管理者如何做好观人、管人、用人

管理者如何做好观人、用人、管人（学习篇）

企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业的生命所在，如何管好人，用好人，培养和留住人，才是企业健康成长的最大关键。

“非知人不能善其任，非善任不能谓之知”意思是不了解人就不能很好的使用人，没有很好的使用人就是因为你没有了解人。观人、管人、用人是一门艺术，管理者如何将这门艺术运用在基本的工作实践中，充分发挥其手下每个人的积极性，让他们的潜能得到最大程度的发展，是每个管理者都要面临的一个重要课题。

一、观人之道

用公平而客观的态度去评估人，提拔有才能的人，并将人才以“适才适所”的原则，安置得到相应的岗位上任职，知人善任，是培养领导力的第一件事，企业领导如果没有慧眼识英雄的目光，被领导者决不会被激起干劲，而且不愿与之相随，因为“士为知己者死，人为知己者用”，因此在观人时应注意以下几个方面：

①、不能以文凭、资历去判断人

采用文凭、资历的形式来判断人，这种方法固然简单易行，但是这样下去迟早会使领导者丧失正确评估下级的能力，作为管理者应深知，文凭不等水平，职称不等称职，资历也不等于能力，学历只能代表一个人过去学过些什么，并不能说明他将来能做什么。

②、必须善于发掘意志坚强，具有抗拒逆境能力的人

不论什么人都有处于逆境的时候，身处逆境显得意志消沉，满腹牢骚，只会说不满和抱怨的话，且变得自暴自弃的人很多，提拔这样的人，企业如同自掘坟墓。纵然一时失败，但为了重整旗鼓而更加努力奋斗的人，虽落后同僚，但愿与同僚齐头并进而付诸全力的人，即使自己所配属的部门像老爷车一般没有效率，但能致力于提高效率的

人，由于自己的失策于缺点而受到严厉的批评，但仍不泄气，能认真总结经验，勇于改正错误的人，总之，在逆境中具有卷土重来的潜在毅力的人，才是应该加以提拔的人。

③、要善于发掘遇到危机不迷失方向，勇往直前的人

在企业处于困境、低谷、环境险恶时，正是提拔人才的良机，对忠诚而创造性的做好本职工作，完善地完成任务并积极处理本职以外尚未解决的新问题或对本职以外的特别任务能认真而且负责地去完成的人应予提拔重用。

二、用人之道

①、积极发挥，运用每个人的长处

企业的竞争表现为产品的竞争，而实质上是人才的竞争，纵观任何一家先进的企业都会发现使该企业超过其他企业的正是该企业用人之道，企业管理者一个很重要的任务，就在于发挥，运用每一个人的长处，以此作为取得成就的“动力和源泉”，人无完人，金无足赤，充分发挥每个人的长处，可以起到中和短处的作用，也就是说大家在一起可以取长补短，扬长避短，适才适用。

②、必须克服用人不当中的几种倾向

要他工作做好就要调动人的积极性，发挥每个人的长处，可是往往有些管理在工作中却很难做到，主要受以下倾向和原因影响：

③、嫉贤妒能

一个企业管理者，如果不能容人所长，不能发挥人之所长，且这位管理者本身就是一位弱者，因为他会觉得他人的才干可能构成对他自身的威胁，他嫉贤妒能，自然会扼杀他人的才能，使整个组织的工作达不到应有的绩效。

④、任人唯亲

一般的管理者之所以不能用人所长，是因为任人唯亲，任人唯亲

的结果必然会产生恩怨派系，有了恩怨派系，人事的决策就不能公平和公正，就会赶走好人和能人或破坏、削弱其干劲，使人消极，直至离开的地步。

⑤、认识上的原因

不能发挥人之所长。还有认识上的原因，这就是求全责备，是片面地看到人的缺失，而唯恐缺点发生作用，任何人都会有缺点，如果只看缺点，不能大胆使用能人，就不可能人尽其才。

