能力的差异

能力的差异
能力的差异

水平的差异

水平的差异在心理学中有两层含义。其一,指个人之间的差异;其二,指群体之间,如不同年龄、不同性别、不同社会文化、不同职业之间的差异。

明:人的智力的个别差异在一般人口中测量,呈常态曲线分布。智力中等者(IQ 在80~120之间),约占全部人口80%左右;智力极优秀者(IQ在140以上),约占全部人口的1%左右;医学|教育网搜集整理心智不足(IQ在70以下)约占人口的3%左右。另外,人的智力差异还表现在知觉、表象、记忆、想象、思维的类型和品质方面。

2.特殊水平的个别差异科学实验和日常生活表明,人的特殊水平的差异是十分明显的。有的人擅长音乐,有的人擅长体育;有的人善于技术操作,有的人则表现出社交、组织管理等方面的社会活动才能。

世界上还有一种具有特殊才能的白痴。如据报道,英国31岁的泰莱,智商低于70,故此连系鞋带、扣纽扣、刮胡子等最简单的事情也做不了,但在另一方面他却是个奇才,能够在极短时间内学会一种语言,现在他已经通晓18种外语。也就是说,这个人一般水平极低,但在学习语言方面的特殊水平却获得了超长发展。其中的原因,有待做出医学、心理学解释。

3.水平表现的年龄差异人的水平的充分发挥有早有晚。有些人的水平表现较早,年轻时就显露出卓越的才能。这叫“人才早熟”。如王勃10岁能赋;李白5岁通六甲,7岁观百家。奥地利作曲家莫扎特5岁开始作曲,8岁试作交响乐,11岁创作歌剧。这种情况古今中外,各国都有。另一种情况叫“大器晚成”,指智力的充分发展在较晚的年龄才表现出来。这些人在年轻时并未显示出众的水平,但到中年才崭露头角,表现出惊人的才智。英国著名生理学家谢灵顿年轻时放荡不羁,连爱人都找不上。后来受到刺激,幡然悔悟,立志向学,终于获得巨大的成就。达尔文年轻时被人认为智力低下,以后成为进化论的创始人。齐白石40岁才表现出绘画才能。

言,可能在智力上没有差异。麦克米肯(1939)曾用团体智力测验施测同年出生的整个苏格兰儿童共87000人,结果两性无差异;后来用斯比测验个别施测同一天出生的儿童,结果也相同。但如果只依据某种测验的结论可能有差异,有的男性优于女性,也有的女性优于男性。有研究表明:女性在语言方面,男性在抽象思维方面各有优势。医学|教育网搜集整理其次,男女两性即使在智力上有差异,但差异的方向不能确定。据吉尔福特(J.P.Guilford)研究发现:儿童期的智商有女优于男的趋势,但到青春期的智商,常表现男优于女的趋势。再有,男女的特殊水平及职业选择上有明显的差异。有些职业适合于男性,有的适合于女性。主要原因是男女在身体结构、生理特性上的差异,另外也受传统观点与习俗的影响。

项目管理后评价

工程项目管理后评价 第一部分产品核心思想及内容 1.1课题提出的背景 项目管理后评价是项目管理周期最后一个环节,是项目管理逐步深入的必然结果,是项目决策管理不可缺少的重要手段,其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。“温故而知新”,后评价是通过对项目管理全面的总结评价,汲取经验教训,改进和完善项目决策水平,达到提高投资效益的目的。 进行项目管理后评价时,企业通常会评估项目的社会效益、经济效益等。在国内,已对类似于社会效益、经济效益等后评价做了大量研究,亦形成了相对完备的评价体系。但是,为了保证经济的良性循环,站在企业自身角度开展的项目管理后评价很少,尤其是针对于EPC项目、施工总承包项目等项目管理模式来看更是屈指可数,如何对这些形式分别建立全面的项目管理后评价的模型,在企业运作过程中根据具体情况分解提取成若干指标库,从而对自身项目管理体系的更新和优化带来更大价值,真正实现PDCA循环,对组织知识管理带来更大效益,已成为企业必须思考和探索的课题。 1.2课题产生的价值 (1)典型项目的管理经验与教训提取,有利于指导同类项目管理,将项目分类分级,体现公司对项目选择的关注点,协助公司级对项目选择进行决策、项目实施前期科学策划,实施中的风险管控,不断完善公司的项目管理体系; (2)项目管理后评价的报告(WORD和PPT)是公司重大或典型项目管理的最佳实践,可作为公司项目经理、储备项目经理和新员工培训的真实案例,也是公司项目知识管理的重要财富; (3)项目管理后评价成果可申请或参入公司、行业协会、国家政府等评选,也可以挑选优异项目申报国家及国际奖项,作为公司的品牌、经营资质;另外,

