呼叫中心内部团队建设

呼叫中心内部的团队建设

牛宝田2004/03/16

自从笔者开始在CTI论坛上开始就呼叫中心的管理与运营经验与业内同行进行分享开始，陆续有同行希望能与笔者就呼叫中心内部的团队建设问题进行探讨。

其实，大家所面临的问题具有典型性，呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，工作场所的人员密集度高，工作枯燥，员工压力大；由于呼叫中心经理、主管在管理的宽度和广度方面必然受到客观情况的制约；而呼叫中心管理的本质就是要通过组织内的员工实现所服务的商业组织设定的目标；如何提升最大多数客户服务代表的工作积极性和主动性呢？团队建设成了一条可以尝试的途径，实践证明，通过内部的团队建设能够有效提升员工的满意度，改善沟通，提升整体呼叫中心的服务品质。

目前的呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，为了有效地解决管理问题及排班问题（主要为7X24小时的呼叫中心），几乎都采取了层级管理的组织架构，因此在呼叫中心内部，从行政职能上形成了很多不同的小组，如呼入项目内部小组、呼出小组、非语音处理小组、QC小组、主管的小组、后台专家小组、培训小组等多个相对独立又密切合作的工作职能单位；在大多数呼叫中心内部，这些小组只是简单的组合，并没有形成有效的团队，那么如何才能形成高效的工作团队呢？

首先让我们来看看什么是团队呢？所谓团队就是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。

以一线工作小组为例，多个客户服务代表被组合成一个行政单位上的小组，小组成员大多在工作时间都非常繁忙，其余时间又缺乏更多地了解与沟通，这时的小组处在比较松散的组合阶段，彼此的相对地位尚为确立，小组的目标不清楚，行为规则不够明确；而大多数的呼叫中心组长（TL）只起到了简单的日常管理及信息传递的职能，对小组缺乏有效的组织及管理，小组的整体业绩没有同整个小组成员的业绩挂起钩来，小组长的考核也没有同整个小组的考核挂起钩来，只要不出大问题小组就一切都好，在传统以和为贵的思想指导下，很多问题都隐藏在一个相对平静和谐的表面之下。

在这种情况下，客户服务代表的工作积极性和主动性无法得到充分的发挥，不仅整个小组的工作业绩偏低，而且也给客服代表的个人的发展造成了很大的影响；同时也为呼叫中心整体服务水准的波动埋下了隐患。

小组向团队的发展就是由个人为重向整体为重发展，团队有共同的目标和价值观，而小组则没有；在一个良好的团队中，每一位成员都非常清晰地了解及掌控着达成目标的过程，彼此尊重，每个人都发挥自己的主动性、积极性及创造性，共同完成集体的任务；同时在团队整体的目标设定、团队成员的目标分配、团队成员互相配合的程度如人际关系及相关工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。

那么如何来促进工作小组向高效团队的转变呢？笔者结合个人实践，提出以下建议供大家参考：

·通过培训，使员工认识到自己工作的重要性；

·进行呼叫中心内部团队建设的培训；

·为每一个小组建立明确的目标，如每个月应达到的关键绩效指标（KPI）；目标的订立应在员工的能力能达到的范围内；

·对团队内成员的信息获取和分析，深入了解每位成员的优势和欠缺；

·组织更多的团队内部活动，以促进团队内的沟通与交流；

·团队内部的明确的分工与合作，团队成员应该认识到，他们只有通过彼此之间的紧密合作才能达到团队整体目标；

·更多的鼓励和喝彩，鼓励是对团队成员本身、及对其工作的一种肯定，同时也是在告知员工，其工作对达成团队共同目标的实现具有巨大意义；

·将TL的绩效考核同团队的绩效考核成绩挂钩；

·以团队为单位组织更多的活动，促进不同团队之间交流与竞争；

·在整个呼叫中心制度框架范围内，建立团队内部的共享价值观等。

通过呼叫中心内部的团队建设，将每个小组都转变为一个个高效的工作团队，不仅极大地提升员工的满意度和忠诚度，同时也将不断促进整个呼叫中心业绩的增长。依靠团队的力量，发挥呼叫中心内部每个人的作用，促进团队目标的实现；当目标得到实现的时候，更会激发成员的团队意识，形成团队精神的良性循环。

