【实例】某部门360度评估完整流程安排范例
某产品研发部的360度评估实操方案
1.本次360度评估目的
收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据，
为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。
2.本次360度评估流程及时间安排
1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。
2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。
3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5
4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5
5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10
6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11
7.HRBP汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11
8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13
9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14
3.360度评估评价人选择原则
4.360度评估问卷内容
不同角色评价人问卷内容不同，客户及下级有满意度选项。问卷题目与绩效目标并不一致，主要注重软素质方面。
1.你最欣赏被评价者哪些方面？请举例说明。
2.被评价者还有哪些方面需要改进和提升？
5.绩效总结发送及评价邀请邮件模板
（直接使用AskForm问智道一键邀请即可）
主题：某产品研发部360度评价邀请
发件人：评价对象上级
收件人：HRBP、**产品研发部负责人
密送：评价对象提供所有评价人
内容：
***,
您好！诚挚邀请您参加某产品研发部20**年（某季度/半年/全年）工作情况360度评估反馈。
某产品研发部主要负责以下领域：XXXX、YYYY、ZZZZ。目前主要负责项目有XXYY、XYZZ、XXZZ、YYZZ等，我们诚邀您对团队成员***20**年上半年的工作情况做出反馈，帮助我们改进工作，越做越好。附件为评估对象的绩效总结，请参考。
您会收到一封360度评价系统发出的邮件，请通过邮件中链接进行评价反馈。您的反馈是完全匿名的，在报告中，您的反馈将跟其他多位同事的反馈数据合并在一起，您的反馈不会被单独呈现。请您在反馈中秉持认真、客观、实事求是的态度，这也是评价能否取得预期效果的关键，非常感谢！
360度评估结果范文
什么是有效的360度评估结果 企业做360度评估的目的有几个： 1. 量化考评员工能力。 2. 修正员工的自我认知。 3. 落地于员工行为的自我修正。 而有效的360评估结果考量也就落在这3点上。 下面，我们根据网上下载的360度评估报告，对这3点进行详细讲解。 360度评估结果范例 1. 量化的员工能力素质 一般的360度评估报告都会提供员工各项能力指标的各层级评分汇总，这是基础数据的展现。 对比“自己评分”与“个人得分”可以帮助员工了解自我认知与实际情况之间的差异性。 对比“个人得分”与“公司均分”可以了解个人能力在企业中的优劣势。帮助员工进行增补不足与扬长避短的策略选择。 而更专业的素质报告还会包含个人能力在团队整体中的大致排名情况 绿色的线条：如果参加同一批次评估的员工有9位，并将他们在该指标各层级的得分进行排列，绿色的线条代表的就是第4名——第6名人员的分值。 蓝色的锚点：员工在该层级的得分
根据“绿色的线条”与“蓝色的锚点”的位置关系，可以帮助员工了解自己在各个层级的得分情况。 以“忠诚敬业”为例： 该指标的下级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”左侧的位置，表明该员工在下级人员眼中，较公司其他员工而言，“忠诚敬业”度较低。 该指标的平级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”中间的位置，表明该员工在平级人员眼中，较公司其他员工而言，“忠诚敬业”度处于一般水平。 该指标的上级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”右侧较远的位置，表明该员工在上级人员眼中，较公司其他员工而言，有更高的“忠诚敬业”度。 2. 修正员工的自我认知 360度评估结果中，认知的四象限是专业报告的标准配置，也是修正员工对自我能力认知的关键，根据四象限内的能力指标，员工可以根据“盲区”调整自我认知，并将关注点聚焦到自己的不足之处（待发展共识区）。 3.落地于员工行为的自我修正。 通过对各项指标相应的行为题目进行得分拆解，将指标问题细化到行为项上。帮助员工有针对性的调整自己的工作行为。 4.开放式建议 一般的360度评估结果还会包含开放性的建议，专业性的建议
众评360度评估系统-详细操作流程-20200520
众评360度评估系统-详细操作流程一、评估之前 注册/登录 HR或部门负责人，作为评估活动发起人，先【注册】、【登录】 （首页的右上角） ●邮箱将作为用户名，请用真实邮箱以接收注册验证码。 ●注册时填写的公司名称，可用全称，也可用简称。 ●评估活动发起人登录后，在页面上方有管理菜单。 二、五步操作启动评估 1.创建评估问卷 【问卷管理】页面，系统提供了“公用问题”和“公用问卷”，供直接使用 ●可点击套卷名称，查看套卷都包含哪些评估问题 ●若觉得系统提供的公用问卷不能满足需求，可自己新建题目和定制自己的问卷。 ●公用题目和问卷是大家都能看到的，且不可编辑和删除； ●自己新建的题目和问卷是私有的，只能自己看到，可编辑和删除；
●可设置不同维度的多个问题；通过勾选顺序来控制题目顺序 2.创建评估活动 ●进入【活动管理】页面，新建一个评估活动。每个数据项下方都有详细的说明。 ●可选择本次评估活动所用的评估问卷，可多选
3.导入评估人员 ●进入【活动管理】页面，新建一个评估活动，并进入该活动的【管理】页面 ●活动【管理】页面，有2个Excel模板用于批量导入信息 1、员工信息模板：评估人和被评估人都要提交 ●邮箱，即是人员id，又用于接收密码和评估活动的邮件通知 ●部门名称，是为了在指定评估关系时方便区分人员
●部门名称，选择一个合适层级，不一定是最细粒度的部门 2、被评估人模板：指定被评估人及指定问卷 ●若没填写上级，将全部由活动发起人一人来设置所有评估关系 ●若填写了上级，系统将让他在管理界面设置其下属的评估关系 ●上级，建议选择合适层级的管理人员，不一定是直接上级 4.设置评估关系 ●在导入了评估人员信息后，再次点击活动【管理】，进入管理页面 ●可在活动【管理】页面，点击【通知上级选择评估人】，将会邮件通知Excel里填写的 被评估人的上级登录系统来设置评估关系，即设置被评估人员具体由哪些人来评估。 ●因此，Excel里设置的上级不建议用小组长、小主管等不具备真正管理权限的直接上 级，而是建议填写经理、总监这类的管理上级。 ●对应的管理人员，将会收到包含账号密码的邮件，并通知其登录来设置评估关系。 ●登录后，将会在【任务与结果】页面中，看到他的任务【选择评估关系】 ●若活动发起人同时也是上级，意味着也有【选择评估关系】的任务，可在管理员的登 录状态下直接点击【任务与结果】菜单，即可看到任务；无需退出重新登录。 ●点击【选择评估关系】的任务，即进入设置页面，设置被评估人员具体由哪些人来评 估。
360度评估结果分析报告
