企业文化测评服务
企业文化测评服务 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
企业文化测评服务
随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。人们已经不再停留于文本式、口号化的文化形态，不再停留于纯粹思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，而是期望能够建立一套能够支持公司战略的管理文化体系。于是，如何相对准确地评估当前企业的文化现状，把握员工的主流价值观，评估企业文化战略建设目标与当前企业文化状态之间的差距，是企业文化战略建设的第一步。只有我们有效地把握了企业文化建设目标与现状之间的差距，我们才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划，所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系我们称之为企业文化测评体系。
企业文化测评体系在管理学上是一个很新的课题，当前世界上没有一个相对比较成熟的理论或管理实践对这方面有所研究，因此可以给我们借鉴的内容非常少，根据我们的研究与实践，企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。经过多年的研究与实践，我们认为目前中国的企业文化测评体系面临着两个主要问题。
第一是定性测评与定量测评之间的矛盾。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被分析并进行定量分析的，因此西方管理理论认为企业文化可以进行定量分析。但大部分的企业文化建设工作者都会感受到这样的事实，在以感性思维为主导的企业文化建设中单纯采用定量测量的方式将使文化本身以及文化的实践变得索然无味，而且确实难以全面地揭示文化应然的面貌，因为企业文化并不是仅仅是管理技术的问题，它更多是涉及管理哲学的问题。对于管理技术我们认为是可以用定量的方式进行分析与应用，但对于管理哲学我们却很难用定量的分析工具进行分解，毕竟管理最大的难度在于人的关系是很复杂与微妙的。简单而言，管理绝对不是一加一等于二这样的简单数学关系，由于人的因素，有时一加一就不等于二了。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定性研究与定量研究的矛盾。
第二是如果我们采用定量分析的方法，如何确定它的设计原理以及分解测评指标。应用定量分析方法，最重要的问题就是如何将企业文化分解成不同方面的内容，即是我们经常说的维度，因为不同的分析维度所产生的分析结论是不一样的。在不同的分析维度体系下，不同的维度如何分析成不同的关键问题，也会产生不同的结论。因此不同的切入点影响着最终不同的应用方向。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定量指标设计的矛盾。
对于第一个矛盾，我们认为，鉴于企业文化的复杂性，完全依赖于某个方面的测评不能够得到较客观的分析结论。特别是近段时间，有许多人认为定量测评可以准确分析出企业文化的现状，我们认为试图通过完全定量的办法来界定企业自身的更接近的文化真相并不可行。从文化学、人类学或社会学的研究角度，纯粹的文化普遍主义者（对被研究的文化领域大多只有知识而无丰富经验，试图寻求“过硬的”数据来验证假设）或者纯粹的文化相对主义者（对研究的文化领域大多只有丰富经验寻求基于非定量的“软”资料的答案）都不是最佳的文化研究之道。正如对于“幸福”的感觉，你是很难通过绝对的量化指标来测量的，因为它更多是人的一种主观感受。企业文化也是一样，它是企业员工的一种精神上的集中反映，是一种感受，仅仅用定量分析法得到的结论往往和现实有较大的差距。因此集两者研究所长，结合企业实际情况，综合得到的结论将是最接近企业的文化真相。
对于第二个矛盾，我们认为在应用企业文化测评的定量研究过程中，应该根据当时的文化建设的需要确定具体的切入点来进行测量。目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。居多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；
而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度进行分解及设计量表。
根据中国企业文化研究会咨询部从事的诸多企业文化咨询实务经验，我们认为企业文化诊断评估应当以“定性+定量”的综合研究方法进行；同时在企业文化定量研究中，较能贴近企业实际的是“文化现状定位+价值观取向”的量表测量方法。企业文化诊断要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估，更重要的是应当将这样的现状置于未来发展需要的前提下进行审视比对，通过未来与现状的对比找出文化的差距或者优劣性分析，从而确定支撑管理变革的文化创新方案。在这里我们强调文化表象的背后是理念，是价值观，如果仅仅通过由外及内由表及里的分解方法，而不真正从价值观取向来获取结论，那么测量始终难以形成有效的结论。
