保险经理人从业感悟

保险经理人的从业感悟

——“站在前面领导”

2009年8月份，我在华*人寿保险公司山东省公司任副总经理，分管主业务渠道---个险。

当时到了发展的紧要关头，但由于人力较少，产能较低，造成整个业务规模很低，在当地市场竞争中处于非常弱势。如果不迅速采取措施解决问题，扭转局面，次年的经营就会遇到很大挑战，完不成总部下达的经营指标，甚至面临顶不住市场压力的困境。为此，我们采取了一系列措施，其中主推动了“植树大行动”组织发展计划，取得了较好预期效果。

回顾来看，当时我主要采取的领导方式应符合“站在前面领导”的方式，随后又使用了其他方式。现将当时的过程按STAT总结分析如下。

一S、当时面临的情境

当时系统内规模江苏第一，是第二的两三倍；浙江第二，是第三的两三倍；河南、山东、四川并列在第三层面，各仅是第二的一半人力及产能。

在这种情况下，总部希望我们能够实现超常规、大跨越发展，尽快实现进入前三甲阵营当中，对全公司的发展起到促进作用。

1、从山东公司内部来看

开业接近1年半的时间。到10月底仅有1676名销售人员（尚未去掉自然消减与考核淘汰人力），下属地市级机构中人数最多的潍坊521人，最少的淄博172人，平均每个机构335.2人，因此销售人员匮乏；由于大部分在职销售人员在农村地区，影响了其专职度，实际能够参加销售活动的仅占38.1%；且销售技能低下，人均月销售业绩仅1296元；这些因素导致当时月平台仅208万元，要实现总公司的年度任务要求，具有较大差距。

2、从市场外部环境来看

我公司在山东面临已开业了的32家及不断进入的新同业公司的同质化竞争，其中销售人员招募的竞争尤其严重，部分同业公司采用无责底薪等极端方式进行挖角和招募，导致销售骨干、队伍不稳定，而新人又很难招募进来。

3、从系统内部情况看

总部为了解决全公司销售人力增长缓慢的问题，针对全国弱体机构采取了限期改进的督导计划，给下属公司带来了较大压力的同时，出台了部分政策激励来发展人力。

二T、要解决的任务和问题

1、确定目标，先解决人力及产能。要实现总部目标及规划，到年底用三个月左右的时间省公司销售人力应达到2500-3000人的水平；同时必须做好销售技能训练，抓好基础管理，提升销售产能。

2、破除畏难心理，全民动员。销售人力目标的达成是首要的，为此，需要发动全体管理干部和销售人员，让其充分理解本次人力目标实现的重要意义，上下一心，才能取得胜利。

3、做好支持，指导协助。首先向总部领导与财务部门做好汇报与解释工作，使引进和招募销售人员需要的资金政策到位，以对各市县机构进行政策支持，技术指导，行动协助。

三A、采取的行动

1、前期准备。我提出“植树大行动”的口号，以形象化的描述激发大家的热情，引导省公司所辖人员克服畏难情绪，实现“人力翻番”；根据目标撰写实施方案，进行预算分析，将这一整套思路与方案向各级领导进行了汇报，先后采取了电话沟通、发送邮件、面谈、会议汇报等多种方式，经过多方位、多角度的沟通与交流，最终与上级领导达成了共识，取得了广泛支持；将总公司抓弱体机构改造转化为省公司销售人力大发展的思路与安排，化被动的“改造”为积极的“发展”---进而积极引导各市县机构上报销售队伍发展目标。

2、继续与各机构深入沟通，调动其积极性，确保他们全身心投入到本次活动中。在方案全面实施前，我将目标的确定与分解，相关的支持政策与费用划分与各机构领导班子进行了交流，解决他们的疑惑，统一思想，达成共识。和各地市机构一把手形成“君子协定”---缴纳保证金，根据目标完成情况奖优罚劣。同时要求他们提前与各级管理人员沟通，传递本次“植树大行动”的信息，让大家理解其重要意义，进而鼓舞士气，为此项工作的全面启动做好氛围的铺垫。

