谈“战略”与“战术”之间的内在联系

兵家论战，往往要谈及“战略”与“战术”这两个词语，可是这两者虽有一字之差，却蕴含着深层次的巨大差距。战略是决定全局的策略，而战术只是解决局部问题的方法，全局与局部有时存在着正向对应关系，即局部胜那全局也胜，可有时却相反。《史记》荥阳会战中，项羽虽然在局部战争中取得了胜利，却在战略上失去了优势，之后便丧失了大面积的土地，直至落下了垓下突围、自刎乌江的下场。由此可见，战略应该是决定一场战争胜败的关键。

按照上述观点，在一场战争或比赛中，我们只需考虑战略全局便可以大获全胜、高枕无忧了，事实真是这样吗？我们从哲学中学到，事物之间存在着对立统一的关系，一个单独的事物往往发挥不出其中蕴含的巨大潜能，它只有联合其他事物共同作用，才能全面有效地推动全局的发展。可以说战术与战略之间也是这样的，没有局部战争的胜利，也不会赢得战略全局的主动权，这其间需要战术的不断累积，并根据战场形势的多重变化，适时调整战略部署，最终才能制定出切合实际的战略方针。我们都知道，战国时期秦和六国之间的合纵连横，所谓“合纵”就是指六国之间互相帮助，联合起来，共同抵制秦国的进攻，而连横与此对应，是秦国与一国或多国之间联合，消灭其中的一个国家，然后用同样的方法消灭另一个国家，最终达到各个击破、秦统一天下的目的。从这两个战略方针上我们可以看出，第一，它们都符合当时的形势——秦强六国弱，并且都互相遏制对应方针的成功实行；第二，连横只有在合纵失败的基础上才能发挥出实际效用；第三，合纵必须符合六国各国的利益才能成功。分析了战略方针，接下来我们该看一看战术上的问题了。历史最终选择了连横，选择了秦统一六国。那什么原因造成了这样的结局呢？透过历史，我们发现，一是六国战术上的失误；二是六国没能把战略与战术正确的联系起来。例如，秦赵之间的长平之战，赵国因战术上的失误而造成了45万人被活埋，赵国从此一蹶不振，失去了与秦争霸天下的机会；赵邯郸之战获胜后，燕国趁机偷袭赵国，燕国认为赵国国内只剩下老弱病残了，偷袭赵国定会获取一定的土地，殊不知，燕偷袭赵，赵国无法休养生息，这加速了赵国的灭亡，而赵国灭亡让燕国失去了阻挡秦军东征的一道重要屏障，因此燕国灭亡也是指日可待的事情了。

从历史中，我们可以获悉战术和战略之间的深层含义和联系，在现实中，历史可以为我所用。一次考试失败了，你不必灰心丧气，也许这只是战术上的失败，而不是战略上的失败，一个成功的战略必须经历曲折的过程才能获得成果；相反，一次考试成功了，你也不要得意忘形，倘若仅凭运气和短时间突击而获得战术上的成功，那么在接下来的学习和工作中，你必然会遭受到极大的挫折，那时可能不仅仅是一次简单的失败了。当然，大多数情况下，我们还是要争取战术上的成功，通过累积，逐步实现自己的远大理想。

(战略管理)战略来源于战术

吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。技术革新、战略革新、环保要求、中国古代哲人所言：祸兮福所倚，福兮祸所伏。金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。” 短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企

