品牌危机与供应链的CSR管理
品牌危机与供应链的CSR管理
品牌企业与供应商有着很奥秘的关系：一方面，他们是甲乙方的关系，照理，供应商的社会责任（CSR）表现应属内部管理，与采购企业无关。但另一方面，如果供应商被发现存在问题，负面舆论的落脚点还是在品牌企业身上。因此，如何更好管理供应链的CSR表现以及协助供应商提升能力是很值得研究的。
品牌的CSR与供应商的“CSR”
在供应链的管理上，CSR对于品牌企业和供应商是两个完全例外的概念。
自1990年代开始，投资者、媒体和NGO，对企业透明度的要求越来越高，消费者也开始希望了解产品的制造过程以做选择――他们不希望买到不安全、不康健和不道德的产品。从此，良知消费和反对“血汗工厂”等理念开始在欧美国家出现并席卷全球。国际品牌开始要求供应商等合相关的标准，即遵守采购商的生产行为守则(Code of Conduct），以及供应商所在地的相关法律法规。随后，很多行业标准也应运而生，如服装行业的WRAP、电子行业的EICC、玩具行业的ICTI等。一些非营利组织，如ETI、BSCI等，也希望品牌企业在全球进行采购时确保供应商的劳工与环境表现。品牌企业会派内部人员或第三方到供应商工厂进行审核，如果供应商不达标，品牌企业会要求并提供协助以作改进，情况不理想的则会取消订单。
对于供应商来说，CSR的定义就相对比较狭小――就是如何满足客户的需求，达到社会和环境合规，即符合客户与当地政府在劳工和环境上的标准，以维持订单和确保生意。
对大部分供应商来说，CSR只是守法，是客户制定的游戏规则，是需要额外付出的成本，也是在不自愿的情况下进行所谓的“CSR”改进。
为什么要协助供应商提高CSR表现?t
中国企业也许会问：为什么我要协助我的供应商提高CSR表现？它们又不是我的子公司，它们只为我提供服务，我没有责任和能力去影响它们的内部管理。其实，这种想法是错误的，我们可以从两个方面去看待这个问题。
首先，要考虑的是企业的品牌危机。国际品牌的经验清晰地告诉我们：“供应商犯的错，品牌商的责任”，因为这是品牌商对其供应商的选择。消费者不会知道到底谁生产你的产品，但他们会在意你的产品在什么环境下生产，如果你的产品有问题，责任还是落在你身上。尽管相对欧美国家，我国的媒体和NGO 还处于初步发展阶段，以批评和压力推动企业CSR表现的机构也比较少，但这样的情况正在慢慢改变。
过去有很多组织，会专门批评在中国采购的跨国企业与其供应商的CSR表现，例如在香港的“大学师生监察企业无良行动”(SACOM)，该组织从去年开始也刊登有关中国企业不良行为的报告，例如玖龙纸业的污染问题。这样的组织与国外媒体有着优良的关系，一旦消息在知名媒体上曝光，国外的投资者必会以此作为参考，直接影响到准备走出去的企业。媒体现在也开始对企业的供应链管理感兴趣，例如搜狐之前曾设立了一个电子行业绿色供应链的排名；《南方周末》曾派记者去富士康当工人，以深入了解富士康的劳动环境；很多媒体也开始从新型的社会媒体中（如微博和BBS）收集企业在生产条件、劳动条件上的丑闻以作报道。此外，民众也开始利用新的传播技术来监督企业，例如前段时间的的“双汇事件”就是通过微博快速传播，让很多消费者对双汇的产品望而却步。随着舆论体制越来越完善，企业忽略供应链CSR管理的成本会变得越来越大。
其次，要考虑因忽略供应商CSR表现而导致的出口危机。国际社会对于亚洲出口产品的要求越来越严格，例如欧盟已开始立法要求在一些特定的行业，如电子行业，要求进口商达到RoHS、WEEE等的安全和环境标准。另外，消费者也希望看到更安全、更环保的产品，一些与碳排放相关的标准如ISO14064等在消费者的心目中变得越来越严重。这些标准的内容都与企业社会责任中的环境、安全和康健表现相关。为达到这些标准，企业非常需要供应商在CSR上的配合，以应对日益严重的出口压力。因此，协助供应商提高CSR表现也是对企业自身商业价值的提高。
xx企业对供应链CSR管理的迷思
在中国，供应链的CSR管理还处于起步阶段，一些国际知名的中国品牌已经开始对其供应商进行审核并提供协助，但了解供应链CSR管理的企业还是少数，要全面展开工作还是“漫漫长路”。
在我国的食品行业，当一些大企业，如三鹿、蒙牛、伊利和近期的双汇，在出现问题时，都将责任推到了供应商身上，我认为这个现象很值得我们反思。为什么会出现这种情况？我认为主要有两个原因：首先，很多大企业还是把CSR等同于公益慈善，忽略了其他方面的考虑。一家成熟的企业对CSR的理解应该是全面的，能够把理念落实到企业管治、人力资源管理、市场推广、公共关系和供应链管理等各个方面；其次，中国企业对于品牌管理的意识还很单薄，以为产品出现问题只是供应商的责任，与自己没有关系。实际上，作为采购方，他们有责任确保产品的安全。供应链管理是确保产品质量的重中之重，尤其是在原材料采购和生产环节。
如果不花精力加强自身的采购管理，在发现问题后不协助供应商进行改善，产品责任最终还是落在企业身上。如果连最基本的产品安全都做不好，就枉论其他公益和慈善行为了。
此外，在公众意见的层面上，国内消费者也开始不接受品牌企业的解释，认为企业对自己出品的产品责无旁贷，最现实的是：不管产品是哪个供应商生产，包装上还是贴着你的标签，这样的品牌危机是企业怎么推也推不了的。
供应链管理中的风险及应对