作者联系方式：

牛宝田

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浅谈呼叫中心客服代表（CSR）的心态调整

李云红2004/04/30

在做呼叫中心运营管理过程中，管理人员普遍感觉到客服代表（CSR）的心态不够稳定，时常会发生变化。CSR刚进呼叫中心时，她们个个都是尽头十足，有着大干一番事业的进取心和上进心。但是工作一段时间后，随着话务量的增加和工作强度的增加，特别是话务工作的枯燥性和机械性会渐渐消磨掉她们的热情和积极性。那么这时我们就要对她们进行积极心态的调整了。我们要把积极心态的理念灌输给CSR，要让她们明白积极的心态能创造人生，消极的心态只会消耗人生。的确，积极的心态是成功的起点，是生命的阳光和雨露，能让人的心灵成为一只翱翔的雄鹰。消极的心态是失败的源泉，是生命的慢性杀手，使人受制于自我设置的某种阴影。选择了积极的心态，就等于选择了成功的希望；选择消极的心态，就注定要走人生失败的沼泽地。我们要让她们自己体会到自己想成功，想把美梦变成现实，就必须摒弃这种扼杀她们的潜能、摧毁她们希望的消极心态。我把给CSR推崇的这种心态称之为阳光心态，它是积极向上的一种心态，对工作效率的提升和良好工作氛围的营造起着极其重要的作用。阳光心态的塑造

可让CSR建立积极的价值观、获得健康的人生和释放强劲的影响力。

那么怎样培养我们CSR的阳光心态呢？下面我用一个自己在某移动公司做培训时的实例来和大家分享一下。前不久我在给某移动公司的外呼班做培训指导时发现员工的心态非常不好。普遍都是抱着过一天算一天的心态，从没有想过进取和上进。我觉得这种情况很奇怪，就私下里找了几个话务员谈心。除了是因为她们觉得呼叫中心的话务工作单调乏味之外，她们还非常坦诚地告诉我是因为公司的制度和公司的晋升机会都是靠关系的，就算是再能干的人如果没有关系也上不去。我当时觉得很诧异和疑惑，于是想从中层管理者那里获取答案。在与外呼班的现场管理者进行沟通时，她们也没有否定这种说法。如果真是这样，那我们该怎么解决呢？做为负责培训的第三方，我们从侧面向高层领导反映了员工的这种不良状况，同时希望人力资源部能为话务员制定出合理的员工考核制度和个人职业生涯规划并创造更加合理的晋升通道。至于从高层领导的角度能否改善这种情况就得靠领导的执行力度了。但是做员工本身是不能等待的，她们应该主动调整心态并尽快在工作中体现自身价值。她们应该有两手准备：一是委婉地向领导提建议，并等待建议被采纳；另外就应该面对现实并调整心态，她们可以把当前的工作环境当作是一个培养和锻炼自身的平台，努力去获取更多的知识并不断加强技能训练，万一公司的制度始终得不到改善，拥有了一身过硬的本事以后就能在其他领域体现自身的人生价值。如果她们能持这种心态去看待问题，那么这样的工作环境反而会帮助她们提高自己。为了尽快扭转这种不良趋势，我们通过带团队活动、积极心态培训及技能技巧培训来加强团队凝聚力和工作积极性。

首先，我给她们上了一堂关于呼叫中心发展历史及未来发展趋势的课程，给她们讲授国际国内呼叫中心目前的情况及她们未来的职业规划与呼叫中心之间的联系等。我给她们强调现在呼叫中心的管理人才非常缺乏，而呼叫中心的大多数管理人才又是从呼叫中心的客服代表中培养和锻炼出来的。一个高层的呼叫中心管理人员必须从基层做起才有实战经验和管理基础，当今走在呼叫中心领导前沿的专业人士绝大多数都是从服务第一线做起的。我同时也把我的亲身体会告诉她们，因为我也是从呼叫中心的基层话务员开始接触呼叫中心行业的，我也经历过话务员的所经历的一切。我用自己的成长过程来感染她们和激励她们。同时我也用培养和锻炼的理念去引导她们和感染她们，效果非常好，话务员一个个都热血沸腾，甚至不再考虑公司怎么对待她们，而是为自己的前途和职业生涯着想。工作积极性一下就提升上来了，在课余时分，她们主动向我打听呼叫中心的技术发展历程、呼叫中心主要的应用领域等，她们常常会恍然大悟：原来她们选对了行业，现在应该是学习、完善自身的时候及积累经验的时候。随后我又结合现状进行了一些技能技巧培训及团队活动培训来提升她们的工作积极性和创造性。后来在依依不舍的目光中我们结束了培训。在她们公司内部的无记名调查结果出来后，调查结果显示出整个团队的工作积极性和工作热情提高了，也更加爱岗和好学了。当然我们更期盼该企业领导人应该重视他们企业内部的人力资源制度并做合理的调整，能彻底解决当前的问题。

