目标成本编制作业指引

编制日

审核日

期

批准日

修订记录

日~~期修订状态I 修改内容修改人审核人I 批准人

目标成本编制作业指引编号：版号：A/0

页码：第2页共4页

1. 目的

明确项目目标成本的编制程序和编制方法。

2. 适用范围

适用于公司项目方案设计完成后，在项目可行性研究阶段确定的预控成本目标的基础上，在施工图阶段确定项目的正式目标成本。

3. 术语与定义

无。

4. 主要职责

4.1 成本管理部

4.1.1负责收集目标成本编制需用的相关资料。

4.1.2负责汇总编制项目开发目标成本。

5. 工作程序

5.1 资料准备

5.1.1成本管理部收集相关资料，包括扩初设计方案、项目技术经济指标统计表、建造标准及以前竣

工的类似工程的数据指标。

5.1.2收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。

5.1.3各相关部门按《项目成本管理流程》的要求，收集提供相关成本信息数据。

5.2 目标成本编制

5.2.1成本管理部负责根据《项目成本测算表》，按照成本分类逐项进行编制。

5.2.2各部门按《项目成本管理流程》的要求，完成本部门负责的成本测算内容，并按要求提供成本

管理部。

5.2.3测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据类似可对比项目通过计算确定工程量、单价分析确

定单价、计算合价。

5.2.4测算目标成本，按使用功能进行成本分摊，作为每个阶段的目标成本。正式目标成本在施工图

《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》

《新版目标成本测算表使用指引》综述：为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上）测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。一、规划指标及建造标准测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。

对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

目标成本管理作业指引

第二章目标成本管理作业指引1.流程概况

工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

某地产股份有限公司目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期

一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。

五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式体现项目成本的风险。

目标成本指导书编制作业指引

流程目标: 流程时间要求编制审核批准流程主要责任岗位修订状态 2002-10-18 A/1 2004-4-9 A/2 唐激杨刘荣先 5.1.1 日期日期日期流程要素修订记录修改内容 2、3、5.4、5.5 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 流程监控点数目流程涉及职位数目修改人审核人批准人唐激扬刘荣先唐激扬刘荣先

1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。 2.适用范围适用于公司开发的所有工程。 3.术语和定义 3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，，是项目成本控制的基准。 4.职责 4.1.万创公司 4.1.1.提供详细的初步设计方案。 4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。 4.1.3.以上资料需经万创公司有权人确认。 4.2.成本管理部 4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。 4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。 4.3 .总经理

4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》 5.工作程序 5.1.资料准备阶段 5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。 5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。 5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。 5.2.编制阶段 5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。 5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。 5.2.3.测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。 5.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分

目标成本管理制度

目标成本管理制度成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成本中及时体现。 4、按时上报动态月报目标成本管理二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。三、目标成本控制直接成本的构成 1、人工费：指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：

XX房地产公司目标成本编制指引

目标成本编制指引编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

1目的规范目标成本编制工作，提升目标成本编制质量及效率。 2适用范围适用于XX置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及XX集团孵化的地产开发项目目标成本编制。 3编制依据依据《XX置地开发成本管理制度（2014年1月版）》及《XX置地目标成本编制及审核指引（2015年2月版）》编制。 4术语与定义 4.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，是成本分析、考核、控制及预测的重要基础依据。 4.2目标成本调整：是指在目标成本批复完成后，由于项目定位发生颠覆性调整或其他不可抗力因素，需对目标成本进行调整的行为。 4.3全成本：包括土地成本、房地产开发成本、房地产开发费用和税金全科目成本费用。 4.4开发成本：指“CB02房地产开发成本”，包括前后期费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施、开发间接费、增值服务及资本化借款费用。 5关键活动描述 5.1编制依据准备各部门在目标成本编制过程中需准备的资料及测算成果如下：部门准备资料成果设计管理部项目规划指标、项目产品标准、项目方案图纸 /100%DD图纸、建筑做法设计费目标成本及编制依据