供应链管理中的风险及应 对 Prepared on 22 November 2020
分析的方向：供应链管理的风险及应对 专业：信息管理与信息系统 班级：1202 姓名：王健 学号： 所在院系：商学院
供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另
大众传媒在危机管理中的角色研究
2013届本科生学士学位论文学校代码：10269 论文中文题目 院系：华东师范大学网络教育学院 专业：行政管理 姓名：范烨荧 学号：11122833008003 指导教师： 2014年月完成
目录 摘要 (3) 关键词 (3) Abstract (4) Keywords .............................................. 错误！未定义书签。 一、相关的概念 (5) （一）危机的内涵 (5) （二）大众传媒和危机管理 (5) 二、大众传媒在危机管理中的双重角色分析 (6) （一）文献综述 (6) （二）积极角色 (7) （三）消极角色 (8) 三、大众传媒在危机管理中积极角色的缺失原因 (8) （一）传播方式影响危机传播的效果 (8) （二）传统的传播观念制约信息的有效流动 (8) （三）采访对象的阻扰干涉 (9) （四）政府信息发布滞后 (9) 四、大众传媒在危机管理中积极角色的定位策略 (9) （一）政府部门角度 (9) （二）大众传媒角度 (10) （三）公众角度 (11) 总结 (11) 参考文献： (13) 致谢 (14)
大众传媒在危机管理中的角色研究 摘要： 大众传媒作为信息传播的载体,对政府的危机管理起着重要的作用。近年来，随着危机事件的频发，我国在政府信息公开、突发公共事件应对方面取得显著的成绩，推动了传媒参与公共危机事件的应对。公共危机事件在给社会发展带来冲击的同时，也给大众传媒角色的发挥带来了新挑战。本文首先介绍了危机、大众传媒以及危机传播的概念；其次，分析了大众传媒在危机管理中的双重角色，即积极的角色和消极的角色；再次探讨了大众传媒在危机管理中积极角色的缺失原因，即传播方式影响危机传播的效果、传统的传播观念制约着信息的有效流动、采访对象的消极防御与阻扰干涉以及政府信息发布滞后；最后从政府部门、大众传媒角度和公众角色提出了大众传媒在危机管理中积极角色的定位策略。 关键词：大众传媒危机管理角色
企业危机管理分析
企业危机管理分析 在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。 企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。 一、危机管理概述 （一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。 危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。 2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。 3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。 5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。 危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。 危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。 （二）危机管理的特性 1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。 2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
供应链管理中的风险及应对
分析的方向：供应链管理的风险及应对专业：信息管理与信息系统 班级：1202 姓名：王健 学号：12111408042 所在院系：商学院
供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。 供应链的不确定性 所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。供应链的不确定性一般来自以下几个方面： 1）.来自供应链环节的不确定性。造成不能按时供应的原因很多，如运输问题，供应商自身的货源问题等等都会造成其在承诺的提前期内无法交货，而这种不确定性会出现在供应链环环相扣的每一个环节。 2）.来自生产过程的不确定性。生产过程的不确定性主要来自于设备的故障，关键人员的临时短缺以及受供应链环节影响造成的缺货停工。困难还在于供应链上的多个企业生产系统的可靠性处于不同的水平上，有时还相差很大。 3）.来自客户需求的不确定性。充分的供给导致需求的多元化，消费群体的不稳定。客户有了很多的选择，很容易就从一个产品转向别的产品，供应链复杂的协调运作依靠完善的计划控制，而计划的编制来源于对需求的预测。需求的不确定性很容易就造成整个供应链的混乱。 供应链风险的两种表现形式
十二大品牌危机公关案例之九
