从业务精英到领导者的转变-fredzhang 2

从业务精英到领导者的五个转变

――兼述新时期的领导力

经营管理中，常常有这么一个现象：一个优秀的员工，业务精良、工作勤奋，公司以此为依据将他提拔到管理岗位上之后，他反倒工作不好了，我们会发现，多了一个“蹩脚的领导”，少了一个“优秀的员工”。

面对新提拔的领导，下属苦不堪言，被提拔的人也苦恼十分，上级疑惑不解…是什么造成了这种现象？从角色转变的角度来分析这个问题―一个业务精英到管理者，应该完成什么样的转变，从哪些方面做好准备。

一、职责上的变化

管理学大师德鲁克常用球队和交响乐队来比喻未来的组织发展方向，把未来的管理者比喻成教练，把下属比喻成球员，这是一个恰当的比喻。作为下属，考虑的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出来，把球打好；而作为管理者和教练，考虑的不是自己如何打好球，而是如何把球员带好，如何让球队把球打好。

在体育界，优秀的运动员向教练的转变比较容易，而一个优秀的业务人员向管理者转变就难的多。

原因之一在于体育比赛“界限”很明显，一个教练就上再着急，也不可能冲到球场亲自踢球，最多冲到球场边着急的指挥比赛――这样还要冒着经常要被裁判逐出球场的风险。而就企业中的比赛界限没有球场上那么明显，管理者很容易冲上场“踢球”。而且越是业务背景强的领导越容易越级、越位，原因有两个：

1 业务能力强的领导看不惯下属的地方就更多一点，心里想“看你干那活，还不如我自己干”，动不动就把下属拨拉到一边，自己干起来；

2 业务背景强的领导看见打球就心里痒、手痒，以前当球员时候打

球很过瘾，现在当教练了，多少有点失落，心里没着没落的，一有机会就冲上去，代替下属。

而领导经常代替下属工作的后果往往是：

1 教练带不出好队员。关键时刻领导冲上来，下属失去了锻炼的机会，而个人的成长很大一部分要靠经历失败和挫折。常言说，从失败中学习是最好的学习。硅谷有句话：永远不要相信没有失败过的人。你可以代替下属的工作，但你不可能代替下属的成长。这样的领导看上去是爱下属，实际是害。

2 自己本身的教练水平难以得到提高。因为他把宝更多的押在自己身上，很少去想怎么调动别人的积极性。

德鲁克说管理的本质就是用人成事。他还说，如果一件事如果非要我亲自做才能做成的话，那我是在做事；只有一件事我是通过下属做成了，那我才是在做管理。从业务人员到领导岗位首要面临的是职责上的变化。职务升迁意味着什么？――收入增加、权力大了？都不是，职务升迁首要面临的是责任变了，责任大了。

业务人员的职责是做好自己的工作，领导者的职责是如何通过别人把工作做好。

二、推动方式的变化

个人从业务精英到管理者后，推动工作的方式也应由个人化向组织化转变。张居正说，人做事有三种方法：靠自才、靠人才、靠组织。自才比如学者、科学家、自由职业者，比如索洛斯这样的人，完全靠自己的能力吃饭。而一个管理者想要真正的推动工作，就要靠人才和组织。

说到组织可以提一下当年的红军，红军在去井冈山的时候，装备不一、番号不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差别不大，但为什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？这点应该可以给当代管理者很大

的启发――如何将一支杂牌军塑造成一只钢铁的团队，有纪律有理想，最终夺取一统市场这个江山。

让我们来对比一下“共匪”和土匪，看看他们是如何组织和推动自己工作的：

1 “共匪”有远大理想土匪没有。共产党一开始虽然人少力量小，但是从开始就有了统一全国，夺取政权，建设共产主义社会的理想。对企业来说，理想就是企业的愿景、价值观和长远目标，是一个企业存在的价值。一个没理想没目标的组织很难做大，土匪就是这样，即使你短时间内力量再强，也很难长久。