各能力素质定义及行为等级标准

各能力素质定义及行为等级标准

积极性 积极性:一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级 ?在阻力和反对面前要坚持住。当事 情进展不顺利时 千万不要放弃。要 确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。?不需要催促,意识 到并能根据当前 的机遇行事,迅速 坚定地解决目前 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时,鼓励他们 采取行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示,积极开始行 动。 ?通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势,采取 措施创立未来 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 项目管理能力:是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第一级第二级第三级第四级 ?计划与控制个人日常工作,预算准 时间,高效利用资 源和精力。?管理短期目标,为 自己及别人开发 并执行预测未来 短期的、逐周的计 划。 ?确保计划有清晰 的目标与里程碑。 ?利用程序、系统有 效管理项目。 ?开发与执行计划, 逐月预测未来的 中期目标。确保每 组计划得以完成。 ?将商业战略转化 为可操作的目标。 ?在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 ?确保每个组织成 ?开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为可 能影响组织战略 的突发事件准备 对策。

员实现目标计划 和完成工作。 关系网建立 关系网建立:指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 第一级第二级第三级第四级 ?有效参与同事间非正式交谈,与同 事建立非正式的 相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系(例 如:对他人的工作 表示出兴趣)。?建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 ?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 ?与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促进 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 ?与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开发 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 专业学习能力:发展自己的专业/职业知识,与他人分享专业经验的能力与动机。第一级第二级第三级第四级 ?在专业方面展示基本的知识。使这 些知识有效地用 于实践。 ?与专业知识保持同步发展。?与他人分享经验, 并在公司众多的 建议中,使自己的 提议与众不同,能 够被执行。 ?了解专业领域的 ?利用本专业范围 外知识来提升业 务。 ?利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 ?在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平,并通过在专 业杂志上出版自 己的文章来展现

胜任力素质分级指标

胜任力素质分级指标

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胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组)

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量 标准有自然兴趣者需具体分析)。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先 设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4)为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某 基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标:对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:1)具体提到过成本和2)效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功),(即改进业绩,达到一个有大难度的目标,等)。如计算分析时为6级,应注意计算低级的 ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2.演绎思维(AT): 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解;进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策;确定时间秩序,因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链?) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系:把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B;可分为两部分:正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系:把问题拆分成小块。划分出多重因果链来:事件的几个潜在原因,行为的几个必然结果,或事件的多方因果关系链(A导致B导致C导致D)。对一 个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。(如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为2级)。 4)作出复杂的计划或分析:采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(4级者不仅仅是问题的线性拆分, 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

区别对待个体差异和因材施教(论述)