三、管人之道

管理者在用人管人方面，都应努力帮助他人、关爱他人、引导他人，要有一颗大我的精神领导众人，注重沟通，懂得尊重别人，平时的工作中要起到表率作用，管理者是队伍中的领头羊，方能显现出领导的人格魅力。

企业的员工可分为以下三种：①积极主动型（少数）②观望看事型（大多数）③偷懒耍滑型（少数）

总之，千难万难，最难的事在于观人、用人、管人；观人不准，管人不精，用人不当，功亏一篑，作为一名合格的现代管理者，只有做到观人观到心，管人管到位，用人用其长，才能最大限度地发挥员工的潜能，让我们用一份负责任的心，一份坦荡的心，一份包容的心和一颗感恩的心以及时刻“关注”的心，来不断提升自己所在的岗位资源，才能成为我们企业发展和稳步成长的源泉。

名典鞋业集团

人事部

中层干部选拔任用管理办法

中层干部选拔任用管理办法第一章总则第一条、为认真贯彻执行干部选拔任用路线、方针、政策，建立与大队制度相适应的科学规范的领导干部选拔任用制度，形成公司富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，推进干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化，进一步保证公司发展目标的全面实现，特制定本办法。第二条、本办法所指中层干部包括：总经理助理、部门经理和部门副经理。第三条、选拔任用中层干部，必须坚持以下原则： 1、组织选拔与引入市场机制相结合的原则； 2、民主集中制的原则； 3、任人唯贤、德才兼备、优化结构、注重实绩的原则； 4、按程序进行公开、公平、竞争、择优的原则； 5、分类分层管理，“谁任命，谁管理，谁考核”。第四条、选拔任用中层干部，必须适应公司建立现代企业制度和企业发展的要求，注重选拔任用优秀年轻干部。第二章选拔任用的条件第五条、中层干部应当具备下列基本条件： 1、具有履行职责所需要的政治素质、组织管理能力和专业知识。 2、具有强烈的事业心和责任感，坚持原则；讲实话，办实事，求实效，不搞形式主义。 3、依法办事，清正廉洁，以身作则，求真务实，艰苦朴素，密切联系群

众，坚持党的群众路线，自觉接受党和群众的批评和监督，做到自重、自省、自警、自励，反对官僚主义，反对任何滥用职权、谋求私利的不正之风。 4、坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于收集正确意见，善于团结同志。第六条、选拔担任中层干部职务的，应当具备下列资格： 1、一般应具备大学本科以上文化程度，特殊优秀的人才可放宽为大专以上文化程度。 2、应具备有三年以上基层工作经历。 3、由副科级提正科级职务，原则上要在副科级岗位工作满两年；由下一级提任上一级正科原则上应在下一级正科岗位任职满三年。 4、企业领导一般应逐级提拔，对特别优秀、有突出贡献的人才，可破格提拔但不得越两级，要严格按照有关规定程序从严掌握。第三章中层干部的推荐和选拔第七条、积极探索适应现代企业制度条件下的选人用人机制，把组织推荐考察和引入市场机制相结合。第八条、拟任中层干部职务的初步考察人选主要是由民主推荐、组织推荐、公开选拔和竞聘上岗等方式产生。第九条、民主推荐的条件： 1、认真实践“三个代表”重要思想，拥护党的路线、方针、政策，具有履行职责所需的政治理论水平； 2、有岗位所要求的任职资格或相关经历； 3、能依法办事，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众，自觉接受组织和职工群众监督。

浅谈领导者用人艺术

浅谈领导者的用人艺术所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥。然而领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。一、领导者应树立科学的用人观在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在：（一）选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用就管理的一般原则而言，择贤的标准应主要包括以下几个方面：一是良好的道德品质，这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素；二是较强的工作能力，重点是要具有较强的技术带头