其次，我们还可以通过带团队活动来加强团队凝聚力和工作积极性。团队活动是通过CSR亲自参与来领会活动的真谛。

另外，我们还应配合日常的有意识的培训和指导：

一、培养CSR具有“博爱”的心胸。“爱”是CSR生理和心理疾病的最佳药物，爱会改变并且调适我们CSR体内的“化学元素”，这里的“化学元素”是指客户的拒绝和客户的抱怨使CSR产生的不良情绪。爱会促使CSR表现出成功的心态，爱也会扩展CSR的包容力，它会使CSR具备如大海般宽阔的胸怀，能够包容客户的一切及本公司管理上的一些小缺陷。那么我们首先要让CSR明白接受爱的最好方法就是付出她们自己的爱，即用一颗“博爱”的心胸去爱她们接触到的每一个人。

二、培养CSR具有成就的心态。要让CSR知道梦想的实现取决于她们的意愿，成功不是她们能不能的问题，而是她们要不要的问题。我们呼叫中心的管理者要让CSR 感觉到自己将来就是呼叫中心的高层管理者和倡导者，并要她们用这种要求来规范自己的言行举止。我们管理人员同时也要用这种眼光来看她们，不要把她们当作普通话务员或“赚钱工具”来对待，要试想自己带领的都是一批先进的管理人员和优秀的呼叫中心专业人才。

三、培养CSR学习的心态和空杯心态。我们要叮嘱CSR不要不懂装懂，要让她们勤学好问，这也要求我们管理人员在被CSR请教时要具备一定的亲和力和耐心。如果我们对CSR提出的问题不加以重视或以漠然的态度置之不理，是会非常挫伤她们的积极性和自尊心的。呼叫中心的员工普遍较为敏感，她们对待上级领导是很谨慎和惧怕的，如果我们不能既象导师、朋友，又象管理者一样对待她们的话，我们是很难进入到她们的内心世界，也很难真正管理好她们的。

四、培养CSR感恩的心态。我们要告诉CSR：我们要感恩的事物实在太多太多。我们的生命、健康、财富以及我们每天享受着的空气阳光水源都是在我们的感恩之列。与失去生命和自由的人相比，我们能这样坦然活着，谁说不是一种命运的恩赐？而我们在活着时所感受到的一切，在我眼里都是上苍的赐福。当CSR能够有感恩的心态后，她们的心态会很平和，会很服从你的领导和安排，这对带领和管理好整个团队是很有帮助的。培养感恩的心态还可以通过教《感恩的心》的手语歌来实现，这首手语歌很能感染CSR，会很快将她们的心境调整得很平和。大家可以去试试，我曾使一个被投诉客户折磨得痛苦不堪的外呼班组人员在这首手语歌的感染下很快平静下来，并且在事后觉得自己当初应该对客户再温柔一点和对客户再多一些理解。

五、培养CSR自信的心态：可以要求她们每天早上起床后对着镜子微笑，并对着镜子说：“我真的很不错，我是最棒的。”当然我们也可以在例会结束时做一个简单的互动，要大家集体竖着大拇指并齐声对自己说：“我的声音是最美的，我的笑容是最有魅力的，我呼出的CALL是最受人欢迎的！”