区别对待个体差异和因材施教(论述) 学习目标: 体育能力的差异对动作技能形成的影响。 对待不同体育能力学生的教学策略。 体育运动中的智力差异。 对待不同气质类型学生的体育教学策略。 对待不同性格类型学生的体育教学策略。 影响体育差生学习的心理因素。 提高体育差生学习效果的心理学方法。 重要概念: 1一般体育能力 2 智力因素 3特殊体育能力 4个性差异气质 5性格体育差生 体育能力(一般,特殊) ?所谓能力,通常是指完成一定活动的本领,包括完成一定活动的具体方式以及顺利完成一定活动所必须的心理特征。能力是在人的生理素质的基础上,经过教育和培养,并在实践活动中形成和发展起来的。 ?体育能力具有一般能力的特征,又是一种特殊的能力,是由个体的体育智慧、体育知识、运动技术及技能所构成的一种身心品质的综合体。这一综合体在体育运动中表现出来就可以较好地完成一系列的体育活动,这说明个体所具有的实际的体育运动能力。 一般体育能力: 一般体育能力是指从事各种体育活动都必须具备的能力。它主要指动作感受性的敏锐度、知觉的广度和深度、表象的完整性和清晰性、反应的迅速性和准确性、操作思维的敏捷性和实效性、运动记忆的及时性和准确性、以及想象力和注意力等方面的心理机能。 特殊体育能力: ?特殊体育能力是指从事专门体育活动所必须具备的能力,又称专项运动能力,因体育项目的特点不同而各不相同。比如,从事体操运动(非周期性运动项目)主要应具备的特殊体育能力,包括肌肉用力感(用力的准确性)、平衡感、空间定向(方位知觉)能力、动作反馈能力、时间节奏感或韵律感、动作表象的完整性和清晰性以及动作短时记忆的准确性等,其中以前五项尤为重要。 体育能力的差异对动作技能形成的影响 ?(一)体能 ?(二)心理运动能力 ?(三)与体育活动相关的智能 ?(四)信息加工能力 体育能力的差异及其教学策略 ?(一)身体运动能力 ?(二)体育认识能力 ?(三)自我锻炼与评价能力 ?(四)自我调节能力

项目管理评价体系

第九章项目管理评价工作程序 主管领导: 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门: 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件: 工作内容: 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标,及时科学地进行计划与实际的评估,为公司决策提供准确的评估咨询意见,并及时总结阶段性工作中的经验和教训,以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估:主要体现即是项目的可行性研究报告; (二)项目中期评价(项目实施评价):该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析,以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价:专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价,以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项: 1.对勘察工作成果的评价:这项工作主要评价勘察工作质量,其提供 的成果是否符合实际情况,工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况,而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。

2.对设计阶段性工作成果的评价:该项工作随设计的阶段性成果,在 整个项目实施过程中可能会进行多次,主要评价内容为: 1)总体设计规划和总图质量水平;主要设计技术指标的先进程 度和达标要求,工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况,安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行,对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训,以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价:在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点,对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价,以便及时发现工作中存在的问题,为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外,主要是对工作成果进行评价。 施工评价:在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点,对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况,各项目标的落实情况,在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析,主要是: 1.通过日常的项目管理工作,对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述,并建立了项目报告体系,定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价,及时发现其中的偏差,分析其原因,提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长,对一些重要预期(除项目本身进度、质量、