开发部（或报建主责部门）当地报批报建收费标准、基础设施费收费标准前后期报批报建费用、基础设施费用目标成本及编制依据财务部地价分摊表、税务筹划方案土地成本、财务费、管理费、税费营销管理部项目定位、样板间、售楼处、会所需求、销售费用、推广费、产品规划建议书（住宅项目）销售费目标成本及编制依据投资运营部投资批复书- 酒店事业部- 酒店开业采购及筹备费项目部项目工期计划、特殊工艺需求等- 合约管理部物业类型划分、限额指标、对标资料收集建安工程、公共配套、环境景观工程目标成本及编制依据物业公司/物业主责部门 - 物业开办费、开荒保洁费特别强调： 1.住宅项目在方案设计通过总部产品管理部审核后（商业项目为100%DD图通过后）为目标成本编制的起始时间点，合约管理部书面知会各部门在5天内提供各自主责的目标成本及编制依据资料。鉴于目标成本编制时间较短，合约管理部可提前通知相关部门收集数据，以不影响编制时间和进度为准。 2.如果个别项目分期规划方案政府审核通过时间较晚，可在目标成本在大区审批通过后报送置地总部进行预评审，待规划方案政府审核通过后进行目标成本的调整和正式评审。 3.住宅项目在方案设计通过总部产品管理部评审后20天内，商业项目在初步设计100%成果通过总部审批后30天内，合约管理部上报目标成本。 4.各责任部门根据“目标成本编制模板”要求完成的成果资料需要经部门负责人签字确认后提交合约管理部。 5.合约管理部负责项目分期投资额的编制，财务部负责项目分期核算额及利润率的测算工作。5.2目标成本编制 5.2.1编制主体

目标成本编制管理规定

目标成本编制管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

目标成本编制管理制度一、适用范围适用于各项目目标成本形成及审批执行。二、职责（一）成本部 1.组织编制成本管理相关标准模板、模型，并负责成本管理模板、模型的完善和维护。 2.协助发展部编制可研阶段的目标成本测算。 3.负责概念设计阶段多方案成本测算比较。 4.负责项目方案设计阶段成本测算，编制方案阶段目标成本，参与方案设计成果评审，提出成本优化意见。 5.负责项目扩初设计阶段成本测算，编制扩初阶段目标成本，参与评审扩初阶段设计成果，提出成本优化意见。 6.根据扩初阶段目标成本，协同各部门编制《项目合约规划》，会同扩初阶段目标成本上报审批，作为成本控制依据。 7.负责编制施工图阶段的目标成本，并将成果在ERP平台的动态成本中体现。 8.负责项目动态成本监控及反馈，填写项目动态成本月报，评估各项目的成本执行情况，在ERP平台上进行。 9.提出或审批其他部门上报的目标成本调整申请。（二）采购部 1.配合成本部编制各阶段成本测算，提供材料设备市场价格。 2.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。（三）发展部 1.负责编制项目可行性分析报告。

2.根据需要组织设计部、营销部、成本控制中心、财务管理中心等相关部门人员对重要项目调研。（四）设计部 1.负责提供概念阶段、方案阶段的设计资料。 2.负责提供概念阶段、方案阶段《项目用地技术经济指标》、《项目建造标准》。 3.负责提供方案阶段《项目材料设备部品清单》。 4在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。 5.负责提供施工图阶段设计资料。（五）营销部 1.负责提供项目定位、产品定位资料。 2.负责提供概念阶段编制《产品深化建议书》。 3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。（六）财务管理中心 1.负责概念阶段、方案阶段的投资分析。 2.结合税务策划编制确定跨期成本分摊和各期产品成本分摊原则。 3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。（七）运营管理中心 1.负责提供概念阶段、方案阶段的项目关键节点计划（至少包括项目启动、开工、开盘、竣工、交付等节点时间）。（八）前期部 1.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。三、工作程序（一）目标成本的概念

