试论现代企业制度的组织机构设置和调整

试论现代企业制度的组织机构设置和调整

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业制度改革和政府职能转变，我们的许多企业必须越来越清醒地认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感，各种新问题的不断出现影响了企业的健康发展，本文主要分析导致这些问题出现的原因，理解现代企业制度的内涵，提出几点思考。

【关键词】现代企业制度组织机构影响特征设置思考

改革开放以来，中国经济得到了迅速发展，企业成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。我国的企业面临国际企业和国内企业双重竞争压力和竞争环境，要使我们的企业持续健康发展，离不开现代企业制度的建立，建立与世界先进管理方式接轨的现代企业制度，构建符合当前中国及世界经济发展要求的现代企业组织机构，企业制度不断改革推进政府职能转变，而政府职能转变能深化企业改革、充分发挥企业的经营自主权，提高经济效益，增强企业自身竞争能力。

一、我国企业制度改革和政府职能转变的历程

（一）企业制度改革和政府职能转变的历程

改革开放以来，党和国家非常重视企业制度改革和政府职能转变，并强调两者要紧密结合，同步推进。回顾我国企业制度改革和政府职能转变的实践，大体经历了五个阶段。

第一阶段为１９７８－１９８４年。改革的中心主要是围绕扩大企业经营自主权，调整国家和企业之间的分配关系，实行各种形式的生产责任制，如利润分成、盈亏包干等。这种以调动企业生产积极性为特征的改革在当时收到一定的经济成效。

第二阶段为１９８４－１９８６年。这一阶段的典型特征是对企业进行利改税，围绕推行两步利改税，明确国家与企业之间的分配关系，解脱政府对企业一统到底的状况，以此向科学管理迈进。

第三阶段为１９８６－１９９１年。这一时期企业制度改革的标志是，在国有企业和集体所有制企业中普遍推行了承包经营责任制，把国家与企业的分配关系以契约的形式固定下来。同时，国家开始采用法律来规范企业与国家的关系。１９８８年４

月颁布了我国第一部规范国家与企业关系的法律，即《全民所有制工业企业法》，从此我国管理企业开始走上法制化的轨道，这无疑是我国企业改革和转换政府职能历程中一个重要的里程碑。

第四阶段为１９９１－１９９４年。这既是我国加快企业改革和发展的阶段，又是国家实行配套改革，确定建立社会主义市场经济新体制的重要时期。企业结束了单一的承包制，集中贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，着重转换企业经营机制，并且对部分企业试行了税利分流、股份制和资产经营责任制。国家及时推进了计划、财税、金融、物价、劳动、人事、工资等领域的配套改革。

第五阶段为１９９４年至今。主要进行以建立现代企业制度为特征的企业制度改革。１９９５年起，从中央到省市地，普遍进行了现代企业制度试点，着力进行制度创新，进一步解放和发展和产力。同时，企业经营也走出等待国家推行某一模式的误区，实行了承包、租赁、兼并、拍卖、破产、股份制等多种经营形式。政府职能也开始相应地出现了由微观到宏观、由直接到间接管理的转变。这种以建立现代企业制度为中心内容的企业改革，从本质意义上是一种飞跃，它是在建立社会主义市场经济条件下，将企业纳入市场经济轨道运行重大决策，这对今后企业改革和政府职能转变都将起到决定性的作用。

（二）建立现代企业制度要求政府转变职能

转变政府职能是建立现代企业制度的必要条件和外部保障。党的十四届三中全会《决议》指出，“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度”。建立现代企业制度，是党中央在科学总结十几年来企业改革经验的基础上，根据我国实际提出来的，是推动国有企业改革和发展的重要途径。实现这一目标客观上要求有相应的政府职能与之相配套，建立现代企业制度需要政府给予推动，对其职能提出以下五个方面的要求：

第一、政府职能要推进明晰企业产权关系。在现代企业制度中，完整的企业产权包括出资者资产所有权和企业的法人财产权两方面。

第二、政府职能要推进调整企业责、权、利关系。现代企业制度要求明确界定出资者、经营者和劳动者各自应承担的权力、义务。

第三、政府职能要推进实现政企分开，平等竞争。现代企业制度所要求企业都是在平等基础上竞争。政府管理和调控经济，应主要通过金融、税收、财政等经济手段和创造较好的投资环境，利用中间组织的作用来进行。