2 “共匪”有一套理想塑造系统，可以将组织目标变为个人目标，把领导想要的东西变为下属想要的。当时旧军阀对比共产党和蒋介石的区别时候说：我们打不过老蒋，是因为老将有主义我们没有。而共产党的主义比老蒋的更到位更深刻。

一个领导最重要的能力之一就是把自己的想法变为下属的行动，这点共产党做到了。

3 “共匪“有一种机制和组织，可以把大家整合成一个利益共同体。共产党成立不久，就迅速建立了严密的组织体系，在选择、培养、管理自己的组成成员上有很严谨的方法，依靠组织而不是几个领导的个人影响力来推动工作。这一点和孙中山、蒋介石的国民党完全不一样。

4 “共匪”有铁的纪律和规范。中国文化的一大特别就是散，在人心散队伍不好带的文化氛围里，造就一支高度组织化的队伍难度很大，但一旦造就成效显著。共产党说一要有理想、二要有纪律，此语非常到位。当年共产党打锦州的时候正值桃子熟的季节，部队在桃林里休息，桃子自己在树上掉下来，都没有人去拣了吃。打金门的战役，共产党部队损失惨重，几乎全军覆没。当国民党打扫战场时候，发现没有一个死

人口袋里有任何一点纸片（可以从搜集这方面获得敌人的信息），看到这样的情景，当时的国民党指挥官后来回忆说：我当时就想，国民党完了，天下必定是共产党的了。

依靠一个组织，依靠他人推动工作，是一个领导者的必备素质。

三、从业务技能向领导技能的转变

当一个人还处在业务人员的时期，他最主要的技能就是业务知识和技能，这是他在一个组织中的价值和赖以生存的根本。但当一个人转到领导岗位以后，他需要提高和磨练的就是自己的领导技能，而非业务知识了。

说到这里，可能有朋友会提到：如果一个领导不懂业务知识，岂不是要出现外行领导内行，那怎么行？

领导者熟悉业务是必要的，但如果在两者不可兼备的情况下，他首先需要掌握领导技能。如此，第一是因为领导者职责转变；第二也和经济时代迅速发展变化分不开。

20世纪的主要经济组织是传统的劳动密集型行业，那时候体力劳动是生产力发展的主要推动方式，体力劳动者是管理者面对的主要对象，管理学的主要目的是提高体力劳动者的劳动效率。而进入新世纪以来，越来越多的企业的从业者是脑力劳动者，德鲁克称他们为“知识工作者”，因为随着知识型社会的到来，由知识工作者组成的组织越来越成为专业工作者的联合体。对知识工作者的管理是当代管理者的主要任务。（根据资料，20世纪体力劳动者的工作效率提高了50倍，而知识工作者的效率不升反降。）

我们来看一下现代企业和传统组织从业人员的区别，就可以明白，领导者一定要成为业务精英的难度和必要性如何：

1 个性特点：知识工作者更注重尊严和个人感受，更敏感，他们也追求物质享受，但不把他看成主要的人生目的；而体力劳动者主要的追求是劳动报酬，对个人尊严和自由度的敏感度没那么高。

2 传统行业中从业者对组织的贡献基本上是均衡的，在体力劳动为主的组织里，勤快和体力好带来的生产结果不会太大的超过其他人；知识工作者组成的组织中，个人的贡献是不均衡的，很多时候组织的绝大多数绩效是由少数人创造的，与此相关的是当代组织中成员的收入差别巨大。

这点非常类似目前的球队，在球队中明星球员的收入和能力相差很大，比如乔丹之于公牛队。球队是一定需要球星的，需要球星的明星效应和超强能力，而球队这样的组织又是特别需要高度协调一致的。因此怎么样把个人和集体结合体来很有挑战性。怎么引导明星融入球队，怎么引导其他人甘愿做明星的配角，这一点上一些成功的教练值得我们认真学习。

