浅析中国零售企业自由品牌的发展3

浅析中国零售企业自由品牌的发展

【摘要】在我国市场竞争日益激烈的今天，市场经济已经超越产品经济阶段进入品牌竞争时代，创建和发展自有品牌成为零售企业维持竞争优势的必然的选择。本文通过对中外自有品牌产品发展状况的描述，阐释了当前中国零售企业自有品牌产品发展的必要性，同时结合我国当前零售业的发展状况对自有品牌产品发展的行业背景和竞争优势进行了分析，并在最后对自有品牌产品的发展提出了一些探索性思考和具体的发展策略。

【关键词】中国零售企业自有品牌发展策略

前言

开展自有品牌产品是由零售企业信誉支撑起来的直接面对消费者的一种新的经营生产模式。在市场竞争日益激烈的今天，商业企业站在同一起跑线上，要想抢占更多的市场份额，在销售、服务等方面必须有自己特色，才能做到与众不同，所以目前自有品牌商品成为世界商业发展的一大趋势。对于竞争日益激烈且同质化日益严重的中国市场来说，发展自有品牌产品也无疑是零售企业充分发挥品牌优势，取得竞争优势的重要途径，并且成为中国零售企业迫切需要解决的重大课题。那么怎样发展自有品牌以及如何使零售企业的自有品牌脱颖而出就成为我们研究的重心。

1．自有品牌的含义

众所周知，品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是他们的组合，其目的是识别某个销售者或者某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌在本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。

自有品牌（private brand，简称PB）也就是商家品牌，或者说是中间商品牌（与制造商品牌相对应）；零售业的发展一般从代理制造商品牌开始，但在形成模式后，自有品牌的发展便成为了发挥品牌效应的必由之路，这是商业流通企业为了强化自身品牌形象，维护行业竞争地位，充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的一种适势竞争战略。它的核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业内销售，而不是使用传统的制造商品牌对外销售。

2．发展自有品牌是大势所趋

传统上，品牌是厂商的制造标记。因为产品的设计、质量、特色都是由生产商决定的，所以，长期以来，生产商品牌在市场上占据着统治地位。随着商品经济的发展，卖方市场已转变为买方市场，同类产品多种品牌的激烈竞争，使许多中间商开始意识到自己所具有的品牌优势，即利用自己良好的商业信誉和销售渠道，设计开发自有品牌会令消费者更愿意接受，从而创立了零售商品牌，使零售商品牌与制造商品牌在市场中共存。业内人士认为，在市场竞争日益激烈的今天，商业企业站在同一起跑线上，要想抢占更多的市场份额，在销售、服务方面必须有自己特色，才能做到与众不同，所以目前自有品牌成为世界商业发展的一大趋势。

2．1 自有品牌在中外零售企业的发展

2．1．1国外自有品牌产品发展的现状

自有品牌在国外已有几十年的历史，欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎均出售标有自有品牌的商品，据统计，在欧美市场上，零售商品牌的商品销售额已占全部商品销售的35%左右，并且还继续保持着强劲的发展势头。

图表 2.1

部分国家自有品牌在百货类商店中的占有率

(《品牌》2002第5期)

追根溯源，英国是西方近现代零售商PB产品的发源地。1882年，英国的玛尔科公司开始建立自己的品牌商品。到了1995年，该公司自有品牌的食品销售额已占到公司全部食品销售额的99%。英国最大的零售集团--马狮百货集团，其下属260家连锁店内只出售一个牌子--圣米高牌商品。自20世纪30年代以来，该品牌一直享有"物有所值"的美誉，为其经营者带来了可观的利润。据欧洲市场的一项调查显示，1980年所有零售商中17% 使用自有品牌，1988年，这个比例已上升到了23% ，目前达到40% 以上。（《名牌时报》2002年10月）

