简述战略管理的过程

1 战略管理

战略管理是指企业实施现有战略、制定新战略以及对当前战略的

持续监控和评估。它不仅扩展到组织里所有的管理部门，而且包括公

司的所有部门，其中包括生产和供应链管理、人力资源管理、研发和

技术创新、营销和分销、投资策略、组织文化等等。

1.1 战略规划阶段

战略规划阶段是一个企业确立长远方向的关键步骤。这一阶段应

当由董事会、管理层和员工共同参与，以确定企业未来发展的天花板

和底线。

在规划阶段，公司应调查市场环境，识别其内部和外部发展机遇

与威胁，从而构建具体的战略方向。这一阶段的内容也包括资源评估，企业根据其内部资源定位一系列目标，并确定未来期望实现的目标。

1.2 战略实施阶段

在战略实施阶段，企业分配资源，实施它们的长期规划，以实现

其期望目标。为了提高效率，此过程可能会多次进行重新定位，调整

责任和成本预算，进一步精细化战略方案。

此外，此阶段还会考虑复杂的因素，如技术环境和消费市场，以

及不断变化的合作伙伴关系，因此，能够利用内外部的资源和力量灵

活应变，是企业成功实施战略的关键所在。

1.3 战略评估阶段

战略评估阶段旨在监测もしればな反应应对改变情况，协调各部门之间的协调关系，实时评估计划的执行情况，并做出改进措施。

此外，企业还应该对科技变化进行实时跟踪，以掌握未来的发展动态，合理调整自己的战略和战术，达到最佳评估效果。如果战略目标无法实现，企业要及时根据最新的状况和关键系统因素进行调整，以确保战略的继续实施。

以上是战略管理的过程，由战略规划阶段、战略实施阶段和战略评估阶段组成。每一步都非常重要，相互作用，叠加效果，通过精心组织和管理才能实现企业管理的完整性和战略意图的可持续发展。

战略管理的过程

战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：提出备选方案评估备选方案选择战略方案（3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手；高额的战略利益；高的推出壁垒（2）潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（3）替代品的威胁;是否获得价格上具有吸引力的替代品;购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度;购买者转换成本的高低（4）供应商讨价还价的能力:供方出于该产业的垄断地位;供方产品具有高度差异化;买方的转移成本高; 买方并非供方的主要客户;缺乏有效的替代品;供方易于实现前向一体化（5）购买者讨价还价的能力: 买方购买量占很大比例;产品差异化程度低;买方利润低; 买方转换成本低;买方有能力实现后向一体化; 买方掌握足够的信息核心竞争力的形成标准：1这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3竞争者很难模仿这种资源；4 这种资源没有战略等价替代物。多元化战略的动因：实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。如：规模经济、范围经济实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势如：本田、佳能公司实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境如：菲利浦?莫里斯公司多元化战略的风险：① 分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。②加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂。③ 导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入 “大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。企业并购失败主要原因：高溢价收购、盲目扩张收购、购后整合不力导致失败公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。国际化竞争的范围①国际化本土战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制③跨国战略：跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一成本优势的获得：①控制成本驱动因素②重构企业价值链③培养低成本的企业文化影响战略选择的因素： ①企业决策者②企业过去历史③企业文化④不同利益主体⑤其他

企业战略管理过程

战略管理过程企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。 1.制定总体战略 ⑴稳定型战略（Stability Strategy）稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 ⑵增长型战略（Growth Strategy）增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。 ⑶紧缩型战略（Retrenchment Strategy）紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 ⑷混合型战略（Combination Strategy）混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。 2．制定经营单位战略 1）经营单位发展五年战略目标 2）宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 •今后五年内行业的发展展望 --产品发展趋势 --主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响 --创造的主要机会 --造成的主要威胁 3）经营单位现状分析 •本经营单位近年业绩及发展趋势 •本经营单位主要竞争优势及弱点 4）经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本经营单位的潜在威胁

战略管理的四个基本步骤

战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。

企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。第四步：评估和调整战略

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院

战略管理过程包括三个阶段

资料来源：中国教育在线https://www.360docs.net/doc/cb19078608.html,/ 战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。资料来源：中国教育在线https://www.360docs.net/doc/cb19078608.html,/

简述战略管理理论发展的历程

简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架

性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略，差异化战略和目标急剧战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。波特的竞争战略理论也有其局限性。首先，在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;其次，在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段

战略管理战略管理的过程

战略管理战略管理的过程战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和评估的过程。下面将详细介绍战略管理的过程。战略管理的过程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行详细的分析。外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素，内部资源包括人员、财务、设备等。通过环境分析，组织可以了解当前和未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。在此基础上，制定明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。 2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略选择。这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。选择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。 3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。在执行过程中，组织需要不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。 4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。通过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进行比较。这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。控制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。 5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习和适应变化的环境。通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和

方法。战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。

试述企业战略管理的过程。

试述企业战略管理的过程。企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。第一步，战略分析。战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。第二步，战略制定。在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。第三步，战略实施。战略实施是将战略转化为行动的过程。在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。第四步，战略评估。战略评估是对战略实施情况的监控和评价。在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。战略评估可以通过定期的绩效评

估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。

企业战略管理的三步骤

企业战略管理的三步骤企业战略管理的三步骤要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。一、企业进行战略管理的理论工具二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未

企业实施经营战略管理的4个步骤

企业实施经营战略管理的4个步骤企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。经营战略管理步骤一、经营战略的制定制定企业经营战略的程序是： 1、分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2、确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3、制定战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。