战略战役战术

战略、战役和战术有什么具体区别？三者如阶梯一般，互有高低，又紧密相连，缺一不可。打个比方说，战略就是“毛泽东”，他在战场上起绝对的领导作用，要考虑长远目标并制定主要作战方针，其决定是战争情况下的最高命令。战役就好像“彭德怀”，他根据“毛泽东”的战略构想和作战方针进行大规模的战斗部署。他在指挥上具有较高灵活性和自主性，但必须遵循战略安排！而“战术”就是基层指战员，他们要根据上级首长的具体作战计划一丝不苟的完成既定目标，其是战略和战役的具体执行者，但是自主性受限，也就是“服从命令听指挥”。浙江日报评论员：统筹用好战略与战役战术 ——四论学习贯彻省委常委扩大会议精神 2015年10月24日15:41 来源：浙江日报做好经济工作，靠的是正确的战略、精准的战役和灵活的战术。战略谋划力和战役战术执行力都要强，同时要有机有效结合，努力做到战略上准确把握，战役上攻其要点，战术上执行到位，不断开创发展新局面。战略要管住方向。战略事关全局、根本、长远和重点。如果大方向错了，这个仗无论如何打不赢；只要大方向对头，哪怕局部战斗有一些失利也无碍大局。我省经济总量已相当于一些国家的规模，一些市的经济总量相当于一些省的块头。要推动更高层次的发展，必须有大局观、大思维、大视野、大战略。省级部门和市、县（市、区）都要有战略思维，当前特别要谋划好“十三五”发展，搞清楚经济发展中最重要的事情是什么、最需要解决的问题是什么。必须把“十三五”发展放到国际国内的宏观大背景中去谋划，放到对接国家的全球战略和全国区域发展战略中去谋划，放到新常态的大逻辑中去谋划，放到干好“一三五”、实现“四翻番”，建设“两富”、“两美”浙江的战略目标中去谋划，找准定位、明确方向，牢牢把握经济工作主动权。要善于运用优势理论，深刻学习领会“八八战略”的思维方式，

关于企业的战略和战术

关于企业的战略和战术《战争论》的作者卡尔·冯·克劳塞维茨曾在书中说道：“假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。” 企业制定战略绝不应该是高层和顾问们在一起，想出什么办法，这只能被称为“象牙塔里的智囊”。任何远离市场现实的研究都只是空谈。其实企业的战略应该服从战术。如果一个制定的战略不能为战术结果服务，不管构思多么巧妙，这个战略也是错误的。就像一位将军只有在深入详尽地了解战场战况之后，才能制定有效的战略。冷静、细致地分析企业所面临的现实，战略目标首先应当使企业先逐步脱离困境或基本回归正常的持平运营，然后在积聚一定力量的情况下再展开的商业反击。就像战争一样，运用兵力的技巧，在商业竞争中同样重要。在没有了解竞争对手和己方实力的情况下，仅以臆想的方案实施市场攻击，那是非常危险的。在适当的时间、地点投入人力、物力，保障投入的有效性，是战术最基本的要求。战略是要借助企业战术和市场的顾客和竞争对手的接触中，才能做出正确、有效的判断。在《商战》一书中，把广告并作了军事斗争中的坦克和大炮，这非常恰当。广告的轰炸效果我们一直都在滥用。在不恰当的时机投入广告，就像是浪费弹药，但未能重创敌军，反之，当你的弹药耗尽，却给了敌手反击的机会。劣质的广告带来的可能是致命的打击。战略是一个方向性的指引，它只要正确，就是平庸的战术也不会影响战略的结果和实施的进程。《商战》中把很多企业希求以广告的疯狂覆盖“挽救局面”的做法比作希特勒的阿登战役计划，这非常的巧妙和正确。一个企业人必须对战略和战术之间的相互关联和互为支撑关系做到心中有数。战略对战术的指导性是毋庸置疑的，反之战术的结果又对战略调整有至关重要的意义。战术是神经末梢，而战略是大脑。

