第二章案例1

第二章：环境分析与决策

案例一：

泛美航空公司陨落

泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司，职工达3万多人，拥有130多架各种型号的飞机，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。然而好景不长，14年后却以宣布破产而告终。1927年，美国的航空业还处于初创时期。当时，人们还没有认识到航空业将会给人类的生活带来巨大的变化，仍把乘飞机旅行当作一种探险。可是，一个名叫胡安?特里普的美国人却不这么认为，他认定经营航空业将来会成为一笔大买卖，谁认识得早谁就可以发大财。正在这一年，曾经在第一次世界大战期间当过海军飞行员的特里普以3架福克式三引擎单翼机和首张美国航空邮件合同(在美国佛罗里达州和古巴间往返)为开业资本，创建了泛美航空公司。他还找来了首次驾机横渡大西洋的美国飞行家查尔斯?林德伯格作为业务顾问。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。太平洋两岸经常往返泛美运送政界要人及政府邮件和战争物资的飞机。战后，当泛美起用波音707型飞机进行首次喷气客机商业飞行时，当时的美国第一夫人玛米?艾森豪威尔还亲自出席了飞机的首航仪式。越战时，也是泛美的客机常常免费为政府将休假的士兵接送到远离战场的疗养营地。1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。不久洛克希德公司开始交货，但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。3年后，

洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将已经落后的L1101—500型机队全部出售，但毫无所获。当然，在各种便宜的旧飞机充斥市场，各种省油且成本极低的新型飞机大量应市的时候，世界上不可能有这样傻的买主。就是这样，泛美公司背上了一个沉重的包袱。此外，为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲“空中客车”A300型飞机，同时还交换了一批不同型号的飞机。这下可犯了行业大忌，因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等等都造成了很大压力，无形中增加了公司的支出。

而1978年前泛美的辉煌是以一个"没有自己国家的世界级航空公司（world airline without a country of its own）"的身份取得的。在美国国内实施放松管制的环境下，使得更多其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。泛美也意识到在国内市场扎根的重要性，并收购了国家航空公司（National Airlines）。遗憾的是国家航空公司不是国内市场上的强者，而且其南北走向的航线不能给泛美以有力的支援。此时的泛美公司，早已失去了与对手竞争的能力，高成本经营使其不堪重负，而大量职员所享受的高薪与福利，愈发让泛美公司感到腹背受敌。

为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。如在1980年底，公司出售了在纽约的摩天大楼，收回几亿美元。一年以后，公司在各地洲际旅馆的出售又给它带来了5亿美元。另外，公司还从出售在肯尼迪国际机场的候机大楼中筹得5000万美元，从延期拨付职工养老基金中少支出数万美元。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。其间各大航空公司纷纷利用各自雄厚的资金，采用先进技术，加强管理，提高效率，因而仍能保持相当强的竞争力，而泛美公司在财政上此时则捉襟见肘，只好靠继续出卖资产来清偿债务，维持生计。最后终于步了东方航空公司和中途航空公司的后尘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。之后的又一次误飞事件，彻底地粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈宣告破产。

问题：

1、什么导致了泛美公司的失败呢？

2、泛美航空公司的决策失误主要有哪些？

3、假如你是泛美航空公司的总裁，在美国国内实施放松管制的环境下，你将怎样做出决策？

案例二：

案例：加拿大航空公司

加拿大航空公司（Air Canada）自从2000年兼并了加国航空公司(Canadian Airline)后就成为该国仅有的大型航空公司，它占有全国82％的市场份额。加拿大的航空产业处于垄断阶段，消费者面对的是一个没有竞争者的市场，这在西方国家是十分罕见的，甚至连德国汉莎航空公司也只占有德国航空市场的60％。消费者抱怨航班座位被过度的预订，办理登机时经常要排长队，往呼叫中心打电话经常要等半个多小时，飞往相邻省份的机票价格比飞往欧洲的还贵。因此，加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展，以引入市场竞争。议会于2000年5月通过了新的法律，授权竞争管理局惩罚那些参与价格欺诈的公司。这些立法活动是在加拿大航空公司的竞争对手西部航空公司（WestJet Airlines）开始进军东部市场的推动下进行的。西部航空公司是一家低价航空公司，正在寻求着极不稳定的航空市场中均衡的客源。