作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求；三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可，这是准确考察和识别人才的根本途径。四要树立注重实绩、竞争择优的新思想，使优秀人才脱颖而出；五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚；六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。（二）选人、用人的目光和方向应从全局利益出发选拔、使用人才必须有必要的程序和严格的考核作保障。如果以个人好恶为标准，不从全局利益出发，其目光就会被偏私所困扰，其定位方向就可能被亲疏所代替，形成“说你行、你就行，不行也行；说你不行、你就不行，行也不行”的用人观。其结果是害人害己，败坏了党的形象，使国家和集体利益受到严重损害。二、领导者的用人艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来使事业获得成功才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。

中层领导如何用人管人(DOC)

中层领导如何用人管人用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。以知人为用人的前提企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道作者：卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文：提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。一砍：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。三砍：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始

管理者如何做好角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上）角色定位模型 1．什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第2讲管理者的角色与角色定位(中)

角色与角色定位模型（二）什么是角色 1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。角色定位模型 1．什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

中层管理者如何处理与上级领导之间的关系

中层管理者如何处理与上级领导之间的关系企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，是企业管理的中坚力量，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层又称为中间，中层管理者拥有一个较为复杂的身份，既是下属的领导者，又是高层的执行者。在人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者，这也是中层管理者的最根本定位。那如何做好一个中层管理者呢？综合而言，“发展、说服、能力、信任”是做中层管理者的基本要素。这里的发展可以说成是进步、改革、创新。说服包括说服你的下级和你的上级。能力包括很多：专业能力、优秀的资质、良好的教育背景、足够的道德水准。信任包括你得到上级的信任，也包括你得到下级的信任。下面主要来谈谈中层管理者如何处理好与上级领导者之间的关系。相对企业高层管理者而言，中层管理者属于下级。每一位中层管理者都有各自负责的工作范围和使命职责，有义务有责任种好自己的“一亩三分地”。但“不谋全局者不足以谋一役”，中层管理者精准自己的定位是没错，但有时在自己职责领域之外的某些东西也不应该忽视，要让自己既有精耕的领域，又具备超出领域的积极心态。有了这

种大局观的心态后，做事情的方式可能会不一样。比如研究一个问题，除了会研究问题本身，包括其产生原因、可能导致的后果、解决方案、效果预测等之外，还应会考虑问题之外的东西，如这个问题会不会引起其它问题？这个问题是不是其它问题造成的？谁引起了这个问题？要学会从研究问题转变成研究对象和研究对象之间的关系。从某种意义上来说，这时，这个中层管理者已经站在了上级的角度，站在更高的角度在处理问题了。如仅仅从局部出发，就会陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困惑里，形成脱离整体或全局的主动积极性，从而造成工作的失误和偏差。胸怀全局的中层管理者，对企业的核心价值观应该有深刻的体会和认识，因而能忠诚于企业的可持续发展之道而非忠诚于企业高层的某个人或某些人。有时候，高层管理者也有决策失误的时候，此时，作为中层，除了必须服从外，一方面要积极稳妥地向上级反映自己的意见与建议，力求修正决策；另一方面，又要在执行中采取措施减少或降低错误决策造成的损害；同时，利用一切机会学习掌握处理各类矛盾的“分寸”与“火候”，不断地总结工作方法，苦练领导艺术和管理艺术的基本功。在向上级反映自己的意见与建议时，敢于指出和弥补上级的失误。当然，指出上级的错误不一定非要用逆耳之言。有些人认为“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”，但是他们不知道，如果能达到治病的目的，忠言不逆耳、良药不苦口岂不是更好。指出上级的失误，不一定开口就大讲其弊，开口就说人家错了，有时上级心理不一定承

领导者如何合理用人

导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？

中层管理者如何做好与上下级的沟通工作

中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？以下五个模型，分别代表了一种沟通困境。一、创业时期的销售铁3角，现因为新员工的加入，2人做组长，1人做部门主管，组长常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把部门研发工作按照自己的设计开展。研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们带领团队一起前进，成为必然之选。对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加