管理者应如何应对战略决策与战术决策

企业管理咨询方法：管理者应如何应对战略决策与战术决策战略决策，指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。因此，战略决策，可以说是整个企业经营计划成功与否的关键内容，会深深地影响到企业的生存和发展；而战术决策，则是为了对战略决策加以实现，解决企业面对的某一个问题，而做出的具体决策。战术决策的标准，来自于战略决策所规定的目标。战略决策没有办法像战术决策那样直接看到问题，因此，很多管理者在战略决策领域中，实际上是被自己所击败。不少管理者面临的情况的确如此，由于市场的变化步骤越来越快，竞争态势越来越激烈，因此，很多管理者对自己是否能坚持较长时间的战略思维并没有充分信心。对于许多管理者而言，五年的战略决策和计划，就已经到达了其极限。更多的企业管理者甚至认为，所谓长期的战略规划并不“靠谱”，他们需要的是那种战术决策，能够在目前的确定因素下，发挥真正的影响。但是，管理者们必须意识到，只看重战术决策，而不看重战略决策，迟早会造成企业的的短视行为，并导致企业行动的短期性——他们将忽视那些真正能够影响和改变公司长期实力的行业变化。实际上，很大一部分的企业管理者，在决策的过程中，将战略决策和战术决策相互割裂。甚至无视战略决策稳定坚持的重要性。一旦做出这样的区分，市场的长期变化，就会永久地从管理者视线中被抹去。当管理者只会将未来时限进行分裂思考时，企业将会因此面临着下面的风险：关于计划的时间期限，将总是无法得到很好地融合。但是，企业面对的长期趋势，最终会有一天变成短期的战术问题，管理者又应该做出什么样的应对来加以解决呢？一、解决对战略决策忽视的原因。哪些原因导致企业管理者一定程度上忽视了战略决策？其中包括： 1.上市企业市场预期。由于一些上市的大型企业，其市场价值的分析主要来自于不同分析师和基金经理对其股票业绩的分析评估，而这种评估通常情况下又是基于季度收益而并非企业整体表现出的战略前景的。因此，公司高级管理者常常会在这种思维下，盲目追求短期盈利数字。实际上，管理者应该打破这样的恶性循环，寻求既获得短期盈利又能够得到企业长期实力的双赢策略。 2.对灵活性的误解。

经营与管理战略和战术的区别

关于经营与管理的区别经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。经营是企业外部活动，是市场经济的产物。其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。 [#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。 [#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。经营重在策略，管理重在技巧。 [#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。是有区别的。 [#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。在我的理解,经营更是一项具体的活动,是为完成一项目的进行的商业活动,单个的人存在经营(run his family business),但这里边不存在管理,这里所说的管理是对人的管理,而不是广义的对事务的管理,只有人多了,需要进行总体的控制,有计划地组织协调,才会出现管理,所以有管理必然有经营,但经营未必存在管理.非商业的管理面还很大。我在此仅列举了在商业活动中我的理解。 [#ff00c0]benbenqc：[/#]我的理解：“经营”过程本身就是对行为、时间和资源的管理过程，而“管理”只是突出内涵的实质和细节罢了。 [#ff00c0]yl_li：[/#]经营和管理孰轻孰重，与企业所处的生命周期有关，与企业面临的市场环境有关。 [#ff00c0]cjhb：[/#]经营是把企业当作一个整体、黑箱来运营，不考虑效率问题，是决定作什么的方向性问题。管理是具体的研究组织内部的一个个的问题，提高效率问题，是把事情做正确的问题。是把组织作为一个白箱来处理。二者缺一不可！[#ff00c0]s_x_d：[/#]自己做的名词解释吧！什么是管理都没搞清楚。我不知道你是从哪里得到的经营和管理这两个名词的概念，其中的经营好象是以前国企所谓经营厂长干的事儿，按现代企业管理的理论其实就是营销或者销售。然而营销就不需要管理么？管理的四大职能是什么？而营销大师科特勒在其畅销教科书〈营销管理〉中营销又要做些什么？两者一对照，答案就出来了。我不知道本版这个经营到底是什么概念，但无论如何应该是企业管理的一方面。企业管理的内容很多，我只对财务管理有些肤浅的经验和认识，其它方面都是纸上谈兵。 [#ff00c0]bluefish ：[/#]市场差异化战略属于管理吗?经营与管理能够截然分开吗? [#ff00c0]念雪：[/#]经营要比管理重要说明了为什么财务部门的地位低下。战术（tactic）：战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略

战略、策略、战术方案的差异

战略、策略、战术方案的差异作者：蔡丹红咨询专家要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。 A、与婚庆公司合作，凡在固定月份为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动