企业项目管理的核心能力

企业实行项目管理需要具备以下三项核心能力: 团队开发能力 企业沟通能力 项目管理能力 一、团队开发能力 以团队形式进行项目开发是项目管理的一个重要方式。项目团队是暂时的。团队,作为一个有效组织方式,对于企业却不是临时的。企业必须拥有在团队方面的开发能力,才能有效地利用企业资源,激励企业员工的能力发挥,推动组织的学习和发展。企企业业需需要要区区别别工工作 作群群体体和和工工作作团团队队,,这这两两者者之之间间的的差差别别体体现现了了企企业业的的团团队队开开发发能能力力的的强强弱弱。。 企企业业需需要要关关注注的的团团队队开开发发能能力力可可以以从从以以下下方方面面获获得得:: 1、认识个体差异 项目的实施最终都是由人去完成,最终的决策判断都是基于每个项目成员的个人认识来进行的,包括项目管理者本身。认识个体是项目管理的重要内容。 我们都知道,每每个个员员工工都都会会保保留留自自己己的的价价值值观观、、人人格格、、情情绪绪、、决决策策风风格格。。每每个个员员工工的的道 道德德发发展展水水平平也也不不尽尽相相同同。。企业对员工的个体差异的认识,将会帮助企业有效地确定哪些是适合企业的员工,哪些是需要教育和引导的,哪些适合团队的工作,哪些适合创造性的工作等等,企业因此可以预测员工的工作态度、对企业和工作的看法、知觉。 2、推崇团队的组织文化 每个企业都会有自己的企业文化,或者叫组织文化。企业文化可以通过七个主要特征表现:创新和冒险,对细节的关注,对结果的定位,对人的定位,对团队的定位,进取心和稳定性。企业文化可以是强势的,也可能是弱势的。企业文化决定了企业内部行为的一致性。企企业业实实行行项项目目管管理理,,需需要要企企业业强强调调工工作作的的行行为为更更多多地地以以团团队队的的形形式式,,而而不不是是以以个个人人的的形形式式加加以以组组织织。。 3、协同的企业工作设计 工工作作设设计计即即将将相相应应的的任任务务进进行行组组合合以以便便进进行行整整体体协协调调,“将任务结合起来以形成具体工作的方式,对员工的绩效和满意度有直接影响”。项目管理的重要贡献之一是提高了企业资源的有效利用。这种贡献与项目管理要求对项目获得各个环节工作的协同设计能力有很大关 系。企企业业需需要要在在工工作作的的设设计计上上保保证证不不降降低低团团队队工工作作的的这这种种协协同同能能力力,,或或者者说说,,企企业业的的工工作作设设计计需需要要有有良良好好的的协协同同。。这种工作设计的能力,需要在企业和项目两个层面获得。 任务特征理论告诉我们可以从技能多样性、任务同一性、任务重要性、自治性或自治权和任务反馈五个方面考察工作是否有助于产生高度内在的激励,高质量的工作绩效,高的工作满意度以及稳定的员工队伍。 4、创建有效团队 有有效效的的团团队队要要有有良良好好的的工工作作设设计计,具具备备三三种种不不同同类类型型的的技技能能(专业技能、问题解释和决策能力、 人际交流能力),要要关关注注团团队队成成员员的的人人格格、、角角色色分分配配和和多多样样性性、、团团队队的的规规模模、、成成员员动动机机以以及及成成员 员对对团团队队工工作作的的偏偏爱爱。要要拥拥有有足足够够的的资资源源以开展工作,需需要要决决定定工工作作的的分分工工、、组组织织和和领领导导。需需要要良良好好的的运运作作机机制制,需需要要具具备备共共同同的的目目标标和和行行为为准准则则,能够解决内部矛盾,抑制不良倾向的发展。 企业创建团队可以有不同的目的,不同的团队形式有助于不同类型的任务和问题的解决。 问题型团队,有利于对单一事件或问题提供针对性的解决方案; 自我管理型团队,可以充分发挥团队成员的创造力和独立性,有助于完成超常规或者需要创造性的工作; 跨功能型团队,是利用团队而不是离散的职能来处理复杂或者服务性的工作;

运动技能学

运动技能学 一、名词解释 1、运动技能:有特定操作目标,涉及自主身体或肢体运动的技能。 2、技能:经过练习二获得的完成某种任务的动作方式或心智活动方式。 3、有限容量理论(中心资源理论):人们完成各种活动时所需要的注意资 源都源于同一个中心源。 4、心里不应期:对非常接近的两个刺激的第二个刺激的应答的延迟现象。 (PRP)这是技能操作中的一个重要现象。 5、倒U原则:应激或激活,指的是有压力多引起的激动水平。 6、学习:由练习或经历而引起的,相对持久的技能绩效的变化。 7、绩效:在特定的时间和情景下某项技能的执行水平。 8、言语指导:简短、精炼的短语,可以将操作的注意引向重要的环境线 索,或者提醒操作者关键的技术动作。 9、内隐学习:无意识地获取有关环境变化规律知识的过程,同时,学习者 无法用语言将所获得的知识表达出来。 10、过度练习:超过实现特定操作标准所需练习量以外的附加练习。 11、分解练习:将某运动技能分成若干个环节或部分后分别进行练习。 12、整体练习:从技能的开始到结束完整地进行练习。 13、个体差异:是人们在完成某些任务中表现出来的稳定的持久差异。 14、能力:指个体所具有的遗传的、相对持久的、稳定的特质,存在于各种 运动和认知技能中。

