拙速胜巧久：丰田的中国营销之道

中国企业界正悄然兴起一股“丰田热”，一些介绍丰田管理经验的书籍越来越受到学者和企业家的欢迎，如《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》（中国财经出版社出版）、《丰田汽车攻略》（南方日报出版社）、《丰田商学院——精细化管理的68个细节》（企业管理出版社）等都被书店摆放在店堂非常显眼的位置。

与杰克•韦尔奇如何管理他庞大的通用帝国以及三星如何以出类拔萃的设计创

立品牌相比较，丰田称雄世界的武器是制造能力--精益制造，似乎更能为中国的企业所效仿。但是学习丰田的意义决不至于此，丰田的国际化战略特别是国际市场营销管理经验对我国的企业家来说同样具有非常大的价值，丰田从初进美国市场时“灾难性的失败”到称霸美国，营销与制造发挥了同样重要的作用。从中国市场的经历看，丰田的发展也是一波三折，其成败得失，颇堪思量。

一、拙速胜巧久

目前，丰田的公司规模正在一步步地超越全球汽车老大美国通用，而与丰田在世界市场的地位相比，中国市场无疑是其心中的痛。如果用“起了个大早，赶了个晚集”来形容丰田在中国的发展，可以说是再恰当不过了。1964年4月，丰田就首次向中国出口CROWN皇冠轿车，1980年7月，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心(TASS)，这是外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心，当时，“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告家喻户晓。但是到2005年，丰田在中国的市场份额仅为4.3%，位居第十，列国产汽车品牌吉利之后。大众以15%位居榜首，同是日资企业，本田以9%位列前三甲，尼桑以5%居第七位。丰田显然不能满意这样的市场表现，随着“北牵一汽丰田、南携广州丰田”战略布局的完成，06

年开始绝地反击，一路高歌猛进。丰田为什么能在短短一两年内取得过去40年都未能取得的成绩呢？我认为正体现了孙子兵法中“拙速胜巧久”的道理。

孙子在《作战篇第二》中提出“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”战争是一场消耗战，古往今来莫不如是，现代战争更是巨大的消耗战。市场竞争常被比作没有硝烟的战争，营销战也是对企业人力、财力、物力的巨大消耗，战争拖得越久，消耗越大，只有战争结束后的胜利

果实，才有可能补偿企业的消耗。所以，只有迅速结束战争，迅速确立企业的市场垄断地位，企业才能获得立足和发展的空间。

以丰田在中国市场早期的品牌影响力和建立的人脉资源，有太多的机会可以把握，有太多的有利条件可以利用，使丰田的决策层产生了“轻取”、“巧取”中国市场的幻想，不肯下大本钱，不愿意转让关键技术，被德国大众后来居上，在丧失市场主动权以后，更是缩手缩脚，浅尝辄止，不作战略性投入，一退再退，只至退无可退，到2002年，丰田在中国的投资总额只有9800万美元。

2004年，鉴于日、欧、美汽车市场逐渐趋向饱和，丰田制定了一个名为BRICs的全球发展计划，根据这一战略投资计划，丰田将在未来的几年里集中拓展人口众多、经济发展势头良好的“大象经济体”----巴西(Brazil)、俄罗斯(Russia)、印度(In-dia)和中国(China)四个市场，这四个人口大国是占世界15%的巨大的新兴市场，BRICs计划的目标是10年之后将上述四个国家的产能提高至目前的10倍。中国是全球增长最快的汽车市场，自然成为丰田整个BRICs计划的重中之重，丰田计划到2010年，在中国的市场份额从3%左右上升到10%，以赶上其跨国竞争对手德国大众和美国通用，由此拉开了中国战略调整的序幕。

丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资)，与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决定增加投资500亿日元（约5.79亿美元）以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰田战略目标的实现。

二、势险而节短

“兵贵胜，而不贵久”，“拙”的目的是速胜，假如拙而不能胜，那就是盲动、冲动，是受制于人的真笨拙了。要做到拙而速胜，关键是要达到“势险而节短”。孙子在《兵势篇第五》中说：故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。

如果用市场营销的语言来表达，就是要做到两点：一是要形成巨大的品牌影响力，二是要紧紧贴近消费者的需求变化：

1、要形成巨大的品牌影响力：通用进入中国市场以别克君威开道，本田以在国际上享有盛誉的雅阁为先锋，现代凭索纳塔惊艳登场，都是想用高端产品先声夺人，树立品牌形象。

早期丰田车在中国市场有极佳的口碑，特别是皇冠车当时是高级领导的用车，尊贵的品牌形象深入人心。可是丰田在中国市场推出的首款车威驰，却是一款低端产品，这一营销失误大大损伤了丰田的品牌影响力。

如今，丰田已在中国生产凯美瑞、花冠、皇冠、锐志、威驰、陆地巡洋舰、普拉多、柯斯特等多款车型，再加上进口的雷克萨斯等车型，丰田正在树立自己高大的品牌形象。正象全部由大牌球星组成的球队也不一定能赢球一样，丰田的品牌也需要整合，由于以前广告风波的影响，以及对于丰田弃“佳美”和“凌志”两个品牌不用的困惑，丰田品牌整合的能力让人捏了一把汗。

2、要紧贴消费者的需求变化：在丰田高层看来，中国这个年轻的汽车市场与欧美市场的最大的不同，一是差不多近85%的消费者是第一次买车；二是中国的消费者更容易把汽车当作一种身份和生活方式的象征。

由于高达85%的购车者都是第一次购买汽车，这就决定了大部分用户并不了解汽车，甚至不了解自己需要什么，这其中很多用户几乎不具有品牌忠诚度。这是一个快速增长而又充满不确定性的市场，建立一个强大的、有说服力的销售终端系统至关重要。丰田正在努力建设自己拥有1000家4s店的销售体系，为第一次购车者提供详细的咨询、比较、体验，竭力消除购车者的后顾之忧，并树立自己的品牌形象。

由于中国消费者更看重车辆的身份和生活方式的象征意义，丰田及时调整了产品组合，扩大了中高档车的生产能力。如凯美瑞就号称是佳美的升级版，所谓“源于佳美，高于佳美”，尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准，以及高科技配置，都深深打动了中国消费者的心。

据说丰田中国投资有限公司总经理矶贝匡志先生非常喜欢《孙子兵法》。孙子兵法虽然是兵家权谋之说，却行堂堂正正之师，以“道”为五事七计之首，是王者之术。丰田今后如何协调好与国内多家合作伙伴之间的利益冲突将是考验丰田“道行”深浅的最大难题。