的确，调整CSR心态的工作是一份相对较持久和具一定难度的工作，这需要我们现场管理人员花许多心思和心血，同时也要求我们管理人员在培训时要有真情的流露和加倍的感情投入。我们呼叫中心其实可以培养一两位心态培训专员,她们可以是专职的，也可以是兼职的来做心态培训工作,这可以根据各个呼叫中心具体情况而定。总之心态对于一个人的成功起着决定性的作用，同时对企业也起着很重要的作用。呼叫中心的话务工作本身就相对枯燥一些，就更应该加强心态培训。具备阳光心态的人能主动适应并改造环境，并能积极地影响和带动他人进入良好的工作状态。我们应该将阳光心态注入到每位员工的心田，它有助于员工控制自己的情绪并且心境良好，同时可以培养她们坚强

的意志品质和营造良好的人际关系。只有这样，我们的集体效益才能得到提升，整个呼叫中心现场才能出现一片良好的景象。希望各位同仁能参考我的一些见解和经验，欢迎大家提出您的宝贵意见和建议，共同提高国内呼叫中心员工的素质和呼叫中心的管理水平。

着力锻造出色的客服队伍

——记长春联通创造性地开展客户服务工作

2004/04/21

吉林联通长春分公司客户服务部在2003年初组建时，是公司上下公认的“弱势群体”，员工的文化水平偏低，平均年龄偏大，精神状态不佳，而客服部门承担的职责重大、要求较高。领导担心，员工摇头。面对这样的群体，客户服务部从人文管理入手，立足教育为先，紧紧围绕员工的思想实际，以提高员工队伍的整体素质为目标，以形成有自己特色的服务工作为重点。经过艰苦努力，终于把不被看好的“一群人”，锻造成领导放心、员工满意、他人羡慕、用户认可的出色的客户服务团队。

人文关怀：用真情激发员工的热情

为了尽快改变员工的自卑心理，唤醒员工的激情，让员工增强自尊心，树立自信心，长春联通客户服务部以人文管理为切入点，认真分析员工队伍现状，准确把握思想脉搏，真心实意与员工谈心，有的放矢，对症下药。在公司举办的2003年春节联欢会上，当刚刚组建一个月的客户服务部员工以自编的诗歌联唱《联通的明天会更好》拉开联欢会序幕时，赢得了全场一片掌声，同时也使员工找回了自信。

为了使员工有稳定良好的精神状态，客户服务部从关心人、理解人、尊重人、引导人出发，要求各业务组的负责人做到心里装着员工，随时掌握员工的情绪变化，真心实意与员工沟通思想，解决员工最关心的实际问题。不论工作怎么忙，只要员工有事，部门领导都会放在心上。员工本人或家人生病前去看望，员工结婚前去祝贺，员工亲人去世前去慰问。在中高考前夕，部门领导又“出人意料”地召开了有子女升学员工的“家长座谈会”，帮助和引导员工正确对待子女的选择，并为她们妥善地安排工作时间，让她们尽到做母亲的责任。员工过生日，都会收到鲜花和祝福短信。通过热心细致的关怀、真情实意的交流，员工为能在客户服务部工作感到自豪。

为了给员工营造一个和谐顺畅的工作环境，客户服务部自备放录机，让员工每天都能在欢快的音乐声中精神饱满地进入工作状态，同时注重培养员工学习的积极性，如今不懂就问、不会就学已成为一种习惯。客服园的墙报上，一首首小诗、一篇篇感想，使员工的才智及潜能得到充分展示，会前一首歌已成为员工紧张工作后的开心时刻。现在，员工都十分珍惜并精心爱护这个工作环境。

科学管理：在提高工作效率上下工夫

基础决定层高，客户服务部牢牢抓住管理这个基础工作不放松。为使员工明确岗位职责、规范职业行为，适应服务工作的需要，向管理要效率，确立了“对内抓管理，对外树形象”的基本工作思路。根据员工的自身情况，采取了“以强带弱，以新带老”的办法，打破原有结构，排列出最佳组合阵容，从最基础的建章立制做起，制订岗位职责、服务规范、工作流程、考核标准，力求客户服务部建立伊始就有一个好的开端。