结果反馈(KR):提供与操作结果,或是否达到运动目标有关的信息。 15、绩效反馈(KP);提供与操作过程(运动特征)相关信息。 二、简答、论述、分析 1、高水平的运动技能表现: (1)较短的动作时间 (2)较高的准确率和成功率 (3)较少的体能和心理能量消耗。 2、运动技能的三种成份: (1)姿势成分:为动作提供支持平台 (2)身体的移动成分:是身体和肢体移动到动作位置 (3)操作成分:产生动作。 3、技能的分类: (1)开放性运动技能与闭锁性运动技能 (2)连续性运动技能、非连续性运动技能 (3)小肌肉群运动技能和大肌肉群运动和技能。 4、反应的种类: (1)简单反应和复杂反应 (2)辨别反应和选择反应 5、人的信息加工系统: 信息输入→人脑对信息的储存和分析→信息输出

(完整版)工程项目考核管理办法

工程项目考核管理办法二0一四年六月

第一章总则 第一条:为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力,进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用,实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制,特制定本办法。 第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理,相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。 第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。 第二章考核范围 第四条:公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。 第三章考核组织及原则 第五条:工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。 第六条:公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能,为项目部提供优质高效的服务,将项目部的施工管理情况真实反映出来,并及时总结经验修正不足。 第四章职能部室的监督考核职责

第七条:工程项目施工管理考核主要内容包括:施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。 第八条:施工组织情况由项目管理部负责考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查,提出改进意见并监督落实。 第九条:施工进度管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应严格进行过程控制,查找工程项目进展存在的问题,提出改进意见并监督落实,保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。 第十条:施工技术管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态,及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作,深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。 第十一条:质量管理工作由质量部负责考核。质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作,监督项目部质检人员的到位情况和工作状态,按时进行公司级的质量检验,保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题,应及时反馈到项目部并监督整改。质量部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作,定期进行质量回访,听取业主意见。 第十二条:环境及职业健康安全管理工作由安监部负责考核。安监部对项目施工安全进行过程监控,监督项目部安监人员的到位情况和工作状态,深入现场监督、检查、指导项目施工的安全运行。特别是带电站扩建、架构组立、线路切改、重大跨越等施工重要工序,安监人员应及时到位,履行应尽的职责,保证工程项目实现公司的环境及职业健康安全目标。针对检查发现的问题,应及时反馈到项目部并监督整改。 第十三条:施工资料管理是由项目部各相关岗位人员共同完成的一项重要工作。项目部各岗位人员应当认真对待

胜任力分级素质词典 (通用素质部分)

胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有 预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4)为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标:对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:1)具体提到过成本和2)效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功),(即改进业绩,达到一个有大难度的目标,等)。如计算分析时为6级,应注意计算低 级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2.演绎思维(AT): 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解;进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策;确定时间秩序,因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链?) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系:把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B;可分为两部分:正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。