应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策划的烦恼（其实大多新人这时期根本没有精力来顾及，虽然大多希望有新意但没有也只好算了），一方面又是免费的，因此此活动必会受到欢迎。如果活动质量好，可以全面推展，成为持续的一项推广活动。这个活动为什么是策略性而非战略性或战术性的方案呢？与战术方案的差异比较好鉴别，关键的是看它有没有交代具体的人、物、事，而本案中具体的行动时间，与哪些具体的婚庆公司合作，谁负责，什么地点等都没有详细交代。如果是战术方案，就必须制订一个十分详尽的一目了然的计划。它应该让人一目了然地明白是哪些人在其中扮演什么角色，以及他们在何时、何地该干什么具体的事。战术性的方案一般都有个行动进程表。如下表：时间、地点、经办人、工作内容、工作要求、负责人。从表里可以看出战术方案是一个行动方案，它与策略方案的差异在于：策略方案更强调为什么选择此目标对象、地点、时间、花这些代价来做这件事情，估计有哪些风险，可以取得怎样的效果，因此策略型的方案一般都由九个要素构成：背景、目标、主题、时间、地点、对象、进程、预算、效果并评估。在策略

战略与策略的主要区别

战略与策略的主要区别一，什么是战略营销？必须首先明确，什么是战略。 1，战略的本质是一个企业的选择。为什么要做选择？因为任何一个企业都不是全能的。不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！任何企业的资源和能力都是有限的。战略就是要把有限的资源和能力，用到产出最大的地方。战略就是一个选择的过程，选择什么？如何选择？这是企业战略规划所要研究的课题。 2，战略首先意味着放弃。在中国目前的经济环境下，战略对于企业家的意义，更为重要的是“放弃”。中国的经济处在快速发展期，有太多的市场机会可供选择。但选择意味着放弃，而放弃是一件很痛苦的事情。综上所述，战略选择的核心是对企业目标客户群的选择。而战略营销就是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。因此，战略营销的三个关键要素就是：1）客户细分；2）聚焦客户价值；3）为股东和客户增值。二，什么是策略营销？策略营销主要指的是在市场营销中，将企业的市场策略运用到营销中的过程。比如： 1，低成本策略通过降低产品生产和销售成本,在保证产品和服务质量的前提下,使自己的产品价格低于竞争对手的价格,以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。 2.差别化策略通过发展企业别具一格的营销活动,争取在产品或服务等方面具有独特性,使消费者产生兴趣而消除价格的可比性,以差异优势产生竞争力的竞争策略。 3.聚焦策略通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务,充分满足一部分消费者的特殊需求,以争取局部竞争优势的竞争策略。一个企业的市场营销策略必须是在企业的战略营销策略下确定的，可以简单把策略营销理解成企业在市场的战术营销。这就是两者的区别！

战略、策略、战术方案之间的差异

战略、策略、战术方案的差异战略.策略.战术方案报告会之间的差异要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。 A、与婚庆公司合作，凡在月——月为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策