在企业文化建设工作中，对于中国企业真正有价值的作为应当定位在“应用型企业文化”，而非研究型企业文化。只有抛开学究式的文化态度，坚定走应用式的道路，中国企业文化管理咨询实践才能越走越远。
企业文化评估
企业文化工作成效如何评估？ 有量化的方法？ 在回答问题前，我想首先向大家提供解决问题的一个基本方法，就是5W1H工作法：Why——为什么干这件事？（目的）What——怎么回事？（对象） Where——在什么地方执行？（地点） When——什么时间执行？什么时间完成？（时间） Who——由谁执行？（人员） How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法） 运用这种方法时，可先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，再得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。 我想，企业文化建设成效的评估有三个前提：首先，要明白企业文化的功能；其次，明确企业文化建设的阶段性任务和目的（这要根据每个企业的实际状况来定）；再次，就是建立评价指标体系，明确相应的目标。 建立可量化的评价指标体系，很多人都觉得这很难，其实很简单，就是：紧紧抓住两端——员工、客户；重点关注两件事——人才激励和品牌推广。那接下来指标的设计思路就很清晰了，品牌推广，主要评估：品牌价值，品牌知名度与美誉度，客户满意度等；人才激励，主要评估：员工满意度、员工流失率，员工价值观认同度等；此外还有的就是：企业文化工作计划（含培训、活动、仪式等）完成率，员
工参与度等。总之，企业文化评估，完全可以借鉴绩效考核的策略和方法。 企业文化建设评估宜阶段性进行，一年一次最好，而且这是全局性考量，不是针对企业文化部门的。把握住这个原则：要什么考什么！要什么评估什么！企业文化建设的策略之一就是“从问题入手”，企业文化成效评估也如此，评估不是目的，清晰问题、解决问题才是根本，坦率地说，就是要以数据和事实达到教育、推动的目的。
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评的几个差不多概念 为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业 文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革， 我们首先需要了解企业文化测评涉及到的差不多概念一一测量尺度(scale)、信度(reliability) 、效度(validity) 以及常模(norm)。下面分不讲述这四个差不多概念。 1.测量尺度 任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。那个作为测量的准则或依据，也确实是测量的尺度。在测量时采纳不同的尺度，对事物或变量特征的描述和讲明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采纳不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。尽管桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的讲明也不一样。 尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(n omi nal scale) 二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。？这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分
不叙述四种尺度的性质： ( 1)名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，给予不同名称，作为一种标记，进而能够将特征或属性相同的事物归为类不，因此也称为”类不尺度” (categorical scale) 。换句话讲，名义尺度的要紧作用是在区分类不，给每一个类不适当的名称，借以辨识。比如：人的性不可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；差不多上应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类不的名称，然后给它一个代码(code) 。 ( 2)顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1 排至10 ，这确实是顺序尺度的应用。换个方式来看，假如以顺序尺度来测量班上50 名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80 分”。顺序尺度的要紧功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，能够比较个体之间的地位，可讲明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三 名成绩的差异。那个特征要特不留意。