3 从生产过程和结果来看，传统行业的生产过程便于管理，结果容易计量；而知识工作生产过程和结果都不易考察，一个用心做出的市场调研报考和一个随意编写的报告，我们很难短时间内看出来。

4 领导与下属能力区别：传统行业的领导几乎都是业务能力强的人不断提拔出现的，他们在能力上几乎全面的超越下属，比如以前的国企，一个人从工人到车间主任，到业务经理，到厂长，在此期间，技术和市场不会发生太大变化，一个人长期累计的经验可以全面超越下属；但现在情况不一样了，在由知识工作者组成的组织里，下属在许多方面尤其是专业技能上要超越领导，这和传统的体力劳动者为主的企业区别很大，现在所有几乎所有组织的领导都面临这样一个现实：在你的组织里，至少要有一个人在某一业务上超过你。

以前是领导业务上不如自己的人，现在要领导“乔丹”和“贝克汉姆”了，领导该怎么办？单单靠不断的提高自己的业务技能吗？如此对21世纪领导的挑战更大――怎么样，领导一群很多方面比自己优秀的人。

古人在此方面已经给了我们答案：“……夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”――刘邦

四、控制方式的变化

由直接控制向间接控制的转变。“不要因为下属的能力不够而去代替他，要因为他的权限不够而支持他”。

德鲁克说领导要学会聪明的做事，而不是卖力的做事。有本书叫《论德国军官》，其中按勤快和聪明两个方面把人分为4类：聪明又勤快、聪明不勤快、勤快不聪明、不聪明不勤快。作者调侃的说其中聪明不勤快的人最适合当领导――他聪明有头脑但自己不愿意动手，整天想的是如何让别人做事，如何调动别人的积极性。最后一种人直接开除不用多想，而勤快不聪明的人也很麻烦－到处添乱，值得思考的是第一种人，聪明又勤快的那种，最容易直接上场踢球，而在组织中，工作机会对下属来说也是极其重要的资源，聪明勤快的领导剥夺了下属表现的机会。

所以，领导者要学会适应间接的控制方式，用制度、机制、文化来管理，那么制度、文化、机制的重要性和应用方法如何呢？

1 制度解决的是组织的边界、人的行为边界问题。制度的作用是让少数聪明的人的想法变成多数人的做法，所以现在的领导一定要学会投资人才投资制度。

麦当劳里常见的是两类人：柜台销售和打扫卫生的人。我们看这两类人，柜台销售很多都是打工的学生17、8岁，有活力、记忆力好、热情，他们直接面对顾客，很代表企业的的形象。而打扫卫生的多是年龄40、50岁的下岗女工。这两类人工资都低，绝对属于廉价劳动力。学生实习在乎的是好的工作环境能学东西，他们原因拿很低的报酬在麦打工，而下岗女工没有其他工作技能，很珍惜工作机会，工作非常努力。这是麦的聪明之处。

分析完以上大家可能觉得麦的确聪明，但我们也应该注意到重这样一个问题，无论是打工学生还是下岗女工，但他们都属于缺乏相应的职业教育和素质的群体。他们的工作经验和水平要适应麦当劳的方式都有难度，麦当劳是怎么解决这个问题的呢，更聪明的是麦当劳的制度管理：他们需要什么样的文明用语，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有详细又严格的规定，你去了只要照做就可以，这样造就了一批高度协同标准化的工作队伍和工作流程。他们靠的就是制度。

制度的出现是基于人性本恶的理论假设的。这是西方重视法制法治，东方重视人治的重要原因。人性本恶论认为人本身就有犯罪的倾向，人本来在伊甸园里过的好好的，非要犯贱偷苹果吃，所以说人天生就是有罪的，简单说没什么人是天生的好人，所以一定要设计制度来监督他；而东方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“别把人想的那么坏”等等，所以东方人更重视人治。新家坡银行职员每年都有强制性的休假，并非完全为了员工的身体，还有一个重要原因是休假期间要交钥匙，方便查账。这点和我国就不一样了，往往中国是管理钱的人从没得到有效监督，等他们把钱都贪污没了，仓库空了大家都不知道。这不得不说是与我们没有一个规范统一的制度有关系。