2011年十二大品牌危机公关案例之九——达芬奇造假之谜 华中科技大学公共传播研究所、游昌乔 案例主角： 达芬奇家具是一些国际高端品牌家俱的经销商，1994 年，达芬奇家具在新加坡开设了首家零售店，迄今为止，达芬奇家具已扩展到马来西亚、文莱、印度尼西亚、及中国主要城市（北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、重庆、中国香港），透过与经销商的合作连续开设了7 家超级商店。 案例回放： 2011年7月10日央视《每周质量报告》播出《达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假》节目，指出记者经过了长达半年多的调查后发现，达芬奇公司销售的这些天价家具有相当一部分根本就不是意大利生产的，所用的原料也不是达芬奇公司宣称的名贵实木，旗下部分家具却是从广东东莞加工贴牌生产的，质量并不过关，产品涉嫌伪造产地，经过检测，消费者购买的达芬奇家具甚至被判定为不合格产品。据《每周质量报告》报道，有关东莞长丰家具与达芬奇公司的多项指控，均来自长丰公司“总经理”彭杰。 7月11日，达芬奇家居官方微博对外发表声明，称在国内销售的意大利品牌家具均为在意大利生产并原装进口至国内。同时，声明表示，达芬奇将计划于本周内召开新闻发布会，介绍达芬奇在国内的运营以及销售情况。但是在接受媒体采访时，达芬奇部分销售主管却改口称，代理的部分品牌家具是在国内生产的。 7月12日，质检总局要求沪深两地出入境检验检疫局对达芬奇家具近两年的进出口情况进行调查，执法人员在位于上海青浦的仓库内查获了部分涉嫌伪造产地的家具产品。东莞市成立由工商、质监、检验检疫等部门组成的联合调查组，对东莞市长丰家具有限公司的产品质量及产销情况进行进一步调查。广州市工商局出动执法人员检查发现，广州达芬奇家具店出售的部分进口家具目前尚不能提供合法来源手续。 7月12日，记者回访涉事的东莞长丰家具有限公司，发现工厂已经停产，一名黄姓负责人称，长丰家具厂并未给达芬奇家具公司供货。 7月13日，达芬奇家居情况介绍会在北京柏悦酒店举行。达芬奇家居总经理潘庄秀华以及其代理的意大利、美国品牌的20位负责人都悉数到场。在发布会进行中，消费者现场指控达芬奇产品造假，并大声谴责达芬奇发布会不具备可信度；总经理潘庄秀华则含泪讲述与长丰的“冤缘”关系与创业经历，多次声称自己压力大，愿意接受消费者的退货要求，并因情绪失控中途离场。 发布会现场有四个事实得到确认。第一，达芬奇的产品并非全部是纯实木；第二，达芬奇家居确有与包括东莞长丰在内的中国工厂有合作；第三，自2002年，达芬奇与超过13家中国工厂合作生产弗勒登系列家具；第四，达芬奇代理的意大利家具都属于原装进口，但代理的美国品牌则并非完全产于美国，产地包括印尼，中国等等。但对于产品质量一事，总经理潘庄秀华没有给出直接回应。 7月14日，上海市出入境检验检疫局公布了对达芬奇家具的初步调查结果：今年上半年，达芬奇家具共有11批木制品和木制家具，是从国内的家具企业采购的。采购的方式更是让人大跌眼镜：先是出口到上海保税物流区，又再进口到达芬奇上海仓库。换句话说，家具都没有运到国外，只是在上海的保税区兜了个圈子，就成了进口的产品，被媒体戏称为保税区“一日游”。上海工商局表示. 初步认定达芬
供应链管理中的风险控制
供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 （机电学院工业工程0101班） 摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链
品牌危机案例分析报告
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
供应链案例：芯片危机
案例6芯片危机，诺基亚与爱立信的胜败抉择 1背景 世界手机市场三巨头诺基亚、摩托罗拉和爱立信当中有两家是北欧邻国。手机市场的龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，当时是造纸厂，一直到20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备。在芬兰的邻国瑞典，爱立信先生早在1876年就开了一家修理电话的店铺，然后就开始制造电话。进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。 2事故 2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是；足够生产数千个手机的8排晶元被烧得黏在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。芯片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。为了满足供应客户的芯片需要，恢复生产的速度是关键。飞利浦的主管决定最先满足大客户诺基亚和爱立信的需求。诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。 就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个最大的移动电话生产商。 