在过去的20年中，在加拿大先后有6家低价航空公司创办，但只有西部航空公司仍在运营。这家公司总部设在埃尔伯塔省卡尔加里市，服务于加拿大西部的13个省，占有加拿大航空市场5％的份额。但是，西部航空公司总裁斯蒂芬·史密斯（Stephen C. Smith）做出了一项战略决策，要使该公司成为一家全国范围的公司。

西部航空公司成立于1996年，在经营上模仿美国西南航空公司的战略模式。西部航空公司凭借其低票价和短程运输的战略模式取得了显著的成功。西部航空公司的票价平均比加拿大航空公司低40％，它只提供单一等级的舱位，在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室，公司集中经营那些不超过400英里的航线。旅客乘机无须机票，只凭一个确认号即可。为了削减成本，西部航空公司鼓励通过互联网销售机票，目前此项业务已占到该公司售出机票的11％。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。上述做法均与西南航空公司战略相同，唯一的差别是西南航空公司的旅客对号入座的。

正如许多战略所表明的，史密斯坚持使公司的运营成本保持在低水平上。此外，与西南航空公司一样，西部航空公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度的降低了飞行员的培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。

为了使其雇员（超过1100人）非工会化以使公司更有效的控制工资，西部航空公司实行了几项激励计划。其中一项主要的激励计划是面向所有雇员的利润分享计划，任何雇员，只要加入公司的时间在3个月以上，都可以参与该项计划。1999年的利润总额为400万加元。此外，70％的公司雇员参加了股票购买计划，股票分红额相当于雇员工资的20％。

密斯简约的经营模式显然已经见到了效果。自成立以来4年的运营中，西部航空公司实现了稳定的增长，每乘客公里收入（这是航空产业一项关键的运营指标）在2000年的头4个月里增长了54％。2000年4月的平均上座率达到78％，高于1999年同期71％的水平。西部航空公司保持了持续的盈利记录。加拿大消费者协会的发言人指出：“西部航空公司处于紧凑的运营和有效的管理状态······乘客投诉不多。”但是，有些专家认为，史密斯进入全国市场的战略决策可能是一种赌博，西部航空公司的胜败在此一举。为了适应向全国市场的扩张，西部航空公司又订购了20架波音737飞机，这些飞机将在未来8年里陆续交付，此外，公司还计划租赁10架飞机。与此同时，西部航空公司的竞争对手加拿大航空公司，在2000年夏季也启动了它的低价航班业务，专门服务于西部航空公司占据的加拿大西部市场。虽然一些产业分析家认为，工会化的加拿大航空公司要达到非工会化的西部航空公司的成本结构绝非易事，但也有人认为，西部航空公司也许扩张得过度了，它扩张的速度超过了它所服务的区域市场需求的增长速度。

问题：

1、你认为西部航空公司具有何种竞争优势？加拿大航空公司具有何种竞争优势？解释你的理由。

2、西部航空公司采用的是什么竞争战略？解释你的观点。

3、斯蒂芬·史密斯会怎样应用SWOT分析开发它的全国化战略？请利用案例的信息做一个简要的SWOT分析。

4、你对西部航空公司的全国扩展战略怎么看？你会给史密斯什么建议？

案例三：

美国西南航空公司的战略性窗口分析

1992年，美国航空业损失达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。三家航空公司——环球航空公司（TWA）、大陆航空公司（Continental）、美国西部航空公司（America West）——已经破产。

然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以臵信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝(管理学家称之为“市场的战略性窗口”)，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。

决策背景资料

西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林·金，在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，专门在餐桌上所标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个市场应是有利可图的。克莱尔当即表示赞同。

今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口。

当西南航空公司从金发现的战略性机会窗口挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。

直到1975年，已成立8年之久的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，它的票价也大大低于市场平均价格，因而吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。