测评企业文化力量指数的方法
测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
企业文化测试题(1)
企业文化测试题 部门姓名分数 一、填空（158空每空1分，，共计 158分） 1、企业文化是一个企业员工（共有的信念）、（价值观）以及由此产生的（所有员工的共同行为）。 2、企业文化是一个企业内在的（生命力），（今天的文化）就是（明天的经济），没有强有力的企业文化，企业不可能有持久的生命力，企业真正的延续是（文化）的延续。 3、对兴隆企业文化的认同，是对每一个兴隆人的最基本要求，我们常讲的“( 不是一家人不进一家门 )”，一家人的标准就是对( 企业文化的认同)。 4、兴隆企业文化是兴隆在自身发展中通过实践形成的，兴隆企业文化是兴隆员工用（自己的实际行动）和（辛勤汗水探索）出来的。 5、兴隆企业文化是企业中每一个人的文化，需要企业所有员工( 共同创造 )、( 共同信仰 )、( 共同遵守)。 6、兴隆企业精神：( 发展连锁，商业报国 ) 7、我们的责任是为顾客提供（齐全）、（优质）、（价格公道）的商品和（周到亲切）的服务，引导潮流、创造消费。 20 8、三者利益：企业的发展要同时兼顾（国家、企业、个人）三者利益。 9、企业对国家的贡献主要是（纳税）和（提供就业机会）。 10、企业要发展，必须有（合理的销售），有（合理的利润），只有这样，企业才能生存，才能长久，在社会上才有地位。 11、服务理念：（顾客至上，购物零风险） 12、我们的宗旨是：让顾客在兴隆购物有保障，真正做到（放心、安心、舒心 )。 13、我们倡导优质服务，提出( 10-1=0 )的服务公式，即10次服务中9次服务很好，只有一次不好就等于零，前9次的服务也前功尽弃。 14、我们还提出1=250的（传播效应），一位顾客对我们不满意，会传播到250位顾客对我们不满意，反之，就会赢得250位顾客。 15、经营理念：（以文兴商） 16、兴隆按规范的方式运作，企业的管理、用人、经营都要用制度来建设，做到（公平）、（公开、透明），保证企业的长远发展。
企业文化测试题库(含答案
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企业文化题库 第一部分单选题 B 1.（ B ）把企业文化归纳为Z型文化和A型文化。 B 尼根希 2.把企业文化划分为强人文化、拼搏与娱乐文化、赌博文化和过程文化，是从哪个角度划分的？（A ） 3. A 企业性质 4.北京市公交总公司的企业精神“一心为乘客，服务最光荣”采用了哪种表述企业精神的方式？（B ）。 B 经验荟萃式 5.彼得斯和沃特曼用了一章的内容分析传统的理性主义管理的缺陷。这是那本书（A ）A《成功之路》C 6.从楷模形成特点看，企业楷模可分为（C ）。 C 单项楷模和全能楷模 7.从市场角度给企业文化分类，过程文化的特点是( A )。 A 高风险快反馈 8.CI的中文名称为（D ）。D视觉识别系统 9.CI设计中（A ）所要解决的是价值观的问题。 A 理念识别系统 10.公司进入稳定发展时期后形成的公司文化称为（ A ）。 A 企业创业文化 11.（ D ）理论属于领导风格理论。 D 立体理论 12.列中属于从内容特质上分类的企业文化有（B ）。 B 团队型企业文化 13.企业管理理论的第四座里程碑是（A ）。 A 战略管理理论 14.企业价值观和企业精神在公众心目中留下的整体印象是（C ）。 C 公关形象 15.企业文化标志着企业管理理论新的发展，是企业管理理论发展史上的第几个里程碑？（D ）D 第四 个里程碑 16.企业文化成为一种稳定的管理方式是在（A ）实现的。 A 日本企业 17.企业文化的主体是（ C ）。 C 企业员工 18.企业文化发展的基础是（D ）。 D 企业精神 19.企业文化结构中的深层是指（ C ）。 C 企业伦理道德 20.企业文化理论的初步奠定者是（ B ）。 B 威廉.大内 21.企业文化理论由（B ）学者提出。 B 日本 22.企业文化实践由（B ）企业首创。 B 日本 23.企业文化是一门（ A ）学科。 A 实践性 24.企业文化特质改变引起的企业文化整体结构的变化，叫（A ）。 A 企业文化传播 25.企业文化选择过程的实质是（D ）。 D 企业文化的整合、变革过程 26.企业文化整合的前提条件是（ B ）。 B 企业文化选择 27.企业形象的基石是（ D ）。 D 员工形象 28.《企业文化——现代企业精神支柱》一书的作者是哪位？（ B ） B 威廉·大内 S 29.是企业文化的核心内容，也是整个企业经营运作、发展战略的导向、调节、控制与实施日常操作的文化 内核（D ）。 D 企业形象 30.首先提出“小球斜坡理论”，主张不断强化“人人是人才”的观念，建立了一个有利于每个人发挥潜力、 发挥特长的机制，使每个人都能在企业里找到适合于发展自己才能的位置。这是我国哪家著名企业的成功经验？（ B ） B 从总结企业的优良传统入手
企业文化专题-企业文化宣传及实施方案(超全面!)