3反应 在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有一点不对。3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到高亨（负责诺基亚零部件供应的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。高亨随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现十几次，当时也没有人太在意。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。此情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔（Matti Alahuta）在赫尔辛基会见飞利浦方面有关管理者的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。他还特别强调一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”一位曾经在场的飞利浦公司管理者回忆说，可以很明显地看出来，诺基亚方面非常生气，这种感觉就好像是在“生死之间做选择一样”。 3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的
企业危机公关中的媒体策略规划
企业危机公关中的媒体策略 在现代社会，企业同社会中个人、群体和组织的联系紧密和广泛，但由于企业与社会公众之间的不同动机，存有利益的差别与矛盾，因此在企业的经营过程中难免出现与社会公众间的纠纷与冲突。这些纠纷会影响企业的形象和在公众中的信任度。如何化解企业和公众的矛盾，平息冲突，获得社会公众的谅解是公共关系危机管理要解决的问题。如2007年初发生美国兰捷航空的乘客滞留事件，随后出现的大白兔奶糖的“甲醛门”、LG手机翻新机事件、娃哈哈饮用水事件、“中国制造”的一系列危机，包括“三鹿奶粉”事件等。大众传媒在这些危机的传播和扩散过程中起着重要的作用，有时也是引导整个社会舆论的主要力量。 当企业遭遇危机时，如何及时与媒体进行沟通以避免更大损失，如何通过有效公关重塑企业形象，以及如何借助媒体的力量化解危机，是本文力求解的现实问题。 一、大众传媒在企业危机传播过程中发生的作用 1．维护社会公益 大众传播媒介是社会有机体的一个组成部分，它通过促进信息的沟通和交流，来协调社会各个子系统之间的关系，在整体上维护着社会的平衡和稳定。 企业的不良生产、产品劣质、不安全隐患、环境污染等都会给社会公众的利益造成损失。危机一旦爆发，组织的核心利益相关者、次核心利益相关者、边缘利益相关者、大众媒体和一般公众皆按照自己的主观框架接触、采集危机信息，形成认知并做出判断。 此时，媒介监视环境、协调关系作用的发挥至关重要。 在媒介诸多的功能中，真实信息的传递是其本质性的功能。企业危机产生后，民众需要知道发生了什么，为什么发生和企业做了什么，而大众传播媒介成为获取这些信息的最有效、最权威的途径。大众传播媒介的真实报道不但能够起到社会监督的作用，也会成为企业不断进行自身完善的推进剂，使得企业和社会公众之间和谐地相处。 2．在危机传播过程中构建“危机拟态环境” 李普曼在其《公众舆论》一书中使用“Pseudo-environment”一词提出“拟态环境”的概念，认为，在大众传播极为发达的现代社会，人们的行为与三种意义上的“现实”发生着密切的联系：一是实际存在着的不以人的意志为转移的“客观现实”，二是传播媒介经过有选择地加工后提示的“象征性现实”（即拟态环境），三是存在于人们意识中的“关于外部世界的图像”，即“主观现实”。人们的“主观现实”是在他们对客观现实的认识的基础上形成的，而这种认识在很大程度上需要经过媒体搭建的“象征性现实”的中介。经过这种中介后形成的“主观现实”，已经不可能是对客观现实“镜子式”的反映，而是产生了一定的偏移，成为了一种“拟态”的现实。 [1]就危机本身而言，危机具备的冲突性、影响性和特殊性等新闻价值，就很容易引起媒体的关注。而在全球化背景下，环境的复杂性决定了危机不仅仅是一个对组织可能造成潜在负面影响的问题，信息社会的技术支撑和信息渠道的庞大网络将一件特定地区发生、指向特定人群的事件在瞬间即可以广播到各个角落。
企业危机分析及管理
一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成
人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。
供应链与风险管理
