产品经理思维框架 | 三维思考模型

三维思考模型，是把一个完整的产品的概念，从具体到抽象、从实操性强到主攻思考，分为了三个维度。越是刚入门的PM，越是关注实操性更强的部分，而忽略了思考的部分。这可以算是PM成长的主要瓶颈了。突破了思考的界限，也就等于突破了成长的瓶颈，能到达一个更高的思维高度。

三维思考模型的三个维度，分别是：业务维度、支持维度和泛化维度。其中业务维度和支持维度，基本构成了整个用户体验闭环；而泛化维度则更关注于整个团队的未来发展。通过这三个维度的

勾勒，基本能在心中对一个产品的全局有一个完整的模型。不管思考什么，至少不会偏离产品的发展主线。

人们总说“细节决定成败”，但不是每个细节都决定成败的。就像“成功必须经历磨难”，但并非“经历了磨难就一定成功”。心中对整个产品有了完整的模型之后，就不至于在那些看似重要其实无所谓的细节上，花费太多精力了。

业务维度——核心功能

业务维度，指的是大家通常理解的产品，最狭义的产品概念。这个产品可以是一个APP、一个网站，或者任何你想要做的最核心的有形产品。这个部分应该是最核心的功能，是看得见摸得着的，直接与用户接触的产品部分。在这个维度，最关注的是通过视觉设计、流程优化等手段，来优化用户体验。为了做到这一点，PM要去收集和分析，用户主动反馈的和我们主动收集的各种数据。

用一款移动设备上的阅读APP来解释一下，下面我们就来看看这个“栗子”。对于一款阅读

软件，核心功能当然是阅读。找到想读的内容，打开，翻页，设置书签等等。只是把阅读实

体书籍的过程，照搬到互联网上，凝聚到一款APP中，然后在进行适当的优化。优化的部分，可能包括调整排版和配色，自动帮助用户记录阅读进度和阅读历史，提供简单的笔记功能，自动向用户推荐用户可能喜欢的内容等。

业务维度是一个产品与用户最直接接触的部分。相比其他两个维度，一个团队总会在这个维度快速得到用户的大量反馈，同时也能收集到大量关于业务的数据。如果用户量足够大的话，有任何的小差错，同样会收到大量的用户投诉。因此，业务维度最容易给整个团队带来极大的工作压力，也就很容易引起团队的注意，特别是团队中的PM这一角色。

也是由于这个原因，入门的PM大多都是从这个维度入手去学习和成长的。仔细的学习和研究各种交互方式，如何通过页面布局、界面配色等方法提高用户体验。除此之外，从视觉设计领域转行的PM ，会更加着重视觉上的细节调整；而从技术领域转行的PM，会更注重从实现的成本和性能问题的角度去考虑。

在这个维度，遇到的问题通常都很具体，也都能比较容易的找到具体的解决办法。毕竟我们还能得到比较有针对性地数据，可以拿来参考。比如如何调整页面布局？那就根据用户在页面上的点击和浏览行为去重新排版就可以。只要数据分析所用的方法没有问题，优化起来还是立竿见影的。

但是，往往有很多PM把这个维度就当做了产品的全部，认为只要专注于视觉和核心功能上的优化，就等于对整个产品进行优化了。于是深度的去研究各种工具的使用细节，过分注重调整产品的各个可视的细节。其实，就像之前说的，业务维度只是最狭义的产品的概念。仅仅这一个维度，尚且不能构成一个完整的用户体验闭环。换句话说，仅仅对业务和视觉上的细节进行优化，并不能保证整体的用户体验水平。还必须加上下面这个支持维度才行。

支持维度——资源通道

支持维度，是用户体验的一个重要组成部分。但是相对于业务维度，更容易被入门的PM忽视。支持维度扮演着资源通道的角色，业务是骨架，而资源就是血肉。两者结合，才能让产品生动起来。一方面，资源支持保证了业务能够正常进行，有了资源，一些功能上的设计才是有意义的；另一方面，把资源支持单独作为一个维度去思考，意在把获取资源这个过程的复杂度，从一线的业务中分离出来，减轻业务维度思考的复杂度。

还记得之前阅读APP的例子吗？对于这样一款APP来说，可供阅读的内容就是重要的资源之一。在理想的状态下，业务维度是不需要花费精力，为不同的内容来源设计差异化的功能的。不管是从网络上搜集来的内容，还是从实体书籍上摘录的内容，对于业务维度来讲，是可以同等对待的。对这些资源通道进行对接，并对差异进行处理和屏蔽，就是支持维度要考虑的事情了。要考虑如何对接各个信息来源，保证内容的可用性；要考虑如何丰富资源通道，提供更多资源供用户选择；还要保证在某个资源通道出现问题时，能使用其他的通道来顶替。

对于阅读APP来讲，保证内容丰富就是很重要的一件事情。丰富的阅读内容，不仅是APP及平台的核心竞争力，也是构成用户体验闭环的一个重要组成部分。互联网是一个高速变化的环境，这其中的用户，也在高速重演着喜新厌旧的过程。因此，当用户的数量越来越大，用户的构成越来越复杂的时候，满足用户对内容多样化的需求，就显得尤为重要了。

总的来讲，相比业务维度，在支持维度中，对PM思维的广度和深度都有更高的要求。不仅要求PM 想清楚，要完成业务，都需要哪些资源的支持；还要求对资源通道的调度、单一通道的优化等问题，要有更深入的思考。当然，对这些问题的思考，都建立在对业务更深层次的理解和思考之上。能将这些问题融入自己的思考模型当中，在寻找解决方案的时候适时适度加入对这些方面的考虑，你就已经比入门级别的菜鸟PM，高一个层次了。

泛化维度——价值内化

泛化维度，是最容易被忽略的一个维度。因为它与狭义的产品概念相差甚远。在这个维度中，PM应该关注的是价值和竞争力的积累，是外部价值的内化。

仍然用之前的阅读APP的例子。之前我们提到了，会从各种渠道来获取丰富的内容，给读者阅读。其中就可能包括一些专业作家的作品。那么在泛化维度，这些作家就属于游离于团队之外的外部

价值。我们可以考虑从这些作家当中，选出比较受欢迎的作家，然后签约发布最新作品，甚至直接买断做独家发布。当然，这只是将外部价值内化的最简单方法，大家还可以去思考各种各样的价值积累方法。

泛化维度中需要注意的是，价值的流动是双向的。一方面，是锁定外部价值，想办法内化；另一

方面，在努力实现价值内化的过程中，也会分散内部的核心资源。从团队的角度看，内化是价值的积累，而资源分散就是竞争力的稀释。

回到阅读APP的例子，当我们选定了几个专业作家进行合作时，不管是APP本身，还是团队的分工，必然要根据签约作家的情况和变化进行调整。比如要分配专门的人力跟进作家的作品，维护与作家的合作关系等。资源分散、沟通成本增加等情况，在所难免。

那么如何在泛化的维度中，决定我们该做什么、做到什么程度呢？这个判断的依据，就是公司整体的战略布局。战略布局这个东西，除非是非常高级的PM或者产品方面的VP，才真的有权利改变。对于更多级别不高的PM们，只需要把它当做一个重要的环境因素来考虑就好了。一个产品，在团队或公司的整体战略布局上占有什么样的地位，决定了这个产品能占有多少资源，或者说，应该占有多少资源；同时，战略布局也决定了产品如何使用这些资源，如何保证资源不被浪费或者过度稀释。产品是战略布局中的一颗棋子，但产品本身，又包含着战略的基因。从产品上，应该能看到战略布局的影子。

作者：李阳（微信号laurieliyang），金融产品经理。

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