而在零售业发展已趋成熟的美国，PB产品的发展更是全球翘楚。据美国自有品牌商品创造协会（PLMA）对以销售为主的美国超级市场的统计，1995年其总销售额为2095亿美元，销售总量为1285亿个，其中零售商自有品牌商品分别占到15. 1% 和19. 1% 。美国消费者1993年购买的酒类和烟类，分别有30% 和25% 是零售商自有品牌商品。美国超市一年内销售的PB牛奶有60多亿美元，点心面包20亿美元，奶酪16亿美元，冰淇淋11亿美元，速冻蔬菜9亿美元。其中，美国著名的零售巨头西尔斯90% 的商品用的是自己的品牌，其经营的"工匠"工具、"顽强"电池、"肯摩尔"器具等，在市场的知名度和销售额度上丝毫不逊于制造商同类知名品牌。

2．1．2我国PB产品发展的现状

近年来，我国零售业的发展虽是日新月异，但主要表现在零售业态的发展，即从过去单一的百货格局到现在连锁超市、便利店、折扣店、专业店、Shopping Mall等多种业态共存共荣的发展格局。但我国零售商开发自有品牌经营的尝试较晚，PB产品的发展才刚刚起步，与国外相比，我国零售业PB产品发展水平还相当低。具体表现在以下几个方面：

1．发展自有品牌意识差

许多零售商将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，除少数商家拥有一定数量的PB产品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用。以上海为例，上海是我国零售业最发达的城市，2002年1月美国《财富》杂志首次推出100强，尽管商业企业只有4家，但上海就占了3家。然而，即便是上海，零售业的发展仍仅限于业态、店面的平面拓展，没有进行如PB产品发掘的立体纵深，PB产品的发展还很低。这主要表现在三个方面：一是冠有自有品牌商品品种少；二是自有品牌商品都是一些低价值的方便品；三是其市场占有率

低。上海联华是上海零售商中PB产品发展较好的，但PB产品发展却寥寥无几。其他如北京华联和南京苏果，也只是拥有少量洗涤用品及食品类自有品牌。

2．自有品牌宣传力度不到位，消费者品牌认知度低

AC尼尔森中国区董事长Glen Murph在2003年“中国零售业高峰论坛”上表示自有品牌在中国还远远未被开发。尽管中国商业之都上海在2003年过去的7个月中自有品牌增长了32%，但上海消费者对零售商自有品牌认知度却很低，如调查表明在过去一个月购买过自有品牌的消费者仅占15%。因此零售企业应加大自有品牌宣传力度，获得顾客认同。

3．有品牌名称策略太过单一

国内零售企业大多数选择商店名称作为自有品牌名称，如北京许多超市所采用与店名统一的自有品牌名称。使用同一品牌名称具有很大弊端，一是当自有品牌产品出现问题时容易损害零售商品牌声誉；二是由于零售商经营品种繁多，若种类不同的产品共用一个自有品牌名称容易使品牌定位模糊。应当综合运用多种名称策略，如针对不同类别产品创造不同的自有品牌，或者将零售商名称与单个商品名称相结合，或者采用个别品牌名称等等。

4．有品牌管理不到位，导致品牌管理近视

营销学家Levitt认为如果企业只从自身出发生产销售产品而忽视顾客的需求，会影响企业的长远发展，是“营销近视症”的表现。许多零售商在导入自有品牌时也患有不同程序的“品牌近视症”，表现在零售商忽视顾客对品牌内涵的需求，在创建自有品牌过程中短期行为过多，伤害了品牌的长远发展。作为一个品牌，它不仅是企业的一个商标，更是消费者对一个公司，一种产品的所有期望的总结。即品牌形象代表企业的形象。如果企业一味地只重视生产销售而忽视顾客对品牌内涵地需求，那么品牌的意义就名存实亡了。企业要想品牌得到长远的发展，就必须不断对品牌进行巩固，保持并提升品牌在消费者心中的形象，以此来提高顾客的品牌忠诚度。但塑造品牌的发展与巩固离不开巨额的资金支持，如宝洁公司（P&G）每天平均投入500万美元来巩固品牌资产。企业要使自己的品牌在市场保持强劲的竞争力，必须长期对其进行管理和保护。一个新的品牌投入市场后，如果缺乏了必要的管理与保护，势必只能是昙花一现。要使一个品牌具有旺盛的生命力，需要进行品牌需求调研，品牌定位，广告投入，品牌创新，做好售后服务等一系列工作，这些营销手段无不需要倾入大量的人力、物力和财力，并且要对人力、物力和财力进行均衡的分配。但国内一些零售商一旦创建一个自有品牌便无限制地利用，缺少品牌管理与维护，或者投入资金但利用不均衡，过多倾向于广告，缺乏必要的品牌需求调研、品牌提升、品牌定位等营销支持。