随着客户服务工作的逐步深入，及时调整、不断完善各项制度，并设立工作质量检查员，对制度执行情况进行抽查，发现问题及时纠正，使易发生的问题解决在萌芽之中。工作效益不断提高，管理力度不断加强。大客户俱乐部最大限度地挖掘青年员工的知识潜能，为科学有效地做好会员管理工作，自编管理程序，建立了会员信息数据库，不仅缩短了资料录入时间，还为及时掌握和分析客户动态、制订可行的服务策略，提供了翔实的资料。C、G网和集团服务组，依靠科学管理，在认真做好用户回访工作上，及时了解用户的各种需求。用户资料组从理顺工作程序、加强基础管理入手，合理地安排工作，仅用半年时间就整理出积压多年的二十几万份用户入网资料，并归档立卷，使人见人愁的“垃圾”变成了财富。投诉业务组为充分体现对用户的公平、公正，减少用户投诉升级，从改善流程管理入手，主动提出与消协部门建立用户投诉个案预报制，为妥善处理用户投诉、维护公司整体形象作出了努力。

创新思维：特色客服工作赢得用户心

客户服务部在工作中反复研究、不断探索、坚持学创并举，努力形成具有联通特色的服务方式，真正让用户充分享受通信内的良好服务，如大客户人工话费余额提醒、欠费停机前预警、信誉用户欠费晚停机；应用户需求上门送缴费卡、VIP会员卡、话费清单，代缴话费、更名过户、办理集团及个人银行托收的缴话费业务、为用户上门培训新业务等。在给用户提供良好的通信内服务的同时，为了让用户体会到作为联通用户的尊贵感和优越感，客户服务部在开展通信外服务上下了一番工夫。首先以客户俱乐部为载体，与16个行业、170余家消费场所建立了联通会员指定消费店，并挂有醒目的标牌。现在许多用户已在这种消费店享受了优惠的折扣和便捷的服务。

长春联通客户服务部提出了“用我们的真诚，换来用户的忠诚”这一服务理念，并把“掌握客户需求，超越客户期望，强化服务意识，提高服务质量”作为工作目标。在对用户提供的多项服务中，客户服务部紧紧围绕一个“情”字去做文章，用热情帮助用户，用真情感动用户，用实情留住用户。

服务到户、宣传到门、问候到位，越来越多的用户感受到了长春联通客户服务部员工的深情厚谊，也领会到了她们的良苦用心。在她们的辛勤努力下，忠诚的客户群正在形成，良好的客群关系已逐步形成，“把理由让给客户，把尴尬留给自己；把满意送给客户，把委屈留给自己”，已成为每名客户服务员工的信条，用热情帮助用户，用真情感动用户，用实情留住用户是每名员工的责任。现在只要客户谈起联通服务的感受，都会说：长春联通是用“心”在为用户服务。

编辑点评：

一流的员工队伍造就一流的企业，以人为本绝不该是一句空话。客服人员与服务水

准有着直接的关系，是服务水平的决定性因素，因此锻造优秀的客服队伍就成了提高服务水平的当务之急。长春联通客户服务部从不被看好的弱势群体，锻炼成领导放心、员工满意、他人羡慕、用户认可的出色的客户服务团队，给了我们信心：世上无难事，只怕有心人。

呼叫中心运营管理之话务员的素质模型设计

Lucie 2004/04/30

随着国内服务型行业的不断发展，顾客对服务质量的要求也越来越高，而呼叫中心的建设也成为服务型企业必不可少的一个组成部分，成为商业服务机构在市场立足的一个必要条件。呼叫中心的话务员承担着企业与顾客之间传递服务的重要工作。通过电话联系，她们不仅要解答顾客的咨询，满足顾客的需求，将顾客有价值的需求和建议向内传递给企业，为企业进行相关市场决策提供有力依据；同时还需要挖掘顾客的消费需求，了解顾客的消费动态，找寻有价值的重要客户及群体，并将企业内部的营销策略向外传递给顾客，为企业增效创收。由此可见，呼叫中心的高效运营，必须建立在有效的人力资源管理的基础上，而人力资源管理中第一个重要的环节就是人员的招聘。

在谈及招聘这一话题时，大多数呼叫中心的管理者以及人力资源管理部门的专业人员都会深有感触。呼叫中心中许多话务员绩效不佳，甚至会影响到部门的整体绩效。在人力资源管理上，呼叫中心内部也曾开展过一系列管理政策、制度、流程、培训、机制的创新活动，也都聚焦于提升员工工作绩效的目标。但是为什么这些活动都收效甚微，为什么高能力的话务员不能产生高绩效，经常性的培训工作却总是忙而无效呢？是不是我们招错了人，如果是，那么又应该如何实现“人职匹配”呢？