对于绝大多数小企业而言．如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。

在那些日子里，克莱尔感到心力交瘁。他称自己每天都筋疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”

没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。大型航空公司之所以在这场价格战中落败，根本原因在于它们的优势无法在这个狭小的战略机会窗口中发挥出来。

在70年代，西南航空公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在德克萨斯航空市场上占据了主导地位。

进入80年代，西南航空公司开始以德克萨斯州为基础向外扩张，它先是开通了与德克萨斯比邻的４个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦──达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。

80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却持续下降。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近５美分。

到1993年，西南航空公司的航线已涉入15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。

低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目种中的“黄金航班”。1992年2

月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1991年上升了9.74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史最高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”

面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为他们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。

一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求克莱尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理。克莱尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1991年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。

西南航空公司的低价格战略战无不胜。到1991年，克莱尔发现已找不到什么竞争对手了。克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

在过去30多年间，航空业的经营环境经受了巨大的动荡和变化，如20世纪70年代和90年代的石油危机、1997的东南亚金融危机、2001年的9.11、2003年的SARS等，在世界众多航空公司都经历了严重亏损的情况下，西南航空公司都能保持盈利的业绩，这在航空业实属不易。

决策分析

西南航空公司异军突起的前提，是它选准了战略性机会窗口。当然，还有许多因素帮助它从这个“窗口”走向成功。其中比较主要的有：成本控制、员工尽职尽责、稳健的发展策略。

在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。以1991年第一季度为

例，西南航空公司每座位英里的运营成本(即座位数×飞行里程)比美国西方航空公司低15％、比三角航空公司低29％、比联合航空公司低32％、比美国航空公司低39％。

许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢?

西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。另外，飞机只有飞起来才能嫌钱。西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70％的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10％的航班更是将时间缩短至10分钟!

在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。

与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了。它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的。可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。有一位某大型航空公司的高层管理者说过这样一句话：“它(西南航空公司)就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”

在西南航空公司的发展过程中，克莱尔抵制了许多诱惑。这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

克莱尔坚定不移地坚守短途航线，避免与大型航空公司在长途航线上展开面

对面的竞争。另外，他对开通航线的城市也有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10—12个航班的客运量。

克莱尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。

西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard.&.Poor 信誉等级评估上获得A，这是美国航空界最高的得分。自从1971年西南航作为上下班性质的小航空公司诞生以来，西南航空公司的总裁赫伯特·克莱尔已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入超过10亿美元。顾客喜欢西南航的低票价和准时，该航空公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。其飞机的日利用率达到11小时。它的每座英里成本仅为6.5美分（美国航空公司为9美分，美国联合航空公司的成本为15美分）。由于它的高效率，它因此赢得了11次美国运输部颁发的“三重桂冠”——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。

问题：

1、请利用案例的信息做一个简要的SWOT分析。

2、美国西南航空公司是如何进行战略选择的？他的战略制定与其他航空公司有何不同?

3、讨论美国西南航空公司对短程以外的市场进行扩张，会给其带来哪些正面和负面作用？

4、你是否认为美国西南航空公司仍会继续保持坚不可摧的地位？为什么？美国西南航空公司的成功经验给我们什么启示？

案例来源：乔迪编著《兰德决策──机遇预测与商业决策》

案例四：

国航的四大发展战略目标

近两三年，随着国航的连续盈利、实现跨越式发展，公司确立新的战略目标提上了日程。经过不断的酝酿和探索，国航上市以后初步形成了发展战略及其目标。今年初，公司马须伦总裁在年度工作会议上正式提出“做主流旅客认可、中国最具价值、盈利能力最强和具有世界竞争力的航空公司”的战略目标。战略目标是指引国航这艘航母沿着正确航线前进的航标灯，是国航今后5年实现新的跨越、成为国际主流、知名航空公司的重要标杆，国航广大干部员工必须全面了解和把握。为此，我们最近采访马总裁。