项目管理能力如何提升

项目管理能力如何提升 近几十年来,项目管理已成为一个热门的话题,它的广泛应用,是管理史上的一次飞跃。项目管理是一门艺术,一门综合了多学科的艺术,是应用领域专业知识、通用管理技能,以及沟通能力等相互融合后的综合管理。对企业管理、工程建设等有着非常重要的意义。 简单地说,项目管理,就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。因此,它的计划、组织、协调、执行和控制能力,是衡量项目管理人员的一个重要指标。 一个项目是否成功,关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。也就是项目有两个最基本目标:项目能顺利验收和客户满意度。 项目管理体系包括什么? 项目管理体系包括几个方面的内容: 项目综合管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理、项目风险管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目采购管理。这也是项目管理的9大知识领域。 在此,结合我这几年来管理项目的情况,谈谈我个人的一些理解和体会: 其一,综合管理 一般的项目,特别是软件开发项目,通常可以分为以下几个阶段:启动阶段,计划阶段,执行阶段,监控阶段,收尾阶段。在情况允许的情况下,我们可以结合CMMI模型来对项目各阶段进行管理。将项目管理9个方面的内容综合应用于项目活动中。 启动阶段,精心地做好前期准备工作。如在项目初期对于完成项目目标而进行的调研活动,以及根据目标和调研分析而进行的可行性分析和评估。 计划阶段,对范围、工期等进行估计,获得并组织项目人员和相关资源(软硬件网络等),制定周密的、可行的项目计划,对需求/范围进行分析,对任务进行分解工作(WBS)。 执行阶段,严格按照项目计划执行。在执行过程中,各项任务的执行应讲究次序,根据任务轻重缓急,根据项目时间管理中的活动排序,确定各计划活动之间的依赖关系,从而保证计划有条不紊地执行。在这个阶段,将考验项目经理对项目过程的执行力、对项目干系人的控制力、对项目风险的把握和及时变更的能力。 监控阶段,(严格来说,项目监控应该是贯穿整个项目过程的)该阶段的目的是保障项目按计划进行。包括对进度、风险、质量、需求等进行监控。对照目标和计划,检查当前时期任务的完成情况,及时处理出现的问题。如果出现偏差,及时进行纠正,并制定相应的解决措施;识别和规避风险;沟通和协调等。通常,监控的方法和手段有项目日志、周报、月报、项目会议、里程碑会议等。通过多种方式来保证项目经理心中有数,对项目了如指掌。 收尾阶段,对项目情况进行总结,释放项目人员(资源),解散团队,归还设备,提交项目成果等。 其二,成本管理 进度如果出现延误或失控,将导致项目的成本上升。并且由于进度延期,靠加班方式来赶进度,会得不偿失。 另一方面,成本管理还体现在团队的稳定上。如果人员变动较多,也会影响到进度。并且,相应的入职培训、业务培训、技能提升等方面的成本将会随之增加。 其三,进度控制 或称时间管理。进度控制是项目管理的一个很重要的方面。项目的时间限制是很明确的,如何保证项目在既定的期限内保质保量地完成,需要整个项目团队齐心协力,为实现目标而共同努力。一旦工期延误,将直接影响到项目后续推进。 其四,范围管理 即需求管理及变更管理。在项目过程中,要经常对照检查本阶段的产品/成果是否与需求保持一致。避免对需求控制不到位,引发项目范围变化,造成项目无法按时完成的情况。

能力的个体差异表现在哪些方面_整理2016下半年国家教师资格考试《保教知识与能力》真题

2016下半年国家教师资格考试《保教知识与能力》真 题 一、单项选择题(共10小题,每题3分) 1.下列玩具不是从功能角度分类的是( ) A.运动性玩具 B.建构玩具 C.益智玩具 D.传统玩具 2.婴幼儿的“认声”现象通常出现在( ) A .3-6个月 B .6-12个月 C. 1-2岁 D . 2-3岁

3.2-6岁的儿童掌握的词汇数量迅速增加。。。的先后顺序通常是 ( ) A.动词,名称,形容词 B.动词,形容词,名称 C.名称,动词,形容词 D.形容词,动词,名称 4.风疹病毒传播途径是( ) A .肢体接触 B.空气泡沫 C. 虫媒传播 D. 实物传播 5.青青的妈妈说:“那孩子的最真甜!”。。。这主要反映了( ) A. 思维的片面性 B. 思维的拟人性