企业文化建设及实施方案 企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境，为公司实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，特制定本实施方案。 一、 总体思路 为提升公司管理水平和员工队伍素质，完成公司的战略发展规划目标，探索出一条符合德高镁业公司实际情况的企业文化建设思路，同时符合现代企业制度的建设要求和进程，主要体现为四大板块的建设：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。所谓精神文化，就是塑造公司“灵魂”，挖掘和弘扬公司精神内涵，形成一全套能让全体员工共同遵守的价值观和理念；制度文化，就是建立规范完善的制度体系和科学有效的考核体制，加强制度化建设水平，将公司发展导入科学的管理轨道，从而提高公司管理的规范化和科学化；行为文化，就是大力推进行为管理标准，使员工的行为养成规范，编制并完善《员工手册》，并抓好推进落实，提倡具有特色的“德高作风”；物质文化，推行CIS（企业识别系统）战略，运用物质形象建设的手段，来营造公司整体文化氛围，提升公司整体形象。力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效。 二、 指导思想 坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合德高镁业个性化需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高公司经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。
个人与企业文化匹配度测评
个人与企业文化匹配度 测评 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
个人与企业文化匹配度测评 本测试共包括24道题，每道题有AB两个选项，请在答题表上写出你的答案并在十分钟内完成所有题目。 1、你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会 A、对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解 B、经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼 2、毕业十年了，大学同学组织聚会，你会 A、积极参与组织策划 B、等待组织者通知时间、地点 3、对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为 A、拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的 B、上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素 4、你的交友原则是 A、朋友不可滥交 B、朋友不嫌多 5、你更喜欢下列哪种工作环境 A、安静、可以独处 B、热闹、可以讨论 6、在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会 A、在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法 B、在会上据理力争，阐述该方案的优点 7、你更喜欢下面哪种场合 A、酒吧 B、茶馆 8、公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你 A、勉为其难，不愿承担责任 B、欣然接受，乐于承担责任 9、在聚会中，你通常 A、侃侃而谈，成为谈话中心 B、愿意充当忠实听众 10、第一次独立完成一个项目，结果却不尽如人意，你的反应是 A、总结经验教训，为下一个项目作好准备 B、情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务 11、工作中你更看重 A、个人成就 B、组织权力 12、你的工作进度受到技术部门的拖延，你会 A、等待技术部门主动配合完成你的工作 B、不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行 13、对于公司新来的员工，你通常 A、会主动与他们聊天以增进相互了解 B、除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们 14、对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式 A、应该是单纯的合作，不应该存在竞争
企业文化测试卷
企业文化测试卷 姓名： 一、填空题共30分 1、企业宣言（填空题）10分 喜欢每天看到你们灿烂的笑容，只要看到你们就有无穷的力量，我们一家人在一起，永不分离，为紫菲伊人创造更好的（成绩）。 我们携手同行，手挽手，肩并肩，大步向前，用我们的（双手），用我们的（汗水），为紫菲伊人创造更（精彩）的明天。 （质量）是生命，（细节）成就品质，（诚信）赢得尊重，（服务）是宗旨，（创新）是根本，持续奋斗，快速成长，引领时尚。 一个（品牌），百家（连锁），千人（梦想），万人（就业） 团结一致，（诚信共赢），快乐工作，（共创佳绩） 心中有梦，（齐心协力），（为了梦想），永不言弃 相信公司的力量，紫菲伊人定能突破自己， （冲出亚洲），（走向世界），（打造国际品牌）。 2、十一项准则（填空题）9分 1.感恩：感恩公司，感恩团队，感恩身边的每一个人 2.（有格局）：不计较，不抱怨，不埋怨，包容身边的人和事 3.（正能量）：绝不讲负面，专注于正面积极 4.（使命）：一个品牌，百家连锁，千人梦想，万人就业 5.（执行力）：认真，快，坚守承诺，绝不找借口 6.（团队精神）：没有完美的个人，只有完美的团队，忠诚是最大的美德 7.（持之以恒）：坚持到底，永不言败,尽全力做到最好 8.（聆听）：专注于听进听懂，别人说话时不插嘴，尊重别人就是尊重自己 9（形象）：为成功而穿着，为胜利而打扮 10.服务：服务从细节做起，细节决定成败 11.（尊上爱下）：尊重领导，爱护下属，争创有战斗力，有爱心，积极向上的团队 3、顶尖销售人员的10大信条（填空题）11分 1.销售就是信心的传递，情绪的转移，体力的说服，决心的较量，意志力的体现 2.客户（喜欢）你，才会（相信）你，（相信）才是销售的开始 3.你永远没有（第二次）机会给顾客（建立）你的第一印象 4.卖什么不重要，重要的是怎么卖，用（专业）为顾客创造他需要的（价值） 5.顾客要的不是便宜，而是感觉（占了）便宜，便宜就是（感觉），顾客买的就是（感觉） 6.不与顾客争论（价格），而是要塑造（价值），没有最好的（产品），只有最适合的（产品） 7.没有（不对）的客户，只有（不好）的服务，没有卖不出的货，只有卖不出货的人 8.卖好处不卖产品，成交不是运气，而是（方法） 9.销售就是在任何（时）间，任何（地点），把任何（产品）销售给任何人 10.（沉默）不是我的本意，（冠军）才是我的风格，我的身上流淌着销售冠军的血液