如何做好一个管理者

如何做好一个管理者中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面：一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。二砍：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。三砍：砍掉基层员工脑袋

领导用人三原则

领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见第三位：能力是基础看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。第二位：态度是根本做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。第一位：人品是原则

人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。

管理者如何做好角色定位满分答案(参考Word)

单选题 1. 管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（）正确 1. A 确定问题 2. B 现状掌握 3. C 探索原因 4. D 制定策略 2.对于基层管理者来说，最重要的能力要求是（）正确 1. A 业务能力 2. B 交往能力 3. C 协调能力 4. D 管理能力 3. 管理者在工作中担任的角色一共有（）种正确 1. A 9 2. B 10 3. C 11 4. D 12 4.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）正确

1. A 高层管理者 2. B 中层管理者 3. C 底层管理者 4. D 基层管理者 5.解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形被称为（）正确 1. A 心向作用； 2. B 思维惯性 3. C 功能固着 4. D 无意识因素 6.海尔案例中的PDCA，D指的是（）正确 1. A 计划 2. B 检查 3. C 实施 4. D 总结 7.（）是自主管理强化执行力的切入点正确 1. A 角色定位 2. B 角色

3. C 角色意识

4. D 角色分配 8.海尔的PDCA指的什么（）正确 1. A 销售链 2. B 管理原则 3. C 管理过程循环 4. D 四大管理技巧 9. 任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做（）项工作正确 1. A 3 2. B 4 3. C 5 4. D 不计其数 10. （）构成某种特定的角色正确 1. A 一整套权利和义务 2. B 相互作用 3. C 行动 4. D 社会规范 11.以下不属于每周应该做的事的事（）正确

如何做一名优秀的中层干部

如何做一名优秀的中层干部温家宝总理在同济大学百年校庆时曾经讲过这样一句精彩的话：一个民族有一些关注天空的人，这个民族就有希望。我想引用这一句话：一个学校有一些关注天空的人，这个学校就有希望。当前，我们学校正处于爬坡越坎的关键时期，新一届中层干部必须要时刻仰望天空——明确责任，必须要学习做人、做领导——为人师表，必须要学习管理——高超一筹，共同肩负起学校两个争创工作的历史使命和艰巨任务。下面结合自己工作体会，主要谈三方面认识与思考：一、什么是中层干部 1、一流的中层干部是“领头羊” 二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！领头羊所起到的就是一个标杆作用，它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则，而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此，中层干部在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的标杆！毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。 2、二流的中层干部是“夹心饼干” 二流的中层干部将自己当作“夹心饼干”，被动地完成任务。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为领导的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！ 3、三流的中层干部是“火药桶” 三流的中层干部喜欢处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。主要表现：一是认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用；二是等待任务，有“等、靠、要”思想。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说；三是习惯局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。二、为什么要不断提高中层干部管理水平 1、中层干部首先是中“坚”力量中层岗位决定了中层干部需要坚强和坚毅。因为面对学校今后一个时期的奋斗目标、战略措施、机制体制、重点工作等各个方面，需要我们中层干部坚定去执行“四同”：发展同心，要同心同德；目标同向，工作目标要一个方向；工作同步，步调要一致；困难同上，遇到困难要齐心协力，迎难而上。当前上海职教发展机遇是我们经管校发展的千载难逢时期，天时地利人和，机不可失，时不再来。只要我们抢抓机遇，珍惜机遇，用好机遇，凝聚人心、信心、爱心、公心、良心，集聚人力、物力、财力，就有能力走出学校办学成功之路。 2、中层干部自然是中“间”力量中层岗位决定了中层干部的角色定位——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。中层干部在学校工作中处于很重要的位置，他在领导和群众之间起着承上启下的桥梁和