C. 思维的生动性 D .思维的表面性 6.科学活动中,教师观察到某幼儿能用数字。。。该幼儿最可能的年龄是( ) A.6岁 B.5岁 C.4岁 D.3岁 7.最早提出“以儿童的最大利益为首考虑”的这一原则文件是( ) A.适合儿童生长的世界 B.3-6岁儿童学习与发展指南 C.未成年人保护法 D.儿童权利公约

8.[幼儿园教师专业标准试行]规定,幼儿园教师专业标准的基本理念是( ) A.师德为先,幼儿为本,能力为重,知识为主 B.幼儿为本,能力为重,知识为主,终生学习 C.幼儿为本,师德为先,能力为重,终生学习 D.师德为先,幼儿为本,知识为主,终生学习 9.活动去活动结束了,课晨晨的“游乐园”还没撘完,。。。该教师的做法体现了( ) A.与幼儿积极互动 B.根据幼儿活动的需求灵活调整 C.按作息时间表按部就班的进行 D.随时关注幼儿的活动 10.教师要根据幼儿园的个体差异进行教育,。。。不属于幼儿个体差异的是( ) A.某幼儿往常吃饭很慢,今天为了得到教师的表扬,吃的很快

项目经理应该具备的能力素质

项目经理应该具备的能力素质 项目经理是项目小组的灵魂,是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响.由于项目具有唯一性、复杂性,项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突,面临各种各样的问题,这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力,包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力,以及获得及分配资源的能力。 (1)人际关系能力。为了让一个项目能够顺利的完成,在操作的过程中会遇到许多问题,如人力资源、设备材料资源的短缺,都需要项目经理依靠谈判技巧来解决这些问题。同时,项目经理应当能综合种种人际关系技能建立一个项目团队,能同团队和其他干系人员共同工作,营造出一个忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。项目经理应当树立以人为中心的领导风格,授权给项目成员,更多情况下作为项目成员的良师益友、与之共同工作,树立领导魅力,获得成员的拥护、支持与尊重,从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。 (2)领导及管理能力。由于项目经理权力有限,却又不得不面对复杂的组织环境,肩负保证项目成功的责任,因此,项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征: ①有清楚的领导意识和清楚的行动方向; ②能辅助项目成员解决问题; ③能使新成员尽快的融入团队; ④具有较强的沟通能力; ⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。 (3)系统观念及战略管理的能力。项目经理必须具有全局观念,不能无视项目与母体公司的相关关系,必须保证项目目标与公司总体战略目标的一致性,把项目看作一系列子系统或相互关联的要素,不仅考虑项目的经济目标,同时还应看到项目的其他目标,如客户满意、将来的增长对相关市场的开拓、对其他目标的影响等等。 (4)应付危机及解决冲突的能力。项目常常会面临各种风险和不确定性,会遇到各种各样的危机,如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力,同时应该通过经验的积累及学习过程提高果断应对危机的能力。另外,项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题,预防危机的出现。在项目管理过程中存在着项目组之间、项目组与公司之间、项目与客户之间的各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱,如果不能有效的解决和解决问题的时间延长,就会影响团队成员的凝聚力,最终会影响到项目实施的结果。然而,冲突又是不可避免的,唯一可行的就是如何去解决它。了解这些冲突发生的关键并有效的解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。 (5)技术能力。因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域,所以

能力素质分级词典

能力素质分级词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的能力素质素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1) 要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3) 业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4) 作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。)为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析。 5) 有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标:对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计算分析时,这人应:1)具体提到过成本和2)效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6) 明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功),(即改进业绩,达到一个有大难度的目标,等)。如计算分析时为6级,应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。