3、召开全省启动大会，全面发动。为了进一步发动全体销售人员参与到本

次组织大发展中来，我们策划了一次“植树大行动”启动大会，选拔了五百人参加，参会人员包括一线销售骨干、基层管理人员、各地市级机构管理干部、省公司相关部门管理人员。本次启动大会包括会议和培训两部分，会议部分重点在于强调“植树大行动”的意义，宣讲配套政策，签订目标责任状；培训部分起到给方法、增信心、促行动的作用。这其中我主要讲话并主参与授课---用正确的观念来引导队伍，用正确的方法来武装队伍。我不断地强调如何经营，“一个单位的经营就好比一颗大树---文化是树根，干部是枝干，队伍是枝叶，情绪是花朵、保费是果实”。最后，大会获得了圆满成功，目标分解得以实施到位，与会人员士气得到空前提振，相关技能经过培训得到提升，“植树大行动”的实施得到了广泛支持，达成目标的信心空前高涨。

4、做好追踪、帮扶。每天公布进展情况；每周二安排全省视频会议；常常到各机构现场办公，对工作中遇到的各种各样的问题，及时解决、及时帮扶等。

四T、取得的结果

经过三个月的紧张而有序的工作，“植树大行动”方案取得了良好成果。

到2009年12月末，去掉自然消减与考核淘汰人力之后，分公司销售人力总数已达到2508人，成为系统中第二位。其中烟台到了703人、成为人力最多的机构，最少的机构淄博也增加到了268人，平均每个机构达到501.6人，人力增幅达到50%以上，人力发展目标基本达到，“植树大行动”取得初步成功。

“植树大行动”的最终效果是通过业务检验的，2010年1季度收的保费就超过2009年全年的了。到3月份，分公司销售队伍中当月有业绩产生的人员占比达到41.5%，比“植树大行动”前提升了8.9%；人均月销售业绩达到2632元，提升了103%；当月641.7万元的销售业绩，比“植树大行动”前提升了208.5%。这一业绩使得山东省公司在总部系统中的排名以绝对优势进入前三甲。

最后，对该事件的分析

通过这一案例回顾，我感觉到我在此过程中主要是“站在前面领导”式，---“植树大行动”主要是我在酝酿、策划、启动与执行，我倡导游说、广泛沟通、力排众议、亲历亲为，用的是第一种“站在前面领导”式；同时在启动与实施过程中，我又用第二种即“走在中间领导”式；在启动后的过程推动与后期冲刺期又用的是第三种“潜在后面领导”式。因为其每一种领导方式均有其利弊，分别

分析如下：

对于“站在前面领导”式（狭义上的领导学）：优点是领导可以起到带头与召唤的作用，能够将正确的思路与决策迅速传递出去，快速统一思想，凝聚众人之力，高效推动大家采取行动；缺点是如果缺乏随后的跟进领导，可能形成前期氛围好，后期落实差，结果不如人意的状况，也就是所谓的“雷声大，雨点小”。

对于“站在中间领导”式（相对领导学讲是管理学）：优点是领导的参与可以起到带动与引领的作用，能够将工作做细做实，能够持续点燃团队热情，推动力较强；缺点是领导可能因具体工作而影响了思考与决策，使得宏观决策容易出现偏差，后期不易发现方向上的偏差甚至错误，乃至影响了整体效果。所谓“当局者迷”。

对于“潜在后面领导”式（我们业内也称之为督导）：优点是领导可以牢牢把握方向，牢牢控制目标进度，亲自督导目标按时达成；缺点是可能由于前期发动不够和过程中的协助支持不够，导致上下都心力交瘁、筋疲力尽，结果却不尽如人意，所谓的“只重结果，不管过程”。

因此，在日常经营中，应根据不同的情况，在不同的阶段，采取不同的（或组合）领导方式，才能取得经营的成功。

这也就是所谓的情境领导吧。