市场营销中战略重要还是战术重要

一个伟大的战略家也不是天生的，也是需要培养的。你这种战略性的思考，也是通过长期的实践和培训而形成的。像这种市场营销、战略这些东西都是科学而不是艺术，也就是说这些都可以传授和学会的。对于大部分企业来说，他们都是一些战术性的商人，他们只看到眼前的利益。但对于顶尖的公司往往都是用战略性思考的，他们有长期的、不断增长的一个计划，他们的销售和市场营销的活动都是经过专门设计的，他们能够不断的吸引人，使得他们的产品业务不断的发展，使得客户不断的跟着他们的发展去买更多、更新、更好的产品，并且把他们的产品不断的推进。所以说战略是什么？他并不是简单的眼前做的事情，它是从长远的角度来思考，做所有的事情都是为了长远的目标。对于我们很多的成功创业者来说，他们成功的知识就是把他们对他们的长期目标的这种热情与他们的同事、员工一起来分享，让他们共同认识到未来的目标是美好的，值得去实现的，而且利用计划去实现他们的长远目标。战术就是去配合战略去做的一些做法。所以说战略是目标，战术是实现目标当中一些小的具体的事情。很多小的企业或企业家们他们往往都是战术性的，他们可能这个地方亏损了，他们就不愿再做下去。但是我要大家记住必须有这种能力不要关注每天日常过于小的事情，不要让自己工作的时间越来越累，要更多的从战略的这个角度去思考你的业务发展，如果你能够做到这一点的话，你就得到了我的精髓，能够使你的业务不断的发展。所以说首先你要改变你的思维方式。如果你不知道你的目标，你要什么样的结果，那就不可能在你的具体工作当中去寻找最佳的方法。我给大家分享一个故事，希望你能从故事当中理解这一点。有两个朋友，在营销方面，一个专注于战术方面，另一个人有长期战略上的眼光。一个朋友是一个很好的广告文案写手，他的广告文案写作非常具有竞争力，那么他利用他的知识投资广告来销售他的产品，做一块广告费用是39 美元，那么他整个个广告支出大概是25000美元，但是他这个广告所带来的营业额只是38000 美元，把这些全部的成本扣除之后，他赚的钱大概只是6000 美元。我跟他说他只是一个战术性的、短期的，他只是希望使他的收入翻倍，他通过广告获得很少的收入，除了这个他就没有再使用其它方法。第二个朋友，他看了第一个朋友的做法，他就想，在这个生意上有很多战略上的机会，于是他写了4 页的广告，他这个广告卖的是一个克拉的钻石，他这个广告文案写得不像第一个人那么吸引人，因为他不是一个很好的文案写手，他是一个很好的战略家。第一个朋友所花的25000 美元，带来的营业额是38000。那么第二个朋友他也花了25000 美元做广告，但广告的效果并不是很好。他只是免强达到收支平衡。换言之，他投入了广告之后所带来的销售收入只是比他的成本高一点。那么第一个朋友看到所带来的收益非常有限，所以他就停止做了；第二个朋友他有一个战略上的思考，除了在这一克拉的钻石，它所花费的广告成本以外，他也考虑到第二个因素，他设计了一个很好的包装，还有两封信。他说你把信看了之后，打开盒子你可以看到两点：第一，你看到我这个钻石光彩夺目，永远超过你的想像！可能它看上去比你预期的尺寸小一点；第二，我要告诉你我们这个钻石的密度大，所以同样一个重量的钻石体积会小一点。同时，他也在信中写道：我们也为你准备了更重要的钻石，有4克拉、8 克拉的等等，我们在产品目录当中，包含了这些产品。如果你购买了我们的第一个产品，你还想换一个更大的钻石的话，你就把原来的给我们，我们给你一个更大的幅度。

市场营销战略与战术和

市场营销战略的预试与推行为了赢得市场营销战争，你必须先赢得战术层次上的战役。如果顾客的脑袋就是战场，那么，广告显然是市场营销战争的主要战术武器。广告像大炮一样能对消费者造成某种程度的冲击，如果你的广告正确地瞄准了目标市场，那么你就可以运用广告创造顾客。大多数公司都知道这个道理，这也是为什么广告支出如同天文数字一样高的原因，但是，随着广告量的增加，其效果也随之降低。 1．测试你的广告由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果

意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。 2．了解潜在顾客的反应

供应链管理：从战术到战略

供应链管理：从战术到战略如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。供应链管理：从战术到战略随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。通过战略供应链管理创造股东价值沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商