企业文化整个概述
郑州农大兽药有限公司企业文化专题讲座 陈圣先 2011.02.16 讲企业文化整个概述。 为啥要讲企业文化？历史农民起义成败分析，毛泽东成功打造大中国，好企业如何做的，职员如何做的，领导如何做的，如何生产的如何销售的。既然今天讲企业文化那么就要求公司所有职员上上下下注意这些。 首先搞清相关联的几个概念： 一、关于企业的定义（什么是企业）？ 企业是具有独立法人资格，有独立经营自主权，以取得经济效益为要紧目的的经济组织（包括生产、经营、服务等行业和单位。） 二、企业家的定义（什么是企业家）：
企业家是指企业中负要紧责任的具有法人代表资格，在企业经营治理中具有较高成就，被社会公认的企业经营治理者。 三、企业家应具备的素养： （一）工作能力 1、认识能力：观看问题的敏锐性，认识问题的客观性、全面性、深 刻性； 2、决策能力：逻辑思维能力，综合分析能力，科学的预见能力、决 断能力、执行能力； 3、组织治理能力：知人善任能力，打算指挥能力； 4、协调沟通能力：带头示范能力，语言表达能力； 5、社会交际能力； 6、开拓创新能力； 7、应急突发事件能力； （二）工作作风 1、深入实际。 2、沉着稳定。 3、雷厉风行。 4、真诚热情。 5、公正、公平。 6、尊重知识、尊重人才。 ?第一讲：了解企业文化的含义 ?第二讲：企业文化的构成 ?第三讲：企业文化与企业的关系 ?第四讲：企业文化与企业职员的关系 ?第五讲：企业文化的功能
?第六讲：郑州农大企业文化解析 第一讲：了解企业文化的含义 开场白： 专门多企业成功了，也有专门多企业失败了。也有专门多企业一直在随波逐流，追本逐利，茫茫然中不明白创办企业真正的目的是什么，只是一味的为了盈利，从而急功近利，鼠目寸光，看不到企业以后的进展，把一切的一切当初赚钞票的工具和手段，并加以操纵和奴役。也有少部分企业有明确进展的战略方向，有自己的追求的目标和事业愿景，能够有所为，有所不为，把握企业成功的关键因素，一步一步实现的目标。俗话讲，成功的企业缘故差不多上一样的，失败的企业各有失败的缘故。那么，成功企业共同的缘故是什么呢？企业成功的关键是什么呢？企业成功的关键因素即企业成功的的全然为：战略与人。 书壮天下英雄胆 智开人生成功路 企业成功的根：战略。那么什么是战略呢？大伙儿都明白战略一词来自于军事。战略解释一：指导战争全局的打算和策略。战略解释二：有
量体裁衣基于企业文化测评系统CCMS的企业文化诊断模型
企业文化测评系统（CCMS） 编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。 一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题 “调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中 在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：某企业文化测评模型的主要作用在于—— 帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣； 了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据； 深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。 然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。 从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。 回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？” 不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。 “一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离 众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。 在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因 ——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪等办法把定性与定量部分结合起来，”文化因子提取“或者”管理透视“用我们曾经试图里？ 提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合
企业文化专题-宣传稿12.1