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC）
? “最终结果驱动”（Drive for Results ， DR ） ? “ 影响他人”（Influence Others ，IO ）“激励他人”（Motovate Others ， MO ）“指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ）“创新精神”（Innovate ， IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
360度评估过程全纪录
做360度员工测评全记录 历时一个月，公司的360度评估，终于全部完成了，将工作记录整理一下，供做360度测评的同仁参考。 七月五号：收到命令，先了解360度评估。 公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估， 任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。：） 360度评估的定义： 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤： 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式，回收答卷。 5 汇总答卷，生成测评报告。 基本了解，先做准备工作。 七月八号：前期准备工作。 一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷，32题 采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守2.事业心3.勇担责任4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享 9) 团队管理 28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人
某公司360度绩效考评方案
360度绩效考评方案（试行版） 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选 拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事 假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确
360度测评案例讲解
360度测评风波案例分析 一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。
三、案例分析及解决思路 360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题剖析 （一）360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关
某公司360度考核案例
360度考核案例 360度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。”360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。
员工测评全纪录
七月五号：收到命令，先了解360度评估。 公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估。 任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。360度评估的定义： 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。 然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤： 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式，回收答卷。 5 汇总答卷，生成测评报告。 基本了解，先做准备工作。 七月八号：前期准备工作。 一准备测评问卷。 和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷， 32题。 采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守 2.事业心3.勇担责任 4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题 9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享
360度测评案例
一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。 三、案例分析及解决思路
360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题剖析 （一）360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关系、领导能力等，通过测评，被测评者可以从多方获
【实例】某部门360度评估完整流程及安排范例
某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则
360度绩效评估
企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。 何谓自我评价 所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！
公司各个岗位360度考核表
360度绩效考核表 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。 为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数名称范围 一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部门负责人经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、主管级某组负责人、中级专业人员 主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、 工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级自评 本部门其他部门 管理层 5 1 0 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门 经理主管上级为一级部门负责人。
360度评估结果范文
写作思路：使用简单的写作风格，读者倾向于选择简单的文本来阅读，而不是在复杂的表达中沉思。例如，你可以用“帮助”而不是“促进”或“使用”而不是“利用”。把复杂的单词留给教授，用简单易懂的语言与人交谈，而不用让读者花很多时间去阅读。 正文： 友善、负责、认真、忠于职守的特点，只要我认为应该做的事，不管有多少麻烦都要去做，但却厌烦去做我认为毫无意义的事情。 务实、实事求是，追求具体和明确的事情，喜欢依据实际情况来考虑问题。善于单独思考、收集和考察丰富的外在信息，不喜欢逻辑的思考和理论的应用。对细节有很强的记忆力，如声音的音色或面部表情。 与人交往时较为敏感，谦逊而少言、善良、有同情心，喜欢关心他人并提供实际的帮助，对朋友忠实友好，有奉献精神。虽然在很多情况下有很强烈的情绪反应，但通常不愿意将个人情感表现出来。 做事有很强的原则性，尊重约定，维护传统。工作时严谨而有条理，愿意承担责任，依据明晰的评估和收集的信息来做决定，充分展现出自己客观的判断和敏锐的洞察力。 他人能随时体会到我的善良和体贴，但不太了解我，因为我总是做的含蓄和复杂。事实上我是非常重感情，忠于自我价值观，有强烈的愿望为大家做贡献，有时候我也很紧张和敏感，但表现的深藏不露;我倾向于拥有小范围的而深长久远的友谊。