并且，随着外资零售商的陆续抢滩，我国零售企业的生存压力将日见沉重。自有品牌的缺失，将使本土零售商丧失自卫反击的堡垒。

2．2我国零售企业自有品牌发展的现实性分析

2．2．1价值链条分析：以商业资本为主导的“销售——制造”模式逐步形成

在产业价值链条中，零售商是制造商与消费者之间的中间环节。供货商质次价高的利益本性驱动，目标顾客物美价廉的理性价值认知，使得零售商在产业链中面临着两难窘境。零售商要在产业链中获取一个合理的平衡优势，必须增加自己的议价能力。一般来说，议价能力的获取主要来自四个方面：1. 买方（卖方）产业集中程度和业务量大小；2. 产业差异化程度与资产专用性程度；3. 纵向一体化程度；4. 信息掌握程度。而随着连锁超市、购物中心、便利店、仓储式商场等零售业态的创新发展，零售商的规模不断扩大，销售能力不断增强，在产业价值链中的作用越来越大，与大规模零售商合作，意味着制造商可以获得大量

的销售额和稳定的利润。商业资本日渐崛起，商业资本已开始主动寻求承担流通过程中的风险。这种来自传统制造企业风险的让渡，已使今天商业资本的权重地位日益突显，渠道议价能力开始逐渐增强。其间PB产品的重视和发展，更使这种能力得到进一步的提高。以商业资本为主导的“销售——制造”模式正逐步形成。零售商产业价值链主导地位的获得，使得其获得了更多制衡的筹码，在目标顾客竞争中也占有了更多要求的资本。零售商开发PB产品的现实性也进一步增强。这种发展轨迹对零售企业在产业价值链中的战略地位的显化是有积极意义的。

2．2．2市场分析：

随着中国零售市场的渐进开放，在消费者购买力有限增长的前提下，业内直接和间接竞争者在规模和数量上的激增，已使零售业界竞争日益白热化。

1.在零售业界的在线竞争中，呈现出全国性零售集团和区域性零售企业、大规模连锁和小规模单店、本土零售企业和外资零售巨头并存的格局。而这个格局的演化中，规模、技术、管理经验等核心资源在竞争中的权重地位日益突显。但学习曲线的制约，已使不少零售企业面临着晋升的瓶颈。自有品牌产品的发展，无疑开辟了一个零售业传统资源竞争的第三战场。

2.潜在零售竞争企业的威胁加剧。近年来，零售业并购浪潮的兴起，制造商与零售商一体化进程的加快，在再加上零售业市场的进入障碍和退出障碍较小，使新的零售竞争企业增加。随着社会的发展和技术的进步，计算机技术、商品条形码及现代物流技术已在零售业普遍使用，这为潜在进入者进入零售业提供了条件。此外，在PB产品发展中，它们也成为了一支潜在多元化介入的"空降势力"。这些实力强劲的集团，凭借其资金、产业内共享资源的优势，通过企业内部交易的自行输出，可以获得成本节约的优势。如新希望集团和超大集团进军生鲜超市之举。