更多人力资源相关资料敬请关注微信公众号"人事资料库" 齐心协力，维稳生产 12月1号是我们倒班乙班第一个夜班，按照惯例，我们班组成员查看上个班组的交接班记录本，了解到轧制生产线上精轧区F6传动侧下主轴在换辊时有抽托的危险，如果处理不及时，可能有危及整个轧制线生产的危险。而且连续两个班组的交接班记录上都写着在换辊时监护F6传动侧主轴的运行状况，而且记录上写着每次换辊都点焊了F6主轴相关容易脱节部位。 班长和副班长以及班组成员一起商量后决定，利用下一次换辊时间，重点加强容易脱落的部位，争取做到焊接成功后，彻底解决这个问题，减少电焊次数和时间。在离换辊还有十几分钟前，班组成员已经赶到现场做相应的准备工作，配备好要用的焊条，摆放好焊枪的接线和位置，并准备好两瓶灭火器以备动火作业过程中及时处理可能发生的状况。轧制线准时停下来后，按照班长的布置，两个人在F6传动侧做好联保互保工作，一个负责电焊，一个负责照明。工作侧安排两个，一个负责传递工具，一个负责传递焊接要用的螺栓和螺母，班长负责现场指挥。检查发现，由于焊接次数较多，在同一个部位焊肉堆积导致焊接不透，如果继续焊接相同部位很可能出现相同的问题，副班长临时决定，在新的位置焊接。由于晚上光线差，作业区域环境复杂，机械设备传动部件多，给焊接工作造成了很多问题，由于作业区域狭窄，在动火作业半小时后局部温度过高，发生火灾。班组成员由于预先做好了准备工作，所以有条不紊的将火情扑灭。最终在班组成员所有人的努力下，经过一个小时左右的奋战，班组成员顺利完成了焊接工作。 由于焊接工作准备充分，开展焊接过程中根据现场实际情况，焊接到位，解决了根本问题，所以在下阶段的换辊作业过程中没有出现类似问题，得到了领导们的肯定。 一热轧一分区员工：童志雄
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评的几个基本概念 为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。 1.测量尺度 任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。 尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度
(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质： （1）名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。 （2）顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方
[企业文化测评的方法] 企业文化案例
[企业文化测评的方法] 企业文化案例 企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。 丹尼森的组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。 组织气氛测评 组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。 1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。 2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。 3、组织气氛建设的方法： 1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向 2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制 3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望 4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新 5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止 6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。 4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进 员工满意度测评 员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视； 搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评的几个基本概念 发表日期：2005年02月20日来自：中国管理传播网作者：李明 为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。 1.测量尺度. 任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。 尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质： （1）名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。 （2）顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。 （3）等距尺度(interval scale) 等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了解员工之间成绩的差距。 由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。 （4）比例尺度(ratio scale) 比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零点”。因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio)，不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应用上却不多见。一般说来，物理特征的测量（如重量，长度等）比较可能采用比例尺度，但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。 2.效度
企业文化测评的几个概念