我的完美和固执，使你易走极端。一旦决定后，拒绝改变，并抵制那些与我的价值相冲突的想法，以至于变得没有远见。 职业生涯规划自我分析小结职业规划。我专注的追求一个理想，不会听取别人的客观意见，因为自己的地位是不容置疑的。 我需要留意周围的情况，并学会运用已被证实的信息，这样可以帮助我更好地在现实世界中发挥我的创造性思维。 我敏感，非常关注个人的感受和他人的反应，对任何批评都很介意，甚至会视为人身攻击。对我来讲，我需要客观地认识自己和周围的人际关系，更好地促进事情向正面转化。 过分关注细节和眼前之事，容易忽略事情的全局和发展变化趋势，难以预见存在的其它可能性。
企业360度绩效评估
企业360度绩效评估 企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为评估经理人管理才能的方式很多，但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。
何谓自我评价 所谓的自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
360度评估使用说明书
360度评估使用说明书 首先请使用注册的账号和密码登录系统，登录地址： https://www.360docs.net/doc/cc2156474.html, 登录系统后，点击上面的菜单“360度评估”，如图： 进入360度评估管理系统，如果已经创建过360评估任务的，则将显示过去的任务列表： 每一个任务分成多个步骤，只有前面的步骤完成了才能进入下一个步骤进行操作。 每一个360度评估任务分成5个步骤： 1. 编辑问卷：首先创建问卷（评估表），根据实际情况添加评估的题目，此评估表为评估人员看的页面，并需要填写的各个题目。 2. 评估名单：问卷创建好之后，需要建立评估关系，有哪些被评估人，都需要哪些人来评估，他们的关系是怎样的？需要在这里创建好。 3. 发送邀请：评估关系建立好后，系统自动识别出有哪些评估人，在这里可以对这些评估人发送邀请邮件，主动让评估人来完成任务。 4. 回收进度：可以查看这些评估人的完成情况，并再次发送催促邮件，知道达到回收任务要求 5. 生成报告：待评估人已经完成了评估任务，回收了足够的答卷数据，即可为每一个被评估人生成评估报告。 1.360度评估管理 1.1创建360度评估 点击“创建360度评估”按钮 在弹出窗口中输入名称，点击确定 创建问卷过程分成3步：
1.1.1第一步开始 a)标题，最多500个字符（包括标点符号，字母，数字等符号） b)前导页，如果勾选“是否包含前导页”，则可以编辑前导页内容。 作用：用户点击链接后先看到前导页的内容，点击“开始”后才开始正式填写。 c)填写说明，需要增加填写说明内容，则在编辑框中添加，不需要保持为空。作 用：在问卷页面标题下面显示说明内容，内容为空时则不显示。 d)填写完后点击“下一步”进入第二步 1.1.2第三步问卷题目 a)支持题型：单选，多选，单行输入，多行输入，下拉框，日期，数字，网 址，Email，分段内容，分页。点击题型来添加题目。 b)支持属性：标题，说明，选项，是否必填，选项排列，默认内容，长度尺 寸，上限，下限。点击编辑来设定题目的属性。 1. 选项排列，支持横排和竖排，横排支持设置每行几个选项。
360度评估结果分析报告
360°评估结果分析报告 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： 无 （2）中等能力（行为）： “设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） “管理的实施”（Manage Execution，ME） “提供方向”（Provide Direction，PD） “领导果断”（Lead Courageously，LC） “最终结果驱动”（Drive for Results，DR） “影响他人”（Influence Others，IO）“激励他人”（Motovate Others，MO）“指导与发展”（Coach and Develop，CD）
360度各岗位绩效考核表.doc
360度人员绩效考核表经理人员能力考核表 评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"
职员具体工作能力考核表
管理员工考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度 优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________
做360评估员工测评全记录
历时一个月，公司的360度评估，终于全部完成了，将工作记录整理一下，供做360度测评的同仁参考。 七月五号：收到命令，先了解360度评估。 公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估， 任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。：） 360度评估的定义： 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤： 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式，回收答卷。 5 汇总答卷，生成测评报告。 基本了解，先做准备工作。 七月八号：前期准备工作。 一准备测评问卷。 和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷， 32题 采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。 1）价值观
1 职业操守2.事业心3.勇担责任 4.激情进取 2）战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3）分析判断 8.分析问题9.有效决断 4）计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5）客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6）专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7）沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8）合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享 9）团队管理 28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人 上级评分占最终得分的40%；平级评分占最终得分的40%；下级评分占最终得分的10%；自级评分占最终得分的10%. 二确定参加测评的人员名单 被测评人： 公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人 测评人： 上级：公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价