目标成本测算表使用指引万科版

目标成本分析

怎么样在房地产做好成本分析？ 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：

绿城地产集团成本造价 -目标成本测算(可研版)编制指引

绿城集团目标成本测算（可研版）编制指引编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录

1目的： 1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定，规范公司成本数据的归集和积累； 1.2为获取土地提供参考依据，能够较为准确地测算项目收益情况。 2适用范围：公司所有项目可研阶段目标成本的编制。 3术语及定义： 3.1目标成本测算（可研版）：在可研阶段进行的项目目标成本测算，为获取土地提供参考依据。 4职责： 4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本测算，包括前期准备费用中的前期工程费、主体工程、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等目标成本测算； 4.2集团成本管理部：审核可研阶段目标成本； 4.3集团、项目公司财务部：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本之外的目标成本测算，包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、规费，工程间接费、工程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间费用等目标成本测算，汇集工程目标成本形成可研阶段目标成本测算； 4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总

制作审核批准责任部门造价咨询公司体规划指标》； 5集团、片区或项目公司：工作程序： 5.1确定规划指标测算前，首先填写“总体规划指标表”。可研阶段规划指标为项目总体规划指标。由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。

项目目标成本编制作业指引1

项目目标成本编制作业指引编号：ZGFZ-WI-PR016 版号：A/0 页码：第 1 页共 6 页项目目标成本编制作业指引编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1. 目的为明确项目目标成本的编制程序和编制方法，明确项目实施过程中的动态成本和责任成本体系控制，明确项目完成后的成本总结工作，达到目标成本指导实际工作的目的，特制定本文件。 2. 适用范围适用于公司项目工程项目立项阶段到设计管理阶段过程中有关活动的管理 3. 术语和定义 3.1 目标成本：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2 《成本测算表》：是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 3.3《目标成本控制指导书》：是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.职责 4.1.研发部 4.1.1.负责准确提供各类规划指标，提供必要的装饰标准及工程做法(即建造标准)。 4.1.2.在项目进行的各个阶段与成控部门沟通规划指标、结构指标、部品等数据的变化情况。 4.1.3.对设计图纸的出图时间及图纸质量负责。 4.1.4.负责按照成本指标组织园林建及绿化设计，确保低于成本指标。 4.2.成控管理部 4.2.1.负责收集充足的资料、足够的经验数据来支撑测算。 4.2.2.在立项阶段完成新项目的成本、财务指标分析。 4.2.3.根据其他部门提供的项目产品定位、规划指标和建造标准等基本信息进行成本测算；并及时与相关部门进行信息沟通，根据实际情况的变化调整目标成本，主持确定目标成本。 4.2.4.负责在各项设计任务书编制前将成本测算指标反馈研发部。 4.2. 5.在施工图设计完成后，成控管理部与各部门共同制订阶段性目标成本，并通过公司

目标成本怎么编制

20位成本总分享，目标成本如何编制才合理 2015-06-0325万人在读白银时代，一方面要找到终端的客户，一方面也要千方百计的节省开发成本，目标成本的管理显得至关重要。目标成本到底应该由财务部还是成本部主导？成本科目设置的精细程度应管控到几级？设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？营销设施建造费是否应计入营销费用，营销费、管理费管控比例是多少？明源【地产成本圈】微信群对此进行了深入的讨论，现将讨论的精华部分整理如下，供各位fans借鉴。谁来主导由成本部主导便于成本策划目前，目标成本成本部和财务部主导的都有，甚至有些公司是信息部主导。但最好还是由成本部、财务部主导比较好。目标成本由成本部主导，有利于掌握全面成本以及目标的分解与细化。因为目标成本管理是一个体系，编制完了还涉及后面项目建设过程管控。由成本主导，在设计、营销、工程等方面的成本策划与优惠空间会更大一些，而财务主导的话，就没有这方面的优势。而且，成本主导能够体现公司对成本的重视程度，如果目标成本不是由成本部主导，那成本部的功能就被削弱了一半。但成本部无法对营销、行政、财务费用进行准确测算，然而，目标成本管理需要协调成控、设计、营销、财务、工程等各部门的联动，有一些企业存在成本部协调其他部门不动的现象。财务部是财神爷，而且掌握着核心数据，在协调各部分时，威力更大一些。但财务部没有能力做数据测算工作，不会分析，更多的是做汇总的工作。而且即便是由财务部主导，建造成本肯定也是成控提供的。