3.与此同时，竞争业态的替代威胁也让众多零售企业倍感不安。如果说来自市场的正面进攻还可以用规模、实力等累积资源顶力相撑，而来自市场侧翼的侵袭，则常常会令企业将此细分市场视同"鸡肋"。由于产品的雷同，使得企业在此细分市场上的竞争优势得不到体现，这也就不会带来高额的利润；但是又由于同样的原因使得企业处于一个竞争相对均衡的市场，不会有多大的风险，所以放弃它又未免可惜，从而使今天零售市场呈现出多业态共存共荣、相生相克的格局。而PB产品的独特性和差异性，却足以将这种来自竞争的替代威胁生生化解。

2．2．3竞争优势分析

1．价格竞争优势

对零售商来说，开发PB产品最直接的吸引力就是成本低廉。由于PB产品的成本低廉，增强了商品的竞争力，最突出的表现在它实现了商品的低价，扩大了商品的销售。其中的主要原因有以下几点。1. 零售企业自行生产和组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，从而大大节省了流通费用。2. PB产品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产。在商场内采用广告单、闭路电视、广告等方式进行，品牌的推广也只集中在一个品牌的宣传，所以单位PB产品耗费的广告费就大为减少；3. 自有品牌商品的包装大方，包装少；4. 大型零售企业拥有众多的连锁分店，可进行批量生产，批量销售而取得规模效应，降低生产成本，以薄利多销。以家乐福的自有品牌儿童食品“香贝王”为例，其售价就比“旺旺仙贝”要低不少，而“旺旺仙贝”因层层进货，进场价远高于零售价，超市基本是亏本销售，“香贝王”却通过厂家直接订货，出厂价基本等于进场价，售价即使比“旺

旺仙贝”低20%，仍能保持10%左右的毛利率。

2．差异化竞争优势

零售商长期以来在竞争上采取“正面竞争”的策略，定位雷同，进货渠道相似，商品种类大同小异，毫无特色可言，已不能适应消费者个性化、差异化需求。对于市场竞争日益激烈的今天，零售终端要抢占更多的市场份额，必须与众不同，在销售、服务方面凸现自己的特色。PB产品独的个性化需求，使得其能在同质化产品中一跃而出。根据市场情况及时组织生产和供应某些PB产品，可使本企业的商品构成和经营富有特色，以“错位竞争”来代替“正面竞争”，从而与其他零售企业形成差异化竞争优势。

3．品牌形象竞争优势

企业以PB产品为基础向消费者提供更全面的服务，可进一步提升企业形象，增强消费者对企业的认同感和忠诚度，从而形成企业自身对消费独特的需求。同时，PB产品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此，PB产品的发展，使企业品牌、无形资产等商誉流动资产起来，给企业新增了一个利润源，形成企业形象和产品信誉的良性循环发展。它通过商品赢得商标信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店信誉，从而赢得稳定的市场。

4．渠道权力优势

传统大型零售企业只销售制造商品牌的商品，这种"搬砖头"式的经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位，主要是价格和利润都受到厂家的限制。实行自有品牌战略，可以提高零售商与生产商之间的博弈能力，企业就可以通过收集、整理、分析消费者对某类商品特性的信息，提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，迅速推出顾客需要的相应产品，最终在本企业内以自有品牌进行销售，取得市场经营的主动权。特别是针对目前我国因盲目闯市场不了解市场需求而导致产品销售陷入窘境的中小型制造商来说，零售商若能依据自身的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，送来的订单对于他们来说是求之不得的，零售商可以据此从容地挑选合适的制造商作为自己的业务伙伴。零售企业的渠道权力优势使零售企业由被动的制造商产品接受者变为市场经营活动的积极参与者，增强了企业抗击市场风险的能力，实现了产业利润由制造商向零售商的部分转移。

5．战略联盟优势

零售企业PB产品的委托加工模式，使工商关系由原来单纯的交易关系或松散的协作关系转变为紧密的战略关系，从而将原有竞争的内耗态势转变为合作共赢的良性局面，对促进我国工商关系的和谐发展具有积极的意义。对于品牌提供者来说，品质、产量、价格都能自己把握。从发展趋势看，自有品牌将会成为零售业最大的利润来源之一。而对于制造商来讲，生产PB产品使其业务和销售量得以稳定成长，不需花费促销费用就可以轻松进入零售市场，并实现企业制造风险的部分转移。