战略控制流程

战略控制流程一、引言战略控制是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业实现长远目标。本文将介绍战略控制流程，包括战略规划、战略执行和战略评估三个方面。二、战略规划 1. 环境分析环境分析是制定战略的第一步。企业需要了解市场、竞争对手和政策等外部环境因素，同时也要考虑内部因素，如公司文化、员工能力和资源等。 2. 制定愿景和使命企业需要明确自己的愿景和使命，这有助于员工理解公司的价值观，并为未来做出规划。 3. 制定目标根据环境分析和公司使命，企业需要制定可量化的目标。这些目标应该具有挑战性，并且能够推动组织向前发展。 4. 制定策略在制定策略时，企业需要考虑自己的优势和劣势，并确定如何利用机会应对威胁。策略应该与公司目标相一致，并且能够在资源允许范围内实施。

三、战略执行 1. 分配资源企业需要确定哪些资源可以用于实施战略，并将它们分配给相关部门。这些资源可以包括人力、资金和物资等。 2. 制定计划制定详细的计划是实施战略的关键。企业需要为每个目标制定具体的计划，并确定责任人和时间表。 3. 实施计划实施计划时，企业需要确保所有部门都了解自己的任务，并按照计划执行。同时，企业还需要监督进展情况，并进行必要的调整。 4. 沟通和培训沟通和培训是确保员工理解战略并能够有效执行的关键。企业需要向员工传达公司目标、策略和计划，并提供必要的培训。四、战略评估 1. 监测进展情况企业需要监测实施过程中的进展情况，以确保目标得以实现。这可以通过收集数据、开展调查等方式来完成。 2. 评估结果一旦战略实施完成，企业需要对结果进行评估。这可以通过比较目标与实际结果来完成，以确定是否达到预期效果。 3. 调整策略

战略管理的含义、过程及层次

企业战略管理的过程一、战略管理的涵义一般而言,战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施,包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率"（doing the right things right）.由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此,战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”.战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分.其中战略制定包括战略分析和战略选择。 1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析,打下良好坚实的基础.战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。 2、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。（1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

（2）战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案. 3、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：（1)公司治理结构（2)组织结构 (3）资源配置 4、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正,以保证组织战略目标的最终实现。由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下,确定企业下一步“拟做"什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。四、战略管理的层次

战略与战略管理过程

第一章战略与战略管理过程 1、战略：关于企业如何获得竞争优势的理论 2、战略管理的流程：目标-使命-外部和内部分析-战略选择-战略实施-竞争优势目标和使命的关系：（1）使命是企业的长期目标，它明确了企业渴望在长期内要实现什么，同时要避免什么这两个问题。使命通常被写成使命宣言的形式。（2）企业使命是目标和价值的概括性陈述。目标是指那些能量化的，可测量的具体目标。高质量的目标往往能紧扣企业使命，并可长期测量的。而低质量的目标往往与企业使命无关或关联甚少，或不能量化，或不能长期被观测到的。因此，低质量的目标不能反映企业使命的实现程度。业务层和公司层业务层：指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势而采取的行动。公司层：指企业同时在多个市场或行业同时经营时，为获得竞争优势而采取的行动。业务层战略解决的问题是：如何对市场中的生意进行定位公司层战略解决的问题是：选择何种生意进入市场。业务层战略包括成本领先和产品差异化。选择成本领先的企业，致力于通过把成本降低到比竞争对手低的水来赢得优势。产品差异化就是企业提升客户对企业的产品和服务价值的认知程度来获得竞争优势。公司层战略包括：战略联盟，多元化和并购。竞争优势的概念：一般而言，若企业能创造比竞争对手更多的经济价值，我们就说家家企业具有竞争优势。经济价值就是指客户购买企业产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额。短期竞争优势与长期竞争优势有什么联系与区别？联系：（1）都有竞争优势，能获取高额利润（2）都会导致有竞争者来限制你竞争优势的维持时间。区别：（）短期（2）长期（3）只有当竞争者不能模仿优势资源，没人构想好能提供更好的产品或服务时才能维持持续竞争优势。如何用战略管理管理你的人生：（1）帮助你客观认识企业战略的有效性，对职业选择有帮助。（2）认识企业战略以及自己在企业战略中的角色，对个人发展有帮助。（3）在小企业和新创企业里，有机会大显身手。第二章评估企业的外部环境外部分析的工具：S-C-P，五力模型 S-C-P（结构-行为-绩效），产业结构通过以下要素来测量：竞争者数量，产品的异质性，进入和退出成本；企业行为：企业获得竞争优势的战略；绩效：（1）企业层面：竞争劣势，竞

战略管理的过程

战略管理的过程战略管理是一个对企业的将来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及掌握阶段。 1.战略分析阶段战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预估这些环境将来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析可以分企业外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力气：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业中的竞争状况。外部环境分析的目的是为了适时地查找和发觉有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威逼，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所供应的机会而避开对企业的威逼因素。企业的内部资源和能力即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工状况、管理能力等。企业的内部资源和能力分析的目的是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长

避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择及评价阶段战略选择及评价过程的实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择的过程。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满意哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业供应的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3.战略实施及掌握阶段企业的战略方案确定后，必需通过详细化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在3个方面来推进一个战略的实施：其一，是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等，在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目及大体的时间支配等；其二，是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施供应一个有利的环境；其三，是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的详细化和实施过程中，为了使实施进行掌握。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目

战略管理的含义、过程及层次

企业战略管理的过程战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。由于管理具有科学性和

艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。 1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析，打下良好坚实的基础。战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。 2、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。 (1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。 (2)战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。 3、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：

战略管理的过程

战略管理的过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。战略规划包括以下方面的决策：（1）规定组织的使命（2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针（3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标（4）决定用以实现组织目标的战略战略实施是指以下方面的决策：（1）建立实现战略的组织结构（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性组织的使命一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。

最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。” 华森阐述了国际商用机器公司的哲学： ① 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 ② 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 ③ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种