记者：马总裁，国航的战略目标已定，新确立的四大战略目标，是怎么考虑的，有哪些内涵？请您介绍一下。关于“主流旅客认可的航空公司”，有的同志认为北京以外的一些次枢纽，主流旅客并不占主要部分，这样会不会产生忽视非主流旅客的问题？

马总裁：国航未来发展目标，是我们基于近几年良好业绩和发展预期所归纳出的企业愿景。第一句话是主流旅客认可的航空公司。为什么把这句话当作目标呢？因为国航是载旗的航空公司，代表的是国家的形象，主流公司得不到主流旅客认可是无法想象的。主流旅客是指公务、商务旅客，在2003年承运的国内旅客里面，我们的公、商务客的比重是71%，在全民航是最高的，紧随我们之后的另一家航空公司比重是60%，在国内主流旅客是认可我们的，还要进一步巩固和加强。但是国际航线做得还有差距。2004年我们国际航线头等舱、公务舱的利用率只有35%左右。今后要想提高公司的盈利能力，必须抓住高票价的旅客。要抓住高票价旅客，首先要让人家认可才行。所以我们的市场定位确定为：主流旅客认可的航空公司。衡量是不是得到主流旅客认可，主要的指标是商务客市场份额，如果整个市场中商务客的比重是60%-70%，我们承运的旅客中商务客是70%，那还不能说明我们得到了认可，也不足以与其它航空公司建立差别优势。我们的目标是吸引商务客，与对手在市场份额上拉开差距，成为以提供高端产品为特征的航空公司，并能促成商务客人有效识别我们的产品。

作为主流航空公司，我认为在设施、机型硬件上、在服务水平上、在管理能力上、在干部员工的素质和执行力上也必须是主流的。这就需要干部职工进一步

转变观念，我们的工作水平必须是一流的。还要特别说明的是，我们提倡抓主流旅客，并不意味着放弃旅游团队和其他散客，只是侧重的程度不同而已。再说，如果我们的服务、管理被主流旅客认可了，其他旅客就更能认可了，我们仍然重视旅游团队和其他散客。但是即使是在北京以外的次枢纽，我们仍然要注意强调与其它航空公司的差异化，依靠我们的特色逐步吸引更多的主流高端旅客。

记者：最具价值的航空公司，价值是指那些指标？在顾客心目中国航应该有怎样的价值？

马总裁：第二句话是“做中国最具价值的航空公司”。衡量一个企业的价值有多种标准，衡量一个上市公司，其中一个关键性的指标就是它的市值。公司现在的市值是282亿人民币，比任何一家国内航空公司的市值都大，我们的目标就是要长期地保持市值第一的位臵，不仅今天是，而且要永远保持。从投资者角度看，评价一个公司的市场价值，主要看公司的投资回报率，股东们选择国航，就是看对你的投资是否有价值，你的回报率高，就会获得股东的认可。另外市场价值还包括品牌价值，根据国际品牌实验室的评估，国航品牌价值约为162亿元，在国内最有价值品牌中排名第32位，在国内航空公司最高，其它航空公司的品牌价值比国航要低得多。第三，就是顾客认为你有很高的服务价值。一个成熟的旅客在选航空公司的时候，会从心里衡量这家航空公司的安全怎样？服务如何？国航就是要做在顾客心目中很有价值的航空公司。对顾客而言，我们的价值主要体现在服务上，服务包括安全，也包括准点、衔接方便、客舱服务、销售服务和地面服务等等。国航各部门都要努力，以顾客需求为中心做好服务工作，都要达到至高服务境界，创造国航在顾客心目中的最高价值。你有这个价值了，顾客就会把你作为首选。大家都选国航了，国航的总体价值就会越来越高。

记者：公司为什么把盈利能力最强作为目标之一？国航的发展规模与盈利有什么关系？

马总裁：第三句话是“做中国盈利能力最强的航空公司”。发展规模与盈利有关系，但是处理不好，大的规模反而会造成大的亏损。国航近几年在对待发展规模上很冷静，就是不讲虚荣，我们不再跟其他航空公司比飞机架数、航线条数。我们比的是什么呢？比的是盈利。一个企业最根本的一条，要看你的盈利能力怎么样。你的飞机再好、再多、再豪华、你的航线再多，不盈利有什么用呢？所以