第四、政府职能要推进实现企业社会功能规范化。现代企业负有社会责任，除了以利润为经营目标外，还应具有社会功能，包括关心职工生活，创造和谐优美的工作环境，保护消费者的利益，关心环境质量，关心社会公益事业等。

第五、政府职能要推进建立健全对企业的法制约束。市场经济某种程度上是法制经济。现代企业制度的建立要靠法制保护，经营要靠法制去约束，管理要靠法制去引导、规范和监督。现代企业制度中对企业的法制约束，就是企业必须依法经营，在法制的轨道上行使自己的合法权益，而政府则要制定各项法律法规，并监督其严格执行。政府必须以法律为界线来管理企业和干预企业行为，而不介入企业内部事务。

二、现代企业制度的内涵

（一）现代企业制度的特征

1、产权关系明晰。企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。

2、企业权责明确。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。

3、出资者权责明确。出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。

4、政企分开。企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经营效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。

5、科学管理。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。

（二）目前主要的几种组织机构模式

分析企业组织机构的设置的基本职能，有三种基本模式国际上是通用的。这三种模式包括：职能制划分模式，即设立二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。事业部制模式，即主管业务附带某个事业。是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。

子公司制模式，即设立控股式或二级、三级法人的子公司。

（三）现代企业制度组织机构。组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定的基本目标，对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要求，并选择与之相适应的控制方式，它是由领导人或一个领导集团组建起来的群体结构。

组织与管理技术进步可使企业更有效地利用自己的特定优势，对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会工业化的推进、知识经济的到来，企业的组织结构也是在不断的变化调整中。

现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的，管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本企业的结构设计方案。

1、机构设置 (组织结构本身的设置)；

①职能的设置：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。

②框架设置：是结构设置的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设置──企业管理层次的设置；横向的、水平面的设置──部门的设置，包括各层次部门的设置。形成企业管理的框架。

③协调方式的设置：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。

④管理规范的设置：通俗讲，叫做规章制度的设置，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

2、运行制度的设置(这是现代组织设置新增加的部份)；运行制度设置包括：

①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；

②激励制度的设置，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。

三、影响企业组织机构的因素

（一）市场环境和业务情况

企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。因此，企业组织架构设计必须充分考虑环境因素的影响。

1、市场环境对组织机构的影响企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。

（1）市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门与之联系，组织架构中的职位和部门的数量会增加，这就增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大差异。

（2）市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度较高。

（3）市场环境对企业组织计划的影响。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。

2、业务情况对组织机构的影响业务对组织机构的影响主要从业务的数量和各个业务之间的相关性来考虑。

（1）业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要，部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。

（2）业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织机构设计更需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适；而业务之间越不紧密，或业务之间的离散度高，组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。

（二）企业经营战略对组织机构的影响

战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。

（三）企业规模对组织机构的影响

规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。

不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。

人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。

（四）技术力量对组织机构的影响

有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。

（五）人力资源对组织机构的影响

人力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。人员素质对于组织架构的主要影响包括：

集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。

部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。

协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的

不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。

因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。

新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。

四、现代企业组织机构设置的调整思考。

（一）要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。

万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。

做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种"瘦型结构"。

所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。

（二）组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。

（三）职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。

按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。

要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。

（四）外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。

实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体有几个弊病：

①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。

②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。

③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，成为企业经营管理的全才。负责人多，是现代管理的一大弊病。

坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：

一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。

另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。

坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，把担子挑起来。

（五）业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。

目前，国外管理学有一个词叫"reengineer"，它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。

在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在国外就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而国外企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。国外企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。

现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，就深刻体会到，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。

正因为"业务流程合理化"有大的潜力，所以国外把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是国外新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。

（六）组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。国外大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。

增加企业适应性，主要有以下几个措施：

1、各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。

2、加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，外资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，外资企业学国外，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。

3、增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该

钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不同人员钢柔要求是不同的。

4、加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。国外一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以国外先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。

主要参考文献：

著作：[1]夏雅丽、丁为、郑辉，《现代企业制度研究》，陕西人民出版社，出版时间2006年6月；

[2] 《经济学原理》，教材，2010年12月出版；

期刊：[1]王非《建立现代企业制度的若干问题探讨》，《发展研究》1995年第一期；

[2]王敬、汪克夷《影响组织结构设计的因素分析》，《商业时代》2006年第二期；

互联网资料：吴培良，《现代企业组织设计的原理与方法》，https://www.360docs.net/doc/c71790807.html,/video/1682.htm，2011年。 .