为解决呼叫中心所存在的人力资源管理上的瓶颈，笔者将话务员素质模型设计这一概念引入呼叫中心现场管理之中，并与各位读者进行分享。

素质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

呼叫中心在进行话务员素质模型设计时，首先要能够根据其自身的运营特点进行设计，显然一个以咨询解答为主要服务目的呼叫中心和一个以营销为主要服务目的呼叫中心在进行话务员素质模型的设计时会有较大的不同。前者更注重的是业务知识的掌握，而后者则更注重的是营销能力。素质模型的设计还应考虑岗位的特性，不同岗位的话务员其素质模型的设计也会有所不同，比如以接咨询电话为主的话务员和主要负责投诉事件处理的话务员，在素质模型的设计方面也存在较大的差异性。

下面就一个以营销为主的呼叫中心话务员的素质模型设计来进行举例。

第一步：进行角色定位

营销类话务员主要应承担的职责包括：

（1）收集分析与营销工作相关的各类信息，其中涉及企业及其所在行业的产品销售、市场竞争状况，以及本企业的营销目标、营销理念、经营哲学等。除此之外还包括本企业产品的全部知识与信息，以及客户对于产品性能、形态等等各方面的需求与期望等。

（2）根据收集与加工的信息和应完成的销售目标，制定电话销售计划。

（3）瞄准目标客户并建立关系。根据市场调查结果，以及客户名单、订购信息、潜在客户的购货查询资料等，瞄准并预测客户数量。同时对客户进行电话拜访，确定目标客户。

（4）制定销售计划和客户电话拜访计划。确定向客户介绍哪些产品性能，以及哪些指标能满足客户需求的产品特征，并制定相应的客户电话拜访计划，统筹时间。

（5）执行销售计划。通过客户电话拜访和各种促销手段的落实、例外事件的处理、信息的采集与整理等工作，确定销售任务能否达成，以及下阶段销售计划制定的关键环节。

第二步：进行素质模型设计

（1）影响力。影响力素质是绩优营销人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在实践电话营销的过程中，影响力素质的发挥通常有以下几种方式：

I. 关注与顾客建立信任感或给对方留下某些具体且深刻的印象（包括声音、语言等各种细节）。

II. 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。

III. 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。

（2）主动性。电话营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项任务而一次又一次地尝试不同的方法，面对失败与拒绝也绝不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等等。

（3）人际理解力。人际理解力是电话营销人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的电话营销人员，能够根据客户的只言片语来判断他们的意图与倾向，并预测其未来的需求，以据此调整自己的方式。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个意思。

（4）客户服务。客户服务也是优秀营销人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的电话营销人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要营销人员对客户的需求有持续正确的认识与理解，同时还要求营销人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建

议。

（5）自信。主要表现为对自身能力以及面对各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反而积极应对等。自信是电话营销人员所具备的最基本的素质之一。当然，所有的营销人员都必须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与处理失败与拒绝的方式上，优秀的营销人员与一般的营销人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的营销人员会以一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等，而且能够客观地评价自己做了什么与没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的营销人员则往往会因为遭到失败与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。

（6）信息搜寻。即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及市场竞争等方面信息的素质，也是电话营销人员的必备素质之一。有些素质较高的营销人员会通过多种方式进行收集，他们关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。

（7）关系建立。与客户建立信息合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现在与客户保持联系，定期进行电话拜访、与客户形成定期良好的互动交流等。

（8）归纳思维。归纳思维主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。

（9）自控能力。当面对客户的抱怨、投诉或抵制情绪时，营销人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态去面对。

（10）团队合作。团队合作从一定意义上也可以视为一种培养与开发人才的有效方式，同时为促进呼叫中心现场管理起到支持作用。

话务员素质模型的建立对呼叫中心人员的招聘进行了有效地指导，开展基于素质的人员招聘与甄选活动事实上为构建一个基于素质的人力资源管理系统提供了很好的基点，同时也有利于呼叫中心后期的运营和管理，从而最终实现呼叫中心在企业中的价值。

呼叫中心员工的职业生涯规划

牛宝田2004/03/08

自1998年呼叫中心开始进入国内开始，在经历了漫长的市场培育和发展之后，截至2003年底，中国呼叫中心的座席总数已超过200000个，预计仍在以每年超过20%的速度快速发展。