目标成本一方面要对接为销售提供定价依据，一方面要为财务提供税务筹划所需的信息，还有一方面为工程管理提高标准。实际操作中，目标成本多由成本部主导，但是项目立项后分期及核算主体由财务税筹确定。根据财务的结利分期、核算体分类确定后成控才能进行下一步工作。公司可以设置一个成本小组，里面包括财务、成本、工程、设计，由成本部牵头进行整体把控，营销和财务配合测算部分数据，设计部提供基本指标。目标确定后成本合约规划拆分、营销负责营销费用规划拆分、财务负责费用类数据拆分，所有费用支出需经成本把关，签约完成成本拆分数据与财务软件信息共享，所有合同编号与拆分均以成本统一口径。当然，也有由财务部主导目标成本的，比如和记黄埔。财务部专门招聘成本人员，协同成本和财务，各自对成本负责。营销费用管理费用财务费用销售税金由财务负责，剩下的由成本部负责，部门各司其职。小结：目标成本由成本部或财务主导都可以，成本主导比较专业，财务管控权力比较大，无论谁牵头运转起来都需要协调各部门。建造成本的管控，合约规划的分解，过程成本监控，都需要由成本主导；财务部主导时，可以招成本专业人员，弥补其功能的不足。科目设置 3级科目最好管理目前，开发商测算一般能够做到5、6级，过程管控能够达到4级神知道合约规划末级。但在实操中，管控到末级，实际操作起来难度较大，通常管控到三级，规划余量（风险费用）在三级科目中共享。因为编制目标成本时很多图纸都没出来，靠指标估算的精度是比较低的。管控越细越不利于发挥成本人发挥想象力，真正好的控制是在既定总目标内完成最好的产品，如果目标成本内允许合理调拨，则能把成本放到刀刃上，这样成本管控才能做到有堵有疏，收放自如。

PCG目标成本确定指引

1 适用范围适用于项目策划、方案设计、初步设计、施工图设计各阶段的目标成本确定工作。 2 项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本： a)土地价款支出 b)前期开发准备费 c)主体建筑（装修）工程费 d)主体安装工程费 e)社区管网工程费 f)智能化系统费 g)园林环境工程费 h)配套设施费 i)其他建设工程支出非工程成本： j)管理费用 k)销售费用 l)财务费用 m)各项税金预备费土地价款支出 a)政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费、向政府交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。 b)红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。

c)拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。前期开发准备费 a)勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。 b)规划管理费：规划设计、可行性研究、方案招标、方案评审、交通影响分析、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、修改设计、制图、晒图等。 c)建筑研究用房。 d)报批报建费：安检、质检、标底编制、交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、建筑面积丈量、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。 e)增容费：水、电、煤气等。 f)三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。 g)临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板、河道清淤、回填等。主体建筑(装修)工程费 a)基础工程：土方、护壁（坡）、桩基、桩基检测、降水费、基础处理等。 b)结构及粗装修等。 c)门窗工程：室外门窗、户门、防火门等。 d)公共部位精装修：大堂、楼梯间、屋面、外立面等。 e)室内精装修：厨房、卫生间、厅房、阳台、露台等。主体安装工程费 a)室内水暖气电管线设备：室内给排水系统、室内采暖系统、室内燃气系统、室内电气系统（强、弱电预埋管）等。 b)室内设备及其安装：空调及安装、电梯及其安装、发电机及其安装、高低压配电及安装、消防通风及安装、背景音乐及安装等。 c)室内智能化系统费：保安监控及停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传系统、家居智能化系统等。社区管网工程费 a)室外给排水系统费：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统等。

目标成本如何编制才合理(1)