以上价值链分析、市场分析、PB产品的竞争优势分析和制造商分析表明，发展PB产品，既是零售企业的发展方向，也将成为零售企业生死存亡的关键。

3．我国零售企业PB产品的发展策略

3．1发展PB产品应注意的三个选择

3．1．1零售企业的选择

开发自有品牌产品，是一个复杂的系统工程。零售商要发展一个自有品牌，要具备一下几个条件：

1．足够大的规模。自有品牌产品是在零售业日益集团化，连锁化和国际化的大趋势下产生的。足够规模的销售量是零售商成功实施自有品牌策略的关键。如果零售企业规模不够大，往往无法吸引到足够数量的合格制造商与之合作，可能造成商品质量低下，危及零售商的品牌形象。同时，采用自有品牌还需要进行市场调研、市场预测及品牌宣传推广等活动，只有足够规模的销售量来分摊这些成本，零售企业才有可能具有低成本的优势。零售企业的销售量越大，在和品牌制造商的博弈当中占据的优势越明显。例如面对沃尔玛、家乐福这样的零售巨子，任何制造商都有可能向其低头。2003年2月，由于原料价格上涨，包括卡夫和凯洛格在内的国际谷类食品行业的制造巨头宣布：把速食谷类产品的价格提高2％到3％。但是沃尔玛断然拒绝接受这种提价，致使该提价计划受挫。原因就是2002年卡夫食品公司的总销售额为297亿美元，而其在沃尔玛的销售额就达到36亿美元；凯洛格全年销售额为83亿美元，通过沃尔玛的销售额也达到9.96亿美元。

2．较高的知名度和美誉度。自有品牌是只在零售企业自有商店里销售的品牌，它主要依赖于零售企业的知名度和美誉度。如果零售企业本身声誉欠佳，使用自有品牌只能导致产品销路受阻，所以它应该销售制造商品牌的产品，借助品牌制造商的声誉吸引顾客。只有赢得消费者信任的零售企业，才能保证自有品牌商品很快被消费者接受。

3．较强的市场调研、市场预测、品牌宣传推广等方面的能力。零售商品牌虽然没有必要进行像宝洁等制造商品牌那样细致的定位，但是零售商品牌并不是单纯追求利润，而是透过自有品牌表达对某种产品定位、价格和功能的更高层次的认知和理解，形成自己的特色，为顾客提供更贴心的服务。要做到这一点，单纯从顾客订单来分析是远远不够的，还必须对顾客购买过程进行细致的分析，包括顾客进入商店之前和进入商店之后的一系列活动，这就需要企业开展市场调研等活动。自有品牌商品推向市场后，还需要进行相应的市场推广活动。因此，如果零售商使用自有品牌，必须有市场调研、市场预测、品牌宣传推广等方面的能力。

4．较强的市场营销能力。推出自有品牌产品要承担较大的风险，由于多种商品共用一个品牌，任何一种商品出了问题都会或多或少的对其他商品的信誉产生损害，这就对零售企业在商品质量、服务水平、供货能力等方面要求更高更严；同时零售企业进入生产领域，成为营销主体，其承担的风险也相应由流通领域延伸到生产领域，这些都要求企业具备很强的管理能力、公关能力和市场把握能力。

5．商标条件。零售企业应该在发展品牌产品的初创期，就进行品牌的申请注册工作，以免在日后被人抢注、冒用时，得不到法律的保护而蒙受损失。

3．1．2制造商的选择

选择制造商是推行自由品牌战略的最大的难点。零售商对自有品牌产品的品质要求较高，品种越多，合作的厂家越多，风险也越大。较有实力的制造商一般不愿意成为零售商单纯的供应商，而更愿意生产自己的品牌产品。商业企业多是考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。这些制造商必须具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件，才能确保产品的信誉度。

