资零售企业的长驱直入，追求自身的发展壮大、尽快将自己变成“狼”是每一个企业的内在要求。随着企业的成长和发展，企业的规模将不断扩大，从小规模向大规模发展，从单品种向多品种变化，从本地市场向国际市场进军，企业之间的联盟和兼并重组不断出现。在这一过程中，企业组织结构也将不断的发展和变革。

3、企业内部条件的变化。

许多企业内部条件如技术条件、人员结构和素质条件、管理条件的改变，也会导致企业组织的改革和发展。

组织变革的压力既来自组织外部，如企业竞争、技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等;也来自组织内部，如对未来问题的预测、发展战略的改变、组织成员的要求等等。尽管组织变革有利于组织的生存和发展，但改革毕竟可能对组织和个人的工作生

活方式到带来较大的影响，甚至是不利的负面影响，因此，任何组织中都存在阻碍甚至反抗组织改革的力量，这就导致组织变革过程不可能一帆风顺，随时有可能出现难以预料的风险。

组织变革的阻力风险

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

1、组织因素

在集团企业组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

2、群体因素

组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。

3、个体因素

人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。

应对组织变革风险

管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。

1、参与和投入

研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显着减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。

2、教育和沟通

加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和面对未知环境的情况。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在

组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

3、适时把握组织变革的时间和进程

即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。

4、依靠群体的促进和支持

许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感，设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整不良而产生抵制时使用比较有效。

七、模块化组织与组织风险管理

针对组织结构的诸多风险，构建模块化组织或许是一个解决之道，模块化经营一定程度上，有效规避了传统组织结构的僵硬带来的风险，充分释放了企业的灵活性，使企业更快速的与市场相匹配，减少了组织管理风险。这种组织模式在丰田汽车、海尔、比亚迪等企业都得到了一定的应用，但如何在整个集团层面得到全方位的深入应用还在不断的探索之中。

模块化的优点

平台化、模块化的产品设计和生产可以在保持产品较高通用性的同时提供产品的多样化配置，因此平台化、模块化的产品是解决定制化生产和批量化生产这对矛盾的一条出路。优点：创新能力很强统一接口，分头创新

1、对企业产品研发的贡献

模块是产品知识的载体，模块的重用就是设计知识的重用，大量利用已有的经过试验、生产和市场验证的模块，可以降低设计风险，提高产品的可靠性和设计质量。模块实现产品功能的分配和隔离，使问题的发现和设计的改进变得容易。模块实现功能的抽象和实现分离，使设计人员容易掌握产品全局，同时设计人员可以屏蔽掉与自身领域无关的细节，从而关注更高层次的设计逻辑。模块功能的独立性和接口的一致性，使模块研究更加专业化和深入，可以不断通过升级自身性能来提高产品的整体性能和可靠性，而不会影响到产品其他模块。模块功能的独立性和接口的一致性，使各个模块可以相对独立的设计和发展，可以进行并行设计、开发和并行试验、验证。模块的不同组合能满足用户的多样性需求，易于产品的配

置和变型设计，同时又能保证这种配置变型可以满足企业批量化生产的需求。

2、对企业工作效率和节省时间的贡献

设计和零部件的重用可以大大缩短设计周期；并行的产品开发和测试可以大大缩短设计周期；利用已有成熟模块可大大缩短采购周期、物流周期和生产制造周期，从而加快产品上市时间；如果划分模块时考虑到企业售后服务的特定需求，同样可以缩短服务周期和耗费资源时间。

3、对企业成本控制的贡献

模块和知识的重用可以大大降低设计成本；采用成熟的经过验证的模块，可以提高采购批量，降低采购和物流成本；采用成熟的经过生产验证的模块，可以大大减少由于新产品的投产对生产系统调整的频率，使新产品更容易生产制造，可以降低生产制造成本；产品平台中及平台之间存在大量的互换模块，可以降低售后服务成本。

4、对企业组织的贡献

有利于企业研发团队分工，规范不同团队间的信息接口，进行更为深入的专业化研究和不同模块系统的并行开发；抽象平台和模块的建立，可以实现企业组织结构与产品模块结构之间的交互，使并行工程拥有实施的根基，工艺、财务、采购和售后服务可以在产品研发早期就介入产品研发项目；标准规范的模块接口有利于形成产品的供应商规范；有利于产业分工的细化.

（摘自华彩咨询集团集团风险管理相关文献；作者：白万纲）