目标成本如何编制才合理白银时代，一方面要找到终端的客户，一方面也要千方百计的节省开发成本，目标成本的管理显得至关重要。目标成本到底应该由财务部还是成本部主导？成本科目设置的精细程度应管控到几级？设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？营销设施建造费是否应计入营销费用，营销费、管理费管控比例是多少？明源【地产成本圈】微信群对此进行了深入的讨论，现将讨论的精华部分整理如下，供各位fans 借鉴。谁来主导由成本部主导便于成本策划目前，目标成本成本部和财务部主导的都有，甚至有些公司是信息部主导。但最好还是由成本部、财务部主导比较好。目标成本由成本部主导，有利于掌握全面成本以及目标的分解与细化。因为目标成本管理是一个体系，编制完了还涉及后面项目建设过程管控。由成本主导，在设计、营销、工程等方面的成本策划与优惠空间会更大一些，而财务主导的话，就没有这方面的优势。而且，成本主导能够体现公司对成本的重视程度，如果目标成本不是由成本部主导，那成本部的功能就被削弱了一半。但成本部无法对营销、行政、财务费用进行准确测算，然而，目标成本管理需要协调成控、设计、营销、财务、工程等各部门的联动，有一些企业存在成本部协调其他部门不动的现象。财务部是财神爷，而且掌握着核心数据，在协调各部分时，威力更大一些。但财务部没有能力做数据测算工作，不会分析，更多的是做汇总的工作。而且即便是由财务部主导，建造成本肯定也是成控提供的。目标成本一方面要对接为销售提供定价依据，一方面要为财务提供税务筹划所需的信息，还有一方面为工程管理提高标准。实际操作中，目标成本多由成本部主导，但是项目立项后分期及核算主体由财务税筹确定。根据财务的结利分期、核算体分类确定后成控才能进行下一步工作。公司可以设置一个成本小组，里面包括财务、成本、工程、设计，由成本部牵头进行整体把控，营销和财务配合测算部分数据，设计部提供基本指标。目标确定后成本合约规划拆分、营销负责营销费用规划拆分、财务负责费用类数据拆分，所有费用支出需经成本把关，签约完成成本拆分数据与财务软件信息共享，所有合同编号与拆分均以成本统一口径。

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权

目标成本确定指引完整版

目标成本确定指引 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

1 适用范围适用于项目策划、方案设计、初步设计、施工图设计各阶段的目标成本确定工作。 2 项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目所在公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个项目所在公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本： a)土地价款支出 b)前期开发准备费 c)主体建筑（装修）工程费 d)主体安装工程费 e)社区管网工程费 f)智能化系统费 g)园林环境工程费 h)配套设施费 i)其他建设工程支出非工程成本： j)管理费用 k)销售费用 l)财务费用 m)营业税金及附加 n)预备费土地价款支出 a)政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费、向政府交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。 b)红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。

c)拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。前期开发准备费 a)勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。 b)规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、施工图设计、人防设计、修改设计、制图、晒图等。 c)报批报建费：安检、质检、人防结建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。 d)增容费：水、煤气等。 e)三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。 f)临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板、河道清淤、回填等。主体建筑(装修)工程费 a)基础工程：土方、护壁（坡）、桩基、桩基检测、降水费、基础处理等。 b)结构及粗装修等。 c)门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门等。 d)公共部位精装修：大堂、楼梯间、屋面、外立面等。 e)室内精装修：厨房、卫生间、厅房、阳台、露台等。主体安装工程费 a)室内水暖气电系统：室内给排水系统、室内采暖系统、室内燃气系统、室内电气系统等。 b)室内设备及其安装：空调及安装、电梯及其安装、发电机及其安装、消防通风及安装、背景音乐及安装等。智能化系统： a)室内智能化系统：保安监控及停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传系统、家居智能化系统等。 b)室外智能化系统：周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。社区管网工程费 a)室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统等。

目标成本测算方法作业指引

目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济

决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。 2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。 3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。 4.职责 4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算 4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定 4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部 5.工作程序和方法

5.1确定目标成本应遵循的基本原则 5.1.1客户导向 ●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。 ●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。 5.1.2瞄准竞争楼盘 ●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。 ●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。 5.1.3竞争策略要求 ●在项目选择和项目策划阶段，应以集团战略和公司经营目标为导向，结合内外部竞争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。 ●在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 5.1.4倒逼成本 ●通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据竞争楼盘和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 ●用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导项目策划硬性指标和各阶段设计工作。 5.2项目发展阶段的目标成本测算内容和深度 5.2.1《目标成本测算—可研版》的主要依据：（1）基于集团对项目盈利水平的预估；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平。

目标成本测算(可研版)编制指引

目标成本测算（可研版）编制指引编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录