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诊断的要领框架

·什么是诊断？

作为咨询过程的第二个阶段,诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。

诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中, 咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么,如何处理这些问题。在诊断问题的过

程中,咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向,过于受其他人意见影响以及收

集一些令人感兴趣却不必要的情况,却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些

重要方面或将注意力集中在新的机会上。

诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析,其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而,这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是, 以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；(b) 有效的诊断限于经过选择的资料,并且始终集中在项目的目的上。

原则上,诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段,即行动计划阶段的

任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决,或者不能完成追求的目的, 或者不值得花费精力去解决这个问题。

然而在实践中,要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的,也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础,而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的

解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。因此,在本书中因为教学方法的原因分

列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起,以便更有效地解决客户的问题。

·对问题和目的重新审定

在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划（见7.2 到7.5 节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而,在诊断工作实际开始以前,可

能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。

此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异,所以只对打算做的事情进行解释是不够的。

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因此,在开始诊断时,对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示,在绝大多数咨询任务开始时,对

目的和时间表进行一些调整是不可避免的。

·诊断中有关人的因素

如我们所知,另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题,并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一个问题,而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法,那就足够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法做这项工作。如果他们告诉我,我可能已经那样做了！"

这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析,诊断会使客户对革新的需求增强认识,并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好,在咨询任务中,资

料收集和分析工作能够让客户组织中越来越多的职员参与,因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。结果,客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。

这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议,而且获得与咨询师配合分享自己提出的诊断方法的信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会,再开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。

这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的,而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时, 非正式传播网将传播有负面影响的消息,这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。

除非客户系准备接受咨询师,否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此, 在可能情况下,客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这种需求,所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然,这种

准备过程本身就是对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。

咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组织发展这些问题时,应能经常见到而且非常易于接近咨询师。

对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中,诊断都可能揭露客户引以为耻

的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此,咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做任何有益事情的洞察力。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨

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询师提出的问题中推断出他（或她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触。

另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身的变化。通常,这种变化即使有好的意向,也不是真正的改进。如果误解了

项目的目的、他们非常真诚地变革工作方法,但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。

这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予以避免。客户和他（她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确定了那些情况、正在形成哪些解决办法以及哪些调查结果是初步的--需要进一步调查和证实--或者哪些

调查结果是最终的,能够作为行动的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间,即不能模棱两可也不能持怀疑态度。

另一方面,咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师应当在整个咨询阶段尽可能寻找这种反馈。

对目的和问题的诊断

目的

在《突破思维》一书中,杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义,保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么回事？"等问题, 而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况,(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"在错误的方向上行动得更快了"）。

应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况,即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛,不仅包括小而且立即可以实现的目的,而且包括很广泛并且不能提出实

际解决办法的长远目的,那么问题就能够被合理正确地看待。

接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的,有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目的,而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。

问题

出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在.

或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。

因此,为了证实这种差别或差异的存在,我们要比较两种情况。找出过去和现在

实际发生的情况,即现实的处境,并不是很难的。在本章中,我们将描述许多实

际调查和分析的技术,精通这些后就能帮助咨询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生的情况,即理想的和期望的情况,则是极其复杂的,但它却是

诊断问题必不可少的要素。因为只有采用这种方式,才能描述和分析问题,才能

让咨询师的工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。

中心目的

例如,在某个公司中,出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降,并且

抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论,确定了以下一系列目的：

·恢复原有质量水平并阻止质量下降；

·防止顾客的抱怨；

·改进质量管理；

·让顾客更满意；

·形成高素质生产者的形象；

·在质量方面成为某一行业的国际领先者。

选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的,例如改进产品质量和保证质量管理,但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的,诸如在质量

方面成为某一行业的国际领先者。此外,人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。

客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：

（1）本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。

（2）组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的

关系了吗（例如同顾客或提供商）？

（3）问题的"所有权"。哪些人--经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？

（4）绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后,这个组织实际上将会得到什么？

（5）时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制,还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将

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来的问题吗？

此外,诊断还将确立以下目的：

--问题出现的原因；

--其他重要的联系；

--客户解决问题的潜力；

--进一步行动的可能方向。

问题出现的原因

诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题,而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的,但是不要搞表面推测。然后,资料的收集和分析将主要集中在

这些假设的原因上,并排除那些与情况不符的假设,同时加入和客户访谈过程中

出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后,咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。

其他重要的联系

任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外,还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中,可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。

客户解决问题的潜力

客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则,咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论,客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？

很大的注意力要集中在客户对于这一特定问题的态度上。人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险

吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？

进一步行动的可能方向

诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心,去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段,即行

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动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而,咨询

师必须注意到一个陷阱,那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前,过早

地起动变革。

论断的主要步骤

当咨询师为诊断工作制定详细计划时,就能使用上面提到的一般框架,牢记行动

的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是

在上述范围内寻找问题的参考答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。

根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息,以及咨询师在开始阶段与客户

合作所能作出的推测和假设,行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的参考答案所代表,并且对缺少的资料也将予以收集和评价。

在规划诊断阶段时,确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。

如果已经选好咨询过程模式,客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责

任,而咨询师主要起催化作用,使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出

的问题和应当引起注意的情况下。然而,在其他的例子中,咨询师将进行大量的

诊断工作。作为一个普遍的原则,规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶

段过程的参与程度是有好处的。

问题识别过程中存在的问题

简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些配合错误是有用的,

我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！

·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明

显的问题（如销售额下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题,其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和

咨询师认为：由于他们的经验,他们清楚地知道问题的原因"必定"是什么并且

认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。

·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计

和行为科学）具有很强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做,而且他们又无

视管理问题具有多学科的性质时,这种情况就会频繁地出现。

·忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如,咨询师可能接受了高层管理部门

提出的解说,而没有调查下级部门是怎样看待这个问题的。

·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制,或者其他原因,咨询师可能试图

过早地对诊断工作得出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会,而这

些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空

泛,而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致

力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。

同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每

一个客户组织是独一无二的,并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普

遍的规则也适用于诊断工作计划。例如,杰罗姆·福茨（JeromeFuchs）用下面

的话描述了他的经历：

我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料

划分成情况调查、分析和综合,而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它

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