企业文化测评的几个基本概念 ★为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。 1.测量尺度 任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。 尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(o rdinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质： （1）名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(catego rical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。 （2）顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。 （3）等距尺度(interval scale) 等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，
企业文化测评的实践和探索
企业文化测评的实践与探索 ——海博智业企业文化12D 测评系统应用实践与探索深圳市海博智业管理咨询有限公司企业文化是什么？人们之所以有这样的疑惑是因为企业文化的出发点是人的思想，一个很“虚”的东西。但笔者认为企业文化表达的是一种“虚实相生” ，既凝结着企业和员工的共同价值观，又渗透在企业经营管理的每个细胞中， 既是一种潜移默化的领悟和认同，也是一种支撑企业战略的管理行为。因此，企业文化不但能凝聚人心，还能与管理相辅相成，并非不可控，不可用。 那么，如果要实现企业文化的可控，可用，企业文化需要在企业经营管理的系统中生长，而企业经营管理也需要在企业文化的统摄下改良和变革。于是，利用科学的企业文化测评工具剖析企业文化和企业经营管理的虚实关系，实现“用管理看文化”，成了提升企业管理水平的新途径。 一、深圳海博智业致力于企业文化测评的理论研究和实践探索， 自主研发了一套围绕12D 的企业文化测评方法，实现了“四个结合”。回顾企业文化测评的学术研究，可以看到两种研究方法：定性和定量。定性研究以美国麻省理工学院的沙因教授( Edgar H ．Schein )为代表，他们提出现场观察和现场访谈的方法，并给出了企业文化评估的步骤。定量研究以密西根大学工商管理学院的奎恩教授( Robert Quinn )为代表，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维
度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。另外，深圳海博智业还研究了Quinn 和Cameron 的组织文化评价量表(organizational culture assess instrument ，简称OCAI) 、Denison 的组织文化问卷(organizational culture questionnaire 简称OCQ) 、Chatman 的组织文化剖面图(organizational culture profile ，简称OCP) 、郑伯焦的组织文化价值观量表(values in organizational culture scale ，简称VOCS) 和Hofstede 的组织文化量表，分析了各种企业文化测评工具的优缺点，博采众长，建立了以Denison 组织文化评价模型为基础的企业文化状态研究模型(简称12D )。该模型经过海博智业咨询团队多年的实践改进，实现了“四个结合”：定性和定量结合：12D 继承了Denison 组织文化评价模型严谨的研究框架，可以提供可靠的定量/ 定性的测评和分析，互补了两种研究方法的优势。 静态和动态结合：12D 能实现空间的静态对比和时间的动态对比，即不同对象的文化管理状态对比，以及同一对象不同时间的文化管理状态对比。 普遍性和特殊性结合：12D 不仅能呈现组织文化管理状态全景，甄别文化管理优势短板，还能结合不同的测评对象，分析文化管理状态背后不同的文化成因，以实现定制化的咨询服务。 科学性和实用性结合：12D 系统地涵盖了理念、行为、结果、环境
企业文化建设评价办法
附件 集团公司 企业文化建设对标评估办法 第一章总则 第一条按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》、《中央企业企业文化建设评价体系及操作要求》的相关规定，紧紧围绕培育和践行社会主义核心价值观，认真开展企业文化建设工作，明确企业文化管理对标评估标准，加强对企业文化建设自查自评和过程控制，增强企业文化建设的科学性和实效性，充分发挥企业文化在集团公司改革发展中的带动和促进作用，特制定本对标评估办法。 第二条集团公司企业文化建设对标评估工作原则 （一）结果导向与过程控制相结合的原则。把改革发展和经营管理成果作为科学评价和衡量企业文化建设成效的重要 标准之一。同时，关注企业文化建设全过程，对照标准，查找问题，分析原因，不断改进，使企业文化建设持续提升，着力缩小与世界一流企业的差距。 （二）系统全面与突出重点相结合的原则。在企业文化对标评估中，既要目标明确，流程规范，内容全面，科学系统的设置对标评估指标，又要突出重点，抓住关键环节，以对标
评估促进企业文化建设工作。 （三）以人为本与科学规范相结合的原则。坚持把“职工群众认可、客户满意”作为企业文化对标评估的标准，同 时又把握企业文化本质，遵循企业文化建设的基本规律。（四）客观公正与联系实际相结合的原则。坚持实事求是、一切从实际出发，客观、公正、真实的调查、收集、整理资料和数据，并进行科学分析，保证对标评估结果能够准确反映企业文化建设的真实面貌。 第二章对标评估体系及评价标准 第三条企业文化建设对标评估体系 从企业文化管理的系统性、完善性、实效性、先进性等方面，对企业文化管理状态进行定性、定量自评，同时将领导班子重视情况、员工满意度和用户满意度情况纳入测评范围, 进行综合测评。各单位可结合自身实际情况和企业文化建设阶段性任务的需要，对以下五个项目测评权重进行适当调整。（一）企业文化管理定性自评：满分100分，设定4个项目，每个项目满分25分；20个子项目，对应5种分值状态。企业文化管理定性测评权重为35% 。测评应用工具是《企业文化管理定性测评表》（见表1）。 （二）企业文化管理定量自评：满分100分,设定一级指标4个类别，每个类别满分25分，二级指标20项,每项二级指标满分5分，分别对应3种量化状态分值。企业文化管理定量