第一章风险识别 1.风险定义：不希望的结果发生的概率 2.危险：可以定义为“一切潜在伤害的来源”或者威胁的来源. 3.固有风险：是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生的暴露 4.残余风险：是指在对固有风险采取控制和减轻措施之后仍旧残留的风险水平 5.风险偏好：组织愿意承受风险的大小 6.风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化的措施，以取得更大利益 7.风险的后果包括：（1）正面后果，积极结果的不确定性，结果比预期的好；（2）负面后果：负面结果的不确定性。 8.负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险的损失；（2）间接损失：声誉和商誉等后果性损失。 9.关键的损失种类：见下表 损失影响减轻措施示例 财务的（如事件造成汇率丢失、 利润损失、成本增加、资产损 失） 财务损失；利润率下降；生存能力下降； 投资损失 保险；财务控制；财务管理；安全措施 信誉的（如源于的或不道 德的贸易、雇佣以及环境实践、 资产损失） 吸引高素质员工和供应商能力下降；失去 投资者的支持；失去商誉和影响力；商标 权益的贬值；加强监督 积极主动的问题管理；危机管理计划；道 德和质量政策和政策监督与检查；供应商 监督和管理 10.有效风险管理的益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产和收入流的中断；（3）减轻供应链脆弱 性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业和供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关 键人力资源免受伤害、苦难、不安全和贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商和风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风 险；（9）提高制定战略、政策和决策的水平；（10）促进组织和供应链合作；（11）提高利益相关者的信心和满意度。 11.外部风险：在组织外部环境中产生的风险。外部环境：市场和社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文 化、自然资源。 12.STEEPLE 模型：（1）社会文化因素 S：变化是如何影响客户、供应商或其他利益相关者的需求或期望的；（2）技术 因素 T：是否存在发展机会或者过时的风险；（3）经济因素 E：变化是如何影响产品需求和输入供应及成本的；（4）环 境因素 E：哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力和信誉风险；（5）政治因素 P：
企业公共关系危机管理分析
企业公共关系危机管理分析 学号：031B10129xx 摘要： 在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括公共关系预警、积极处理和公共关系危机的事后管理和重塑形象以及总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。 关键词： 公共关系；公共关系危机；危机管理 Research of enterprise public relations cris management Number: 031B10129 Qian Ting Abstract : In the analysis of enterprise public relations cris management the necessity and the importance of the basis, the article focuses on the enterprise public relations cris management process, including public relations, active treatment and early warning of public relations cris management afterwards and reshaping the image and to summarize. Public relation cris management will help enterprises will face to a minimum, and in cris management cris in excavation of implication of the "business", enterprise cris for the better chance. Key words: public relation; public relation cris; cris management 0引言：
王老吉品牌危机管理案例分析
河南工业大学选修课《企业危机管理》课程作业 王老吉企业危机管理 案例分析
商标权争夺大战具体过程 仪的致力于海内外王老吉统一的过程中，王老吉却逐步的趋于了分