企业战术与战略

企业战术与战略在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术，执行政策，以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。首先，战略是方向性的，战术是实践性的，是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的，没有战略指导的战术不会有太大的价值；而战略也是需要各种战术支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。其次，战略具有非线性特征，它提供了多个可以相互替代的途径，每个途径的选择也不止一个，有时候允许出现的结果也不止一个；战术是一个具体目标，选择相关方法，最终实现它。再次，战略具有远期性，全局性，它着重于企业的长远利益；战术是短促的，因为时机转瞬即逝，具体的战术在具体的环境里起作用，而环境是复杂的，变化的，因此战术也是复杂，不易复制的，有时情况很相似，运用相同的战术，结果往往差异很大。战略需要考虑多要素，使多要素达到协同效应，制定人除了考虑外部的大环境外，还应考虑企业内部所拥有资源，比如生产资源，人力资源，信用资源，财务资源等等，以达到多资源和多方法的使用。现在我以阿里巴巴为例，分析公司的战略谋划与执行。2010年阿里巴巴提出企业发展的三大愿景1、成为分享数据的第一平台，2、幸福指数最高的企业3、活102年，实现企业使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。制定未来十年战略目标： ·我们要为全世界缔造1000万家小企业的电子商务平台 ·我们要为全世界创造一亿个就业机会 ·我们要为全世界10亿人提供消费平台为了实现这个战略目标，他实行了相应的战术，如建立B2C商业体系，达到淘宝信息平台与中小企业信息的交流，实现数据共享，中小企业与顾客有直接的联系，他们最了解顾客的实际需求，做到三方的交流顺畅，数据共享，达到多赢的效果。创造更好的商业氛围，制造更多的创业机会，并根据社会的发展制定新的商业模式，实现三方共同发展。战略不常变，战术会时常调整，执行更是千变万化，阿里巴巴的愿景或许二十年内没有变化，但他的商业模式就会随着市场的变化而变化，从之前的B2B到现在的B2C乃至至于C2C，都是在中国市场经济的不断发展的大背景下，为了实现战略目标而服务的。

春秋时期的战略和战术

春秋时期的战略和战术科学的产生和发展是以人们的生产实践活动为基础的。随着社会划分成不同的阶级,出现了国家和军队,随着阶级社会的形成,出现了战争。而当战争这个“特殊的社会活动形态①成为频繁的社会现象,人们逐渐对其规律性有所认识,并因阶级斗争的需要而加以某种程度的总结的时候,军事科学就产生了。军事科学是研究战争指导规律的科学。毛主席说:“一切战争指导规律,依照历史的发展而发展,依照战争的发展而发展;所以象战略和战术这样两个军事学术理论中的高级概念,也是在长期战争实践中逐渐形成的。我国是世界军事科学的发源地。西欧资产阶级军事史家,如德国的汉斯·德尔布柳克之流③,断言军事科学起源于古代的希腊罗马,显然是出于无知和偏见。考古发掘证实,我国最早的军事文献保存在公元前十三世纪股代的卜辞里。那时候,殷王朝的史官们就已经开始记载参加战争的人数、编制和作战队形的排列了。著名的西周金文《不欺簋盖铭》所记载的作战命令告诉我们,西周奴隶主阶级的军事家们,早在军事行动发生以前,即对诸如部队的行进速度,和战场的地形条件等问题,进行了周密的考虑。大约在公元前八世纪,我国出现了专门性的军事著作一《令典》和《军志》。它们大概是一些条令的汇编,并总结了若干战术原则。其中的片断内容,至今还保存在左传》和《孙子兵法》等古书中,应当认为,人类对于战争指导规律的系统总结,大约就是从这个时候开始的。公元前六一四世纪是我国奴隶社会的军事科学蓬勃发展的时期。在这一时期里,出现了世界上第一部伟大的军事学术专著——孙子兵法》,出现了具有丰富战术学内容的军官教程一《司马法》,还出现了一部不朽的军事史巨著一左传》。《左传》的作者与同时代的古希腊军事史家希罗多德④、修昔的底斯⑤和色诺芬⑥相比而毫无愧色。