心理运动能力测验与人格测试

?人格测试 ?文书能力测试 ?认知能力测试 ?心理运动能力测验 ?技能测试 ?一般能力测试 ?特殊能力测试 ?区别性测验 人格测试 人格有广义和狭义之分。广义的人格是指一个人的整体精神面貌,即各题所具有的所有品质、特征和行为等个体差异的总和。它包括个人所具有的能力、智力、兴趣、气质、思维和情感及其它行为差异的混合体。狭义的人格是指人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容。这里我们谈及的是狭义的人格。人格测试就是用业已标准化的测验工具,引发被试者陈述自己的看法,然后对结果进行统计处理,研究分析,从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。 人格测试的作用:在招聘工作中,对应试者的人格测验也是一项极为重要的工作内容,尤其是对那些经常要和其他人有人际交流的候选人的选择,这种人格特性的测验尤为重要,如对将从事推销、公共事业、监督和管理、访谈等工作的人。把人格测试引入招聘工作中,有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上,进一步考察其工作动机、工作态度,情绪的稳定性、气质、性格等心理素质,使考察更全面,科学和客观,从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。 文书能力测试 (一)测试内容 文书的职责,一般是负责处理办公室的一些日常例行工作,如打字、记录、整理和保管、校对、装订函件、通知联络等。相似于我们平常所说的秘书。由于工作层次和单位规模不同,文书的工作内容也有相当的差异。一般来说,文书能力测试包括以下各项: 1、阅读理解的速度 2、文件整理的速度与正确性 3、物品与人名的速记 4、文字校对的正确性 5、计算的速度与正确性 6、必要的管理知识与社会适应性 (二)明尼苏达办事员能力测验

项目管理人员岗位等级及薪资评定方案

深圳市xx装饰工程有限公司 项目管理人员岗位等级及薪资评定方案(草案)为建立有效的激励机制,保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平,提高项目经理的业务和服务意识,更好的为客户提供专业、高效、满意的服务,同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围,特制定本管理办法。 一、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期 公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围(不适用于实习、试用期的员工)。等级评定以每年(或单个项目完成)为一考核周期,考评时间为每年12月25-31日。项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别;在每次评定之后即享有相应等级的待遇,新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容:见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》。 3、等级评定调整时间 目前公司项目经理的待遇暂时不变,公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定,所有在职的项目经理都属于等级评定范围,此办法在正式实施后,按每年一次(或单个项目完成)对项目经理的经营管理水平进行等级调整。 4、项目经理基本素质和管理能力要求 1)、具有良好的职业道德品质和思想觉悟,遵纪守法,敬业爱岗,诚信尽责; 2)、具有开拓创新精神和良好的服务意识,事业心强,勇于承担责任; 3)、具有团队精神,善于处理工作关系,维护工程项目相关者的利益,保守项目商业机密; 4)、具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验;5)、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧; 6)、身体健康、精力充沛,能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。 7)、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标,对目标利润的实现,回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。

各能力素质定义及行为等级标准

能力素质库....................................................................................................... 错误!未定义书签。 任务分配能力?错误!未定义书签。 影响力..................................................................................................... 错误!未定义书签。 积极性....................................................................................................... 错误!未定义书签。 项目管理能力?错误!未定义书签。 关系网建立?错误!未定义书签。 专业学习能力........................................................................................... 错误!未定义书签。 团队精神 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 分析能力?错误!未定义书签。 创新能力................................................................................................... 错误!未定义书签。 建立信任得能力?错误!未定义书签。 以客户为本 (10) 培训发展她人得能力.......................................................................... 错误!未定义书签。 沟通能力 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 决策力与水准?错误!未定义书签。 组织内活动能力?错误!未定义书签。 自信?错误!未定义书签。 展望力?错误!未定义书签。 激励与关心下属?错误!未定义书签。 督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGH OTHERS)?错误!未定义书签。3预期应对能力(INITIATIVE) ..................................................... 错误!未定义书签。 判断能力(JUDGMENT)..................................................................... 错误!未定义书签。 倾听与反应(LISTENING ANDRESPONDING)?错误!未定义书签。4 主动性(PERSONAL DRIVE)?错误!未定义书签。 能力素质库 任务分配能力

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