裂，这场旷日持久的商标争夺战将何去何从？中国的民族品牌能否合力推向世界？ 1995年，活动于粤港两地的东莞籍贸易批发商陈鸿道，与王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方，但由于王健仪仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。 1997年，广药集团资产重组，成立广州药业(19.73,0.08,0.41%)股份有限公司赴港上市。在此次重组中，王老吉进入了广州药业。同年2月，广药与香港鸿道集团签订了“王老吉商标许可使用合同”。而在拿到配方和商标使用权后，陈鸿道开始以加多宝集团为平台，在内地投资红罐王老吉凉茶业务。 此后2002年11月，广药集团亦从王健仪手中获得了10年的“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。 2004年之后，两个“王老吉”开始了“统一经营”的努力。 当年3月，羊城药业改名为“王老吉药业”，恢复老字号品牌，并通过增资扩股，引入香港同兴药业为王老吉药业的战略合作伙伴。据称，鸿道集团便是同兴药业背后的实际控制人。 2005年2月1日，中外合资企业“王老吉药业”正式成立，广药与同兴药业各持股48.0465%，并列第一大股东。广药和同兴药业还约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业，打造一个世界
性的民族品牌。 然而，2010年11月，广药集团力推的“大健康产业战略”，最终让潜伏的矛盾浮出水面。 2011年3月，获得广药集团授权的广粮实业，推出了两款王老吉品牌的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥，前者也采用红色作为主色调的易拉罐包装，商标“王老吉”字样为黄色，与加多宝生产的红罐王老吉凉茶外包装颇为相似。 4月11日，加多宝新闻发言人田威称，“当天，加多宝立即向成都市工商局商标科和执法处以‘王老吉知名商品特有的包装、装潢权被侵犯’等为由进行了投诉”，“加多宝保留追究其相关法律责任的权利”。 而加多宝集团副总经理阳爱星则明确表示，“广药集团授权广粮实业使用王老吉商标的行为违反了法律关于诚实信用原则，误导商标被许可人(广粮)，误导消费者；其行为有违诚实、信用的商业道德和法律原则。” 不过，广药集团则对外表示，其授权加多宝独家使用和经营“王老吉”品牌商标已于2010年5月到期，且其已向加多宝方面发出律师函，拟收回独家授权。而加多宝方面则称“没见到过广药的律师函”。 而在广药集团坚持收回对加多宝的授权之时，其亦有可能失去在海外使用王老吉商标的权力。 王健仪表示，2012年合同到期后，其或将不会与广药集团续约“海
供应链管理下的采购管理
供应链管理下的采购管理
摘
要
随着社会的进步，经济全球化发展，信息技术的日新月异，企业面临的生存 环境瞬息万变，竞争也日趋激烈。原有的传统的供应链管理下的采购管理已经不能满 足如今企业的要求，需要进一步的发展。本文以供应链管理及相关的理论为基础，借 鉴各企业的供应链管理下的采购管理策略进行研究和讨论，从采购管理入手，分析其 现状，面临的问题，分析原因，进而寻找改善现状解决问题的方法。b5E2RGbCAP 论文的主体共分为三个大部分，按照“提出问题、分析问题、解决问题”的论述 方式，理论与实际相结合，对供应链管理下的采购管理策略进行研究。p1EanqFDPw 第一部分通过对企业采购管理的重要性、现状两个方面描述原有的采购管理基本 情况，引出供应链管理的新的采购管理。DXDiTa9E3d 第二部分从第一部分对企业采购管理的相关描述，从企业目前面临的采购问题及 原因两方面对企业目前的采购进行分析。RTCrpUDGiT 第三部分针对前两个部分，提出相应的解决方案，主要有模式优化方案及需要注 意的其他问题。 关键词： 采购 供应链 供应链管理下的采购管理 管理 采购模式
Abstract With the rapid progress of society, economic globalization, information technology, enterprises are facing a rapidly changing environment for the survival and competition is intensifying. Original traditional procurement
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危机管理案例及分析
危机管理案例及讨论阐述 案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。 分析： 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火
王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象
危机公关与媒体应对策略分析