如何提高中层干部管理能力

加强自身建设提高管理能力中层干部和摊点负责人是单位组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，是一个单位凝聚干部职工力量的核心是领导班子的决策得以推进和落实的重要环节和有力保证。在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是连接上级的纽带和桥梁。因此，作为一名中层干部和摊点负责人，如何履行好职责，充分发挥作用，十分重要。做为xxx 的中层干部和摊点负责人还存在着一些不足： 1. 干部、摊点负责人的责任意识有待提高干部的责任意识决定工作作风的好坏，直接影响一个单位的整体风气。群众看干部，往往不看宣言看行动，不看“唱功”看“做功”正所谓说的好不如做的好。干部和摊点负责人在其位就要谋其政、尽其责，显其能。只有具备了较强的事业心和责任感，才能潜心研究工作的方式方法，才会积极面对工作中遇到的矛盾和问题，才能集中精力攻坚克难，才会使单位整体工作上一个新的台阶。 2. 干部、摊点负责人的创新能力有待提高一是工作思路要创新，不能只凭上级发号施令去领导、凭个人经验和习惯去领导、也不能靠说大话、侃大山去领

导，应该用心用脑去领导下属，做到吃透上情，了解下情，用科学合理的管理方法领导本部门人员，圆满完成管理处交办的各项工作任务。二是工作方法要创新，注意发现和总结别人的经验与教训，通过改变方法和途径，成功的解决一些自身遇到的问题与困难，达到事半功倍，少走弯路的效果。也可以在借用别人的经验的基础上再加上自己的创新，予以完美结合，充分利用并使之成为自己的东西，在实践中提高创新能力和创新意识。 3. 干部、摊点负责人的服务意识有待提高做为科室干部、负责人要以身作则，提高公信力，并且努力提高四个意识：一是大局意识，要善于从全局的高度来观察思考和分析处理问题，而不是各自为战，不讲合作、不讲配合，以一已私利斤斤计较，推诿、扯皮。二是形象意识，时刻注意自己的言行举止，干部、负责人对外代表xxx 整体形象，对内代表中层干部整体形象，必须牢固树立精品意识，用一流的态度、过硬的作风和优异的业绩来塑造自身良好形象，赢得领导和职工的信任，全力维护领导和管理处的权威。三是奉献意识，干部和摊点负责人工作任务重、担负责任大，这些领导和职工都看在眼里，也给予了充分地支持、肯定和信任。因此，要倍加珍惜这份支持、肯定和信

领导者的用人方法

当今世界是人才取胜的时代，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们不能不思考一个问题：企业靠什么吸引人才？怎样才能留住人才？「大师智慧」不要把人单纯看作是机械化的螺丝钉，每个朝你迎面走来的，都是伟大的、热情洋溢的个体，也许他会成就一番事业，也许会是一个科学家，一个画家、一个艺术家……总之，他有思想、有感情、有个性，他能决定一切。人不是物质的主宰，物质决定意识，然而人可以能动的改变物质。人的作用，就是如此深刻。 ——一位哲学家的哲学笔记 1.先人后事，找正确的人做正确的事管理大师吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，

而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。「案例」宝洁招聘面试问题举例宝洁在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题，以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化，是否是宝洁所要找的人： 1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它（结果导向）； 2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果（领导能力）； 3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果（问题解决能力）； 4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的

一个有效的管理者需要扮演哪些角色

1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 ⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 2、古典决策理论的主要内容是什么？答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 3行为决策理论的主要内容是什么？答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。 ⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。 ⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 4计划的性质是什么？答⑴计划工作是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作是管理活动的基础。 ⑶计划工作具有普遍性和秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。 5、简述计划的编制过程。答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。 ⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。 ⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化， 6战略环境分析包括哪些方面？答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 ⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析 ⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应 ⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。 ⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定产品定位

中层干部如何能承上启下

第一讲如何辨认与避免执行力的误区一、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（一）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。（二）做与不做→何者问题大做跟不做哪一种问题比较大？ {案例} … 某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。（四）中层——如何要？同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。