2 机制是一种制度安排，通过他可以产生一种自发的次序，机制解决的是活力问题。

用友以前的员工用餐是靠自己的食堂，饭菜和服务质量都不好，

大家对其意见很大，换人、罚款都没起到良好的作用。后来老总王文京想个办法：自己食堂不开了，找来三家送餐公司，在公司卖饭，每月结算销售额最小的离开，有效的解决了问题。

3 文化，文化解决的是寿命问题。哈佛做过一个调查，1520年前成立的组织，现在还存在的只有大学和宗教组织。而这两种组织是最有文化的。这点也可以从元朝与清朝的对比来看，当时的元朝武力在世界都是第一的，横扫亚欧大陆，疆土面积之大空前绝后，但只存在了很短的时间。同为少数民族的清朝统治者，非常重视文化，他们的几代皇帝汉族文化的造诣都很高，有效的解决了文化问题，如果没有外敌入侵，清朝的统治还会更长。隋唐的情况也有类似之处。

文化的目的就是要占领组织成员的精神生活。张瑞敏说海尔的成功是文化的成功。制定制度、制度决定行为、行为日久成为习惯、习惯成为文化。

重视制度、机制、文化，依靠间接方式推动工作，是领导者的又一个必备素质。

五、心理满足方式的变化

一个业务人员只要做到敬业、乐群，在一个组织里生存就没有问题。而领导是分配资源的人，想让每个人喜欢非常难。鲍威尔说，如果你的下属都说你好，那说明你推进工作的力度不够。领导者在受人喜欢和受人尊敬中间应该选择后者。普京说我不希望我的人民热爱我，我只希望我的人民尊重我。普京管理这么大的一个国家，如果想每个人都喜欢的，那他的工作很难开展。意大利著名政治学家马基雅维利说，“君主应该让人害怕尔不是让人喜欢”，也是这个道理。

同时，对一个领导来说，要用下属的成功来满足自己，把更多的光环给下属而不是自己。走到领导岗位，远离一线，也远离了很多直接的

成就感和风光的机会，看到下属的光辉自己心理痒痒，这是人之常情，但作为一个领导，一定要克制自己的表现欲。否则就会有人说你心胸狭隘，失去下午的尊重和配合。

良将无赫赫之功

组织中的业务人员或专业工作者，大家占有资源的机会是均等地，我能做出成绩你做不出来，是你自己的问题，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，摆不到桌上来。但领导就不一样了，领导与别人占有资源的机会是不均等地，你是分配资源的人，机会也是一种资源。如果你在领导岗位上，还很在意个人业绩的话，你肯定会有意无意的动用组织的资源给个人建功立业服务。更严重的是，你若在意个人业绩的话，你就会有一种与下属比试的心理出现。这样，你对能力强的下属就会有一种说不清道不明的心里别扭。你会不愿去用能力强的人，能力强的人在你手下也呆不下去。

项羽是个典型的业务人员心态的领导，十分在意个人业绩，在意个人功名。所以险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都将印章在自己袖子里抠了又抠，直到字都快看不见了才很不情愿的盖下去。那么多优秀的人员在他手下呆不住，这是原因之一。所以“良将无赫赫之功”，就是这个道理。

当领导后，要学会将用个人业绩评价自己转变为用他人业绩与组织业绩来评价自己。这是一个革命，对进入领导岗位的人来说，相当一部分人是脱胎换骨的转变，有的人整个领导生涯也难以完成这个转变，从而成为一个失败的领导者。

有人说，领导就是对人性的超越，此言不虚啊。

当了领导意味着什么？领导首先意味着责任的增大、职责的转变，而非权利和报酬的提升。转变心态和角色，明白领导者的职责，祝愿大家都能成为一个好教练！