公司这几年的发展思路，包括引进运力的思路是不贪大、不求洋，怎么盈利多怎么来。公司新引进的几十架飞机就贯彻了这个指导思想，比如我们引进了250座级的空客330、波音787，以及200座以下的窄体飞机。这些机型是与公司的航线结构最匹配的，能够保证公司的盈利能力最强。近几年国航在全民航持续保持了盈利第一，但是国航全体干部职工要有忧患意识，要靠我们坚持正确思路、孜孜以求、艰苦奋斗，才能长期保持下去。

从机队发展看，有一个问题值得我们思考：航空公司的机队规模多大才是合理的？新航、国泰的机队规模都在90-100架左右，他们的盈利能力很强，是世界上知名的航空公司。日航、汉莎和英航的机队规模都在400架左右，也经营得十分出色，是世界上一流的航空公司。而美国的UA、AA、DL机队规模是500-800架，却大而不强，亏损累累，有的已进入破产保护，有的濒临破产保护边缘。破产保护意味着成为被收购对象。这是大而不强、“为他人作嫁衣裳”的例子。我们在逐步做大做强的过程中，应该谨慎思考“大”和“强”的关系，我们要摸索出一条既要有一定规模、又要盈利能力最好的路子。中国的航空运输市场仍在持续上升和扩大，我们应该抓住这个历史性的机遇，实现做大、做强，做强的根本就是盈利要好。

记者：第四个目标是“做具有世界竞争力的航空公司”，请您介绍一下这项目标的内容。

马总裁：国航是中国国际航空公司，带了“国际”两个字，又是载旗的航空公司，所以眼界不能太低，不能总是和国内各兄弟航空公司打来打去，那太没出息了。在国内竞争我们要有优势，但最根本的要跟外国航空公司竞争，要在世界航空公司竞争中，凸显出我们的竞争优势，我们要做具有世界竞争力的航空公司。中国民航运输总周转量已排名世界第三，如加上港澳业务，已超过日本，仅次于美国。这样大的业务总量，就是产生具有世界竞争力的航空公司的最好的孵化器。从国家产业政策看，这一目标也是可行的，国内几大航空公司都有这样的愿景，这是无庸臵疑的。未来20年内中国是全球最有吸引力的航空市场，世界航空运输企业也会将市场目标定位于中国，这种力量正在推动中国民航加快开放，民航总局也正以开放促改革的思路对世界民航业做出回应。因此我们的目标必须是提升世界竞争力，现在不做这样的思考，以后不容我们有太大的思考空间。我们自

己不想做老大，别人会做。这就是我们的竞争思维。说到具体指标，我们的角色是做国内的行业领跑者，同时追赶国际领先者；目标是至2010年，跻身世界15强，进入欧亚大航空公司之列。

四大战略目标已定，要实现这些发展目标，必须依靠与之相适应的、清晰到位的发展战略。也就是说，实现发展目标所要走的路径及对策必须是清晰的，与战略目标相配套的系列战略战术是切合实际的。

问题：

1、国航是如何制定自身发展的战略目标的？其战略目标是否明确有重点？

2、为实现该战略目标，还需要有哪些具体的战略规划？

案例五：

动荡的航空业

航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡的行业之一。

1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。此外，世界经济环境和其他因素的变化对航空业带来了巨大的影响，其中最主要的影响因素有：石油价格的剧烈波动，地区政治局势的动荡，恐怖袭击，金融危机，传染病（如SARS）等。在世界环境的激烈动荡中，航空运输需求及收益水平受到巨大影响。下面两个图分别表示了航空公司收入的增长以及单位收益水平的变化趋势。

由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。

不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。

问题：

1、利用波特的五种市场力量模型对航空业所面临的环境作综合分析。

2、航空公司怎样来建立竞争优势？什么样的竞争优势是最持久的？请具体说。