在这6年多漫长的过程中，中国的呼叫中心企业及不同企业的呼叫中心逐步发展并开始走向成熟期；在此阶段，伴随着呼叫中心内部管理机制的建立及完善，不少呼叫中心出现了以下的典型症状：一是从业人员看不到希望导致对工作的厌倦、二是部分呼叫中心频繁的短期项目给从业人员带来很大的不确定性压力、三是资深从业人员及基层管理人才的流失。

面对持续不断的招聘和流失、服务水准的波动，部分呼叫中心管理者的目光开始转向员工的职业生涯发展规划；同时也认识到通过帮助呼叫中心从业人员具体设计及实现其个人合理的职业生涯计划, 不仅协调了员工个人的目标与企业发展愿景，而且有助于形成更有凝聚力的服务队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。

呼叫中心进行员工职业生涯规划的原因：

·部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，这使员工无归属感和目标，员工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感;

·由于工作性质的枯燥，部分在呼叫中心工作多年的从业者对于现有工作已经缺乏积极性和主动性,只以不犯错误来要求自己;

·呼叫中心内部一线员工多处于迷茫状态，部分呼叫中心频繁的短期项目给从业人员带来很大的不确定性压力，如果有更好的机会,部分员工将会立即选择离开;

·部分长期项目出于客户及稳定的需要，基层管理人员极少变动，这也使部分员工感到呼叫中心内部的升迁几乎没有希望;

·如不进行职业发展规划,将存在更多人员流失的隐患;

为员工设计职业生涯发展计划的好处：

·可以更深地了解员工的兴趣、愿望，以使他能够感觉到自己的工作是受到重视的，从而促使其发挥更大的主动性；

·由于管理者和员工有更多的时间沟通，使得员工产生积极的上进心，从而为呼叫中心的工作做出更大的贡献；

·由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训及指导；

·可以适时地用各种方法引导员工进入呼叫中心新的工作领域，从而使个人目标和呼叫中心的目标更好地统一起来，降低员工的失落感和挫折感;

·能够使员工看到自己在这个企业及行业内发展的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。

呼叫中心员工职业生涯发展计划的三个方向：

·纵向发展：即呼叫中心员工职务等级由低级到高级的提升，如由CSR到TL，由TL到SP等；

·横向发展：员工在同一层次不同职务之间的调动，如由INBOUND客服代表转岗至OUTBOUND客户服务代表；由业务管理到品质管理等，此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后在呼叫中心行业内的发展创造有利的条件；

·向呼叫中心核心方向发展：虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加更有挑战性的工作，如掌握多项技能的资深客服代表、呼叫中心内部培训专家、服务客户产品专家等。

一些具体的方法：

1）通过对呼叫中心行业发展现状的介绍，使员工认识到在行业内发展的巨大机会，使其认识到这不仅仅是一份工作，更始一份职业，引发员工在行业内发展的兴趣，这将是促进从业人员职业生涯规划的内因；

2）实行呼叫中心内部的导师制，这样不仅能充分调动老员工的荣誉感和责任感，而且能迅速帮助新的呼叫中心从业人员进入角色，减少压力；

3）建立客户服务代表的发展规划，如星级代表的晋升与淘汰；

4）更多的知识和技能培训，对于新入职人员主要为与工作密切相关的培训，以帮助其适应并掌握新的工作，对于老员工，更多的进行提升技能的培训和管理培训，以便为其下一步的发展作好准备；

5）有意识地进行呼叫中心内部管理人员的培养，为其创造更多的学习机会，如建立呼叫中心读书社、呼叫中心知识库等；

6）更多的工作轮换和内部的工作拓展；

7）在呼叫中心的组织设计上，除了分层级设定管理职位外，适当增设一些可发挥员工潜力的"虚拟职位"；

8）对于有条件的企业，可以引导资深从业人员从单纯的呼叫中心领域向CRM领域拓展。

通过建立呼叫中心内部工作人员职业发展规划，根据工作人员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，给予员工更多的个人发展机会，不同程度地满足员工的发展需求，不仅能够充分挖掘呼叫中心现有工作人员的潜力，投资于最具潜力的人员，而且能够有效促进呼叫中心总体目标的实现。

作者联系方式：

牛宝田

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