3．1．3自有品牌产品类别的选择

不同属性的产品，消费者的消费心理不同，成功实施自有品牌战略的可能性也存在较大的差异。一般来说，具有以下属性的产品比较适合采用自有品牌战略：

1．消费者品牌意识不强或没有强势品牌存在的商品。对某些商品而言，如服装、胶卷、化妆品等，消费者的品牌意识较强，趋于购买指定商品，因此零售商开发自有品牌难度较大。而另一些商品，如洗衣粉、手纸等日常用品或食品，消费者的品牌意识较弱，零售商采取一些促销手段可以比较容易地影响消费者的购买行为，因而这些商品可以考虑使用零售商品牌。此外，还要考虑该品类是否存在强势品牌。在没有强势品牌存在的品类中，自有品牌商品容易得到消费者认可；如果存在强势品牌，自有品牌商品就难以赢得顾客。如零售巨头沃尔玛曾推出过自制的“山姆精选”可乐，希望抢占部分可口可乐的市场。可是，尽管在多次盲测中高达95％的消费者无法分辨出两种可乐，并且沃尔玛可乐总是占据了超市中最有利的位置，沃尔玛可乐的销量却从未到达过可口可乐销量的10％。因为消费者购买的是可口可乐这个品牌而不是可乐本身

2．销售量大和购买频率高的商品。只有销售量大的商品，企业才可以实行大量开发定货，从而降低开发生产成本，保证自有品牌商品低价格的实现。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁，商品的品牌忠诚度较低，顾客很可能在其他条件的影响下改变购买品牌，这有利于零售商开发新顾客，使他们购买新品牌的商品。

3．单价较低的商品。单价较低的商品风险性较小，消费者可在第一次购买后通过使用决定是否再次购买，特别是对一些价格敏感度较高的日用品，在同等质量的条件下，消费者更容易接受价格较低的自有品牌商品。而单价高的商品消费者的购买决策是比较谨慎的，不可能在购买后如果感觉不如意就简单地再买一个。

4．技术含量不高的商品。技术含量不高的大众消费品，不需要特别的专业知识，消费者容易识别其真假好坏，如服装、食品、饮料和文具等。反之如电视机，消费者需要更多地依靠商标和生产企业的知名度、技术实力等间接地对商品品质进行判断。零售业自有品牌产品的发展实践证明，与家用电器等耐用消费品实施自有品牌战略更容易获得成功。

5．保鲜、保质要求程度高的商品。如食品、蔬菜、水产及其他保质要求高的商品。零售商以良好的商誉作保证，利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大的消费者。

3．2发展PB产品应处理好三种关系

3．2．1自有品牌与制造商品牌的关系

在国外一些大零售企业中，自有品牌的比例较高，有的企业甚至只使用自有品牌。例如，英国马狮集团只销售自有品牌的产品。这种情况给人一种误解，似乎采用自有品牌的商品越多越好，其实不然。伦敦商学院奎尔其教授认为，自有品牌的发展并不意味着能够排挤掉制造商品牌。首先，制造商品牌会增加零售商对顾客的吸引力，当一个商店缺少著名制造商品牌时，消费者会丧失到该商店购物的兴趣，而转投其它商店；其次，用一个商店名称涵盖多种类别商品，会导致品牌形象模糊，许多消费者都不会相信一个商店能够提供全部高质量的商品。

从实证研究的结果来看，使用PB产品也不是越大越好，决定采用PB产品的因素包括：

·制造商生产能力过剩

·商品的性质，包括保鲜、保质要求程度高的产品如熟食、水产等；需现场加工的产品；

高购买率、高周转率的商品。

·生产的低技术障碍

·几乎无产品差别;