说到战略就会想到一个与战略对应的词

说到战略就会想到一个与战略对应的词，叫战术。一般说来战略是战术的对立面。我们在下象棋的时候，头脑里一直出现一个词，将死他，就是一招让对手完全失去反抗能力，自己也就获得了全胜。我们在下围棋的时候，想到的不是如何把对方搞死，而是要尽可能让自己的子多。用一个比喻，就是拳击当中是以点数取胜，还是一拳击倒。围棋更强调点数取胜，象棋讲的是一拳击倒。这两者的差别有点类似于战略和战术的差别。我们还可以说，战术常常是单次博弈，而战略是多次博弈。在制定实施一个战略的时候，应该想到的是如何玩下去；战术常常是如何不玩下去。在这个意义上说，战略首先是要寻找一种均势。为什么要寻找均势呢？就是只有在这个均势里，你才能够继续玩下去，同时谋求某种持续的优势。为什么说捉放曹是一种战略在捉放曹的故事里，如果诸葛亮派张飞去守华容道的话，张飞看到曹操肯定是抓到曹操就直接杀了，以后就没有三国鼎立了。但是诸葛亮是战略家，他不可能派张飞去，他又要抓他、又要不抓他，这样他就选定了关羽这个人。关羽在浑然不知的情况下，替诸葛亮实施了一个很重要的战略。诸葛亮要保持三国之间的均势，而不要因为曹操的突然死掉，结束了三国之间的均势。只有在这样的一种均势当中，刘备才会有生存空间；一旦打破了这个均势，刘备就会被吴国干掉了。战略就是这样一种看似矛盾的。所以战略还有一个定义，就是“有选择的舍弃” 。抱定必胜的目标去打仗，顶多是一个战术家、一个执行者；而真正的战略家是要通盘考虑每一个阶段、每一个动作对于整体的贡献率。摆在诸葛亮面前的任务：第一，战胜曹操。在这一场战斗当中战胜曹操，给赤壁之战这场战斗画上一个句号，你输了，我赢了。但是更重要的是，他要维护整体的战略均势，给自己留下空间。我们下围棋的时候，每下一颗子，都要意识到是在给自己留空间、还是在给自己挖坑。只有战术思维、没有战略思维的人下的棋往往是这样，表面上他赢了，其实是在给自己挖陷阱。第二，如何驯服关羽和张飞这两个对他一直不服气的人。他明明知道关羽会放曹操，他让关羽事先立一个军令状。当关羽把曹操放走的时候，既实现了他的整体战略，同时在他跟关羽的这场交战中也画了一个句号，因为关羽已经欠他一颗人头。面对这样一个结果，张飞也会老实起来。所以诸葛亮捉放曹，是一个战略行为，是包含多种战术在其中、最终让每一个战术只是战略的一个环节而已，这就是战略和战术的最重要的区别。隐形机会的较量最大化的利用不是竭泽而渔，而是要对一切机会保持开放，不会因为某一个利益，将机会和可能性锁死。如果从这个角度来看战略的话，就很清楚了，就是充分地、最大化地利用一切机会。机会包括显而易见的机会，也包括意识不到的机会，只有深切地洞察才能够感知的那样一种机会。而常常是那种不容易感知到的机会，才是最重要的机会。

职能管理战略与战术的归位

主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部"绑架"，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理清市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部（中心）和销售部（中心）两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系？市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。

实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨现在的营销理论的适应性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、科特的理论。当一种比较成熟的理论被拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都明显不同的国度来进行复制的时候，必须进行检讨，是否有"橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳"之"气候"不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的可能呢？顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。市场部：弱势奈何西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右，大型卖场、零售业占到40%左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执

战略比战术更重要

战略比战术更重要下面这篇文章讲的是“战略的时间观”，很值得一读。其实，本文中所列举的例证都是战略和战术的不同。我认为战略比战术更重要，我亲历的例证也不少，时间会证明一切。我们来看看本文：