危机公关与媒体应对策略 一、建立全方位的沟通关系 当危机事件发生时，企业与媒体之间关系的处理是个多元复杂、需要领导艺术的重要法则。企业的经营管理者和团队员工必须了解危机公关及危机事件处理中的若干法则，才能成功地进行危机管理。 1.公共关系的正确认知 公共关系的涵与定义 哈罗博士的解释。公共关系学者哈罗博士对公关关系做出如下的解释：公共关系是一种特殊的管理功能，公共关系危机处理离不开原有的企业管理体制，它是在管理功能之上的一种特殊管理功能。公共关系的功能是协助建立并维持机构与群众之间的双向沟通。 哈罗博士的这一概念基本包含了企业以及政府公共关系的全部精神。 管理职能说。任何公共关系都是一种管理的职能，是企业管理基础所附加的一种能量，也即借由评估公众的态度及公众利益，来解释一个组织的政策及措施。其中，被沟通者、群众客户市场的利益，通常作为双向传播的一个基础，其目的在于运用双向的传播，赢得公众的理解、认同和接纳，并且协助组织获得并维持有利的形象。为达成互利双赢的境界，组织必须进行长期资源的投入，而非短期的目标及规划。 可以说，管理职能说的这一解读补充了哈罗博士的不足之处。 作为企业的领导者，在处理危机事件的整个过程中，如何发挥公共关系的最大功能，将是解决危机事件的重要关键点。 公共关系的功能 根据美国公共关系通讯，公共关系主要包含以下功能： 报道。任何企业、政府的新闻报道，都要通过公共关系的运作来完成。 行销。严格来讲，行销部门是公共关系的一个分支机构。 广告。公共关系能起到广告的作用，其既可以使某一单位更加有名，也可以使事件得到放大、缩小或消灭。 新闻代理。企业要想让事件公之于众，一般都需要公共关系部门跟媒体打交道。 游说及官说。常出现于西方政治体制国家中，用在法案的推动、立法的执行等方面。 公共议题的管理。例如反烟运动、环境保护等公共议题管理。 危机管理。例如消费者通过危机管理公共议题，保护自身的利益。 业务发展。公共关系作为战略部门，在整个企业国际化发展过程中占据相当重要的地位。 公共关系操作过程
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例 企业危机解决方案推荐： 在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。 企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件 1、企业危机经过： 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法： 在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理： 一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 3、事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析
危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析 xx （东南大学经济管理学院，南京 211189） 摘要：随着供应链中断事件的频频发生及其严重后果，供应链风险管理已成为供应链研究的一个重要方向。 本文以惠普公司PRM战略为例，分析了危机事件冲击下供应链风险管理的价值与意义。 关键词：危机事件；供应链风险管理；惠普公司 Value Analysis to Supply Chain Risk Management under the Impact of Crisis Events xx (Southeast University, School of Economics and Management, Nanjing 211189) Abstract:On account of the frequencies and serious consequences of supply chain disruptions, supply chain risk management has become a significant direction to researches. This paper takes the PRM strategy of Hewlett-Packard as an example to analyze the sense and value of supply chain risk management. Key words: Crisis Events; Supply Chain Risk Management; Hewlett-Packard Co. 1导言 供应链管理作为一种全新高效的管理企业的模式，在全球各行各业已得到广泛应用。然而，早期的企业管理者过分注重企业利润极大化及供应链价值增值，而忽视了供应链风险的客观存在。特别是近十年来，地震、台风、经济危机、罢工、流行疾病、恐怖袭击等等，频繁地扰乱了供应链的正常运行：2000年，爱立信因其手机芯片供应商——飞利浦电子半导体工厂大火，直接损失达4亿欧元； 收稿日期：2012- 11- 22 作者简介：xx 2001年，美加边境因“911”恐怖袭击关闭，致使福特公司因零部件短缺被迫关闭5家工厂； 2005年，“苏丹红”事件导致肯德基、亨氏美味源等多家原料供应商、产品分销商、零售商遭受严重经济性和非经济性损失； 2011年3月11日，日本强地震震断电子供应链，多种主被动元件缺货，全球电子产业链的健康发展受到严重阻碍。 以上事例充分表明，供应链管理是一把双刃剑，有效的管理将给企业带来巨大利润，然而，如果缺乏对风险的有效管理，供应量将会呈现出异常的脆弱性。因此，供应链风险管理对于企业的健康发展具有十分重要的意义。