·制造商投入较低

因此我国零售企业在发展PB产品时，要根据PB产品自身的情况，合理选择制造商品牌和零售商品牌之间的比例。

3．2．2高价格和低价格的关系

国外PB产品价格策略大致经历了三个阶段。在上世纪60年代以前，出于同制造商竞争的目的，零售商把PB产品的定价低于制造商品牌的同类商品，维持这种低价的手段是在产品不太重要的功能方面降低质量，简化包装。而随着零售商的发展特别是连锁经营的出现，零售商定货的规模大大增加，这使制造商可以接受一个较低的定价。这样零售商为了保持低价销售就不用以降低产品质量为代价。于是PB产品的价格进入了高质低价时期，现在大多数实行自有品牌的零售商都实行这样一种价格策略，如英国，PB产品的质量标准常常高于市场领先品牌的标准。不过，现在一种新的趋势是高质溢价的策略，也开始在零售业中大行其道。

因此我国零售商开发自有品牌时，应注意价格策略的选择。由于时代已经发生了变化。一方面消费者已经不认同低价产品，他们宁可为高质产品付出相应价值；另一方面，现在我国一些大型零售商已经开始实现规模定货，所以企业在发展PB产品时，不必亦步亦趋的沿袭国外PB产品的发展历程，从低质低价做起，而可从高质低价或高质高价开始。

3．2．3零售商和制造商的关系

PB产品的发展中，零售商和制造商的关系有两种模式，一种是控制与依附关系；一种是平等合作关系。前者本质上是一种零和博弈，在目前零售商权重的情况下，这种关系主要表现为交易过程中零售商对制造商的控制，以此为自有品牌谋取更大的利益。但现在，后者开始大受欢迎。因为一些零售商认识到，大规模的订货，不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。因为频繁的更换货源，零售商就会失去供货效率，付出大量的转换成本。因此这些零售商采取了互相合作、获得双赢的关系模式。英国马狮就是这种合作的典范。但我国零售业往往缺乏这种合作精神，"以强凌弱"，利用自己在交易中的控制地位压低价格从中获利，实是一种非常短视的做法。

3．2．4发展PB产品可借鉴的四点经验

1."借船出海"，利用现有生产厂家的生产条件定点定牌定样监制生产。如英国马狮百货所经营的80% 是"圣米高"牌，该品牌的内衣是英国最走红的内衣品牌，市场占有率高达英国内衣市场的50% 以上。为马狮加工的工厂有800多家，马狮只向这些厂家提出原材料、生产工艺、品质等方面的要求，同时提供技术援助、管理咨询等，不进行直接投资。马狮是名副其实的"没有工厂的制造商"。

2."买鸡下蛋"，采用参股合营、控股兼并等方式同有关生产厂家合作。如上海"开开"品牌，以资本为纽带，先后运用参股、控股、兼并等多种方式，巩固和发展生产基地，组建全国乃至国外的市场网络，如今，其已是一家年产400多万件衬衫、100多万件羊毛衫的企业集团。

3."自产自销"，实力雄厚的商业零售企业独资创建自己的生产加工基地，走工商一体

化之路。如上海"上食"品牌，一开始就以市场为导向，投入巨资，引进国外先进流水线作业，开发出猪肉升级换代产品"冷却肉"，获得了良好的市场效应。

4."搭车抢道"，借他人之力，来提高自身技术、产品、品牌开发起跑的水平。如上海大众引进桑塔娜轿车，开发"大众"品牌新车型。一方面达到合资目的，另一方面也有助于提高我国企业跟踪国际先进水平、直至自主开发的能力。我国很多合营商业零售企业就可以借用上海大众的做法，投入少，效果显著，又能在技术制高点上占有一席之地

3．3自有品牌发展的具体策略

根据国外经验，自有品牌的发展一般要经历四个阶段：一是低价导入市场阶段；二是保持低价并提高产品品质阶段；三是形成特色化阶段；四是成为零售商的主打品牌阶段。以下结合各个阶段特点阐述不同发展阶段应采取的策略：

3．3．1导入阶段

如上所述，零售商凭借自己在商品价值移动链条上的独特地位，可以推出成本相对较低的自有品牌商品，获得成本领先优势。在品牌导入市场阶段，可以低价进入，凭借成本优势以波特所述成本领先战略占领市场。若加入促销因素考虑，则零售商可以采用两种策略，即快速渗透策略与缓慢渗透策略。前者是批量以低价格和高促销水平推出自有品牌，当市场非常大，并且消费者对价格比较敏感，潜在竞争非常激烈时可以采用该策略，比如生活用品、低档产品就可采用该策略。缓慢渗透是批量以低价格和低促销成本推出自有品牌，当零售商对某一产品拥有明显差异化优势，且潜在替代品较少时可以采用该策略，如家用电器、服装等等。