常常被问到一个问题：不同的企业，处在同样的起点上，能力与资源状态相差无几，对环境、格局、竞争、顾客等变量的认识也是一致的，为什么若干年之后，发展却有优劣之分？答曰：时间观的不同，决定了战略的高下，所谓“有远见者赢未来”。在关于战略的思考中，企业习惯于强调影响变量，而常常忽视时间维度，即：你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异，导致了企业做事情的方式的差异，结果就自然不同了。当年，大学士朱升建议朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”，使其与张士诚、陈友谅等人走了不同的道路，才超越同辈而建立数百年明朝基业。这是战略的时间观的不同，带来的结果的差异。在计算机辅助设计（cad）软件领域，autodesk（欧特克）和bentley（宾利）是全球前两名的公司，都起源于美国，起步时也相差不大，但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大，起源于二者在战略思考中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异，我们能看到不同的战略时间观的影响。当年，bentley公司比autodesk公司更早半年进入中国，但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升，把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上，派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触，举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动，投入很大，成效甚微。而autodesk公司却选择了另一条道路，立足于在长期培育顾客的使用习惯，没有面对直接顾客做任何工作，而是走到大学去培育潜在顾客。autodesk 公司跟中国各个大学建立联系，免费赠送软件和培训教师，帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程，让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后，这些学生走到了工作岗位，自然而然地使用autodesk公司的软件，以至于autodesk公司在中国的市场占有率是bentley的10倍以上，占有绝对优势。战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为。所以，企业必须把长期的思考放在第一位：我在未来要成为什么样的企业，为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中，企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰，或者满足于当下的经营业绩，而忽视长期的战略安排，结果若干年之后，陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。 1986，吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业，创办正虹科技，历经近10年，在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置，前四是资源更多的国有农场企业。到2005年，正虹仍然是国内行业第五，而且是1995年行业前五的唯一幸存者，其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起，并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言，“正虹丢掉成长的先机，就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间，每一年，正虹都获得很好的成长，他们也满足于此，每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子？到那时候正虹应该做到什么样子？为了达到这种状态，我现在以及接下来的时间，应该做些什么？”而竞争对手却在进行更长期的战略思考，并通过一系列的长期安排实现超越。企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域，1990年，丰田汽车的ceo张富士夫就在董事会提出一个问题，“21世纪，世界会变成什么样子，人们需要什么样的车，而丰田该做什么”，然后历经近3年的讨论，他们定下混合动力车和电动汽车的战略，并在10年后，成为汽车行业的全球第一，并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。

没有战略,谈不上战术与执行

没有战略，谈不上战术与执行 2008-04-10 15:04:39 星期四谈论“执行”的前提战略与战术，到底哪个更重要？可以“公说公有理，婆说婆有理”。关键是看你站在企业的什么位置、什么高度、也看你谈论的时机。在我看来，这是一个类似“脑袋重要”还是“身子重要”的问题，答案肯定是“都重要”。但是战略和战术的关系与脑袋和身子的关系略有不同，那就是它有先后顺序，即在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为了某个战略服务的分解动作，是在战略的指挥下去动作，而不能单独存在。细节会决定“战术的成败”，或者是“执行的成败”，但无法决定战略的成败。可以说，谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略，即要明白“执行”什么。战略缺失带来的困惑从今天很多成功企业的主要问题来看，联想过去几年的困惑，正是战略的缺失；而众多国产家电和手机巨头们今天的困惑，也还是战略的缺失。可以说，当年联想在PC领域的成功并不是从跨国公司那里抢来的市场，而是把那些没有品牌的“克隆”机赶出了市场，让更多的消费者把“杂牌”换成了名牌。这个战略无疑是成功的，因为跨国公司的目标客户群是高端用户，这个群体一来是有限的，二来成长速度慢，所以相比之下联想看起来成功了。但是今天的环境不一样了，既然绝大多数PC 机都已经是品牌机，下一步怎么走就是非常现实的战略设计问题。不管联想兼并IBM的PC这步险棋结果如何，毕竟联想有了比以往任何时候更清晰的战略。对联想来说，处在跟随者位置时，战略很简单，那就是“追赶”，但是当联想成为中国PC市场老大的时候，就会体会“高处不胜寒”的困境。因为要做“领头羊”，就必须有思想、有战略，能提出独到的见解，能指引行业前进的方向。再来看彩电行业，很多知名彩电企业这两年纷纷表示要走高端路线，生产等离子电视或液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，目前买A品牌彩电与买B品牌彩电有什么区别？消费者能否因为买了某品牌的产品而强化自身的社会地位、个性与偏好，从而成为某品牌忠诚的客户？至少今天还不能，因为大家还停留在核心产品层面的竞争阶段，靠广告战和价格战求生存。另外，当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略了。所以问题的关键是品牌的战略定位，和品牌的个性塑造。而要做到这几点，就要在产品的差异化上下功夫，使品牌更有内涵，要与众不同。