3．3．2品质提升阶段

尽管自有品牌较制造商品牌拥有价格优势，但许多零售商以牺牲品质来维持价格优势的“品牌短视”行为已经严重损害了自有品牌形象。实际上相比价格因素而言，品质因素可能对消费者来说更为重要。据1990年盖洛普公司调查显示，有73%的消费者认为在购买自有品牌时产品质量非常重要。Hoch和Banerjji（1993）的研究也表明在决定自有品牌能否成功的众多要素中，质量比价格更重要。因此在该阶段，零售商应在维持低价同时应继续提高产品品质，提高性能价格比，给顾客提供最大让渡价值，获取顾客忠诚，改变自有品牌的低品质形象。为了实现高品质目标，零售商可与采用先进生产管理及质量控制技术（如采用六西格玛质量控制方法、引入ISO9000系列标准等）的制造商结成战略联盟，共同致力于产品品质提升。

3．3．3品牌个性化阶段

著名品牌专家David A. Aaker认为，品牌具有个性，而且具有情感效应和资产价值，是产品、企业、人和社会文化的综合。作为品牌的灵魂，品牌个性既是品牌差异化的重要源泉，又是赢取顾客忠诚的法宝。通过塑造强有力的品牌个性，零售商可以走出靠拼价格、拼品质的低层次竞争，因为价格战、品质战都能够侵蚀商品利润，相反只要拥有了鲜明的自有品牌个性，零售商就可以通过无形的品牌资产来赚取超额利润。随着经济的发展，顾客消费需求层次的提高，消费者需求重心已由关注产品的质量、价格等传统功能因素转移到追求消费过程中能否获得愉悦、值得令人回味的消费体验等情感因素，自有品牌的竞争层次也会相应超越产品层次、服务层次而进入体验层次，能够带给消费者丰富体验的品牌将具有竞争优势。因此，零售商应通过策划、提供给顾客多层次、立体式的品牌体验来塑造品牌个性。具体说来，零售商可以综合运用以下营销策略来塑造品牌个性，即感官营销、美学营销、情境

营销、参与营销及氛围营销等等。在塑造自有品牌个性过程中，既要保持品牌的核心价格观、主体个性的一致性，又要注意迎合顾客需求的变化。

3．3．4品质统治阶段

这是自有品牌发展的最高阶段。在该阶段，自有品牌影响力和知名度极高，并且拥有相当数量的品牌忠诚者，自有品牌在销售百分比中占有绝对优势地位，在与制造商品牌竞争中处于绝对优势。对在供销关系中处于弱势地位的零售商来说，通过建立有影响力的自有品牌可以摆脱制造商控制，掌握主动权。甚至在价值链条上，拥有知名品牌的零售商还可以通过后向一体化策略对制造商实施兼并控制。此时零售商的战略重点是对已拥有影响力的自有品牌进行品牌资产管理，在维护巩固现在市场地位的同时，争取让自有品牌实现增值。如可以通过适当的品牌延伸策略，开发销售新产品，但在品牌延伸过程中要注意“质”和“量”的要求，避免陷入品牌延伸陷阱。还可通过品牌授权经营、品牌加盟等策略来实现品牌资产增值。

结论

市场经济已超越产品经济阶段进入品牌竞争时代，未来是品牌的竞争，谁拥有具备市场优势的品牌谁就拥有了市场。发展自有品牌能够将企业的品牌优势转化为利润优势。零售商应充分认识到实施自有品牌策略的重要性，抓住机遇，只有拥有强大的自有品牌这把营销利器，才能增强企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，实现零售业的持续、快速增长。

参考文献：

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