民企业内部管理体系诊断分析报告

温州某民企内部治理体系诊断报告

咨询作业活动记录：

1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；

2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。

3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.

4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；

5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。

诊断目的与原则：

1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。

2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。

3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。

0、本次诊断作业的差不多感受

在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。

我们感受到：

在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力，其结果不尽如人意。自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。

通过对公司各治理层人员和职员代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子

的一系列有力举措，使目前该公司职员对企业规范化治理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步进展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。

因此，我们认为，关于该公司的规范化治理提升其“再造”的差不多条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的治理咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流治理体系”的战略调整时期介入该公司的治理规划项目中来，深感荣幸。

相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成职员的不懈努力下，“创建电镀行业一流治理体系”，指日可待！

第一部分关于该公司治理组织体系与机制运行

1.1.综述

目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部治理、人力资源、生产治理，产品质量操纵与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。应该讲在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的治理方式是较为实际和实效的。尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是特不高的，各部门领导及职员也特不认可自己的治理权限及施展空间，该公司职员的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。这关于一个规模不大的民营企业来讲，是特不可贵的。因此，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。

1.1.1.该公司治理体系面临的要紧问题

为奠定该公司坚实的内部治理基础，为公司在今后的3-5年进展中提供良好的治理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年

起，该公司在内部作出了一系列治理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场治理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍治理制度、建立职员档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础治理工作。并在局部范围内取得了一定的实效。但从现代企业规范化治理的观点及该公司进展预期角度看，该公司的治理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：

1) 现代治理意识尚需提高，治理的思维方式较为滞后；

2) 缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；

3) 信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节；

4) 内部治理的系统化、规范化程度较低；

5) 行政组织体系功能欠缺，企业内部行政治理与操纵职能未能有效执行；

6) 质检部门设置不尽合理，部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学；

7) 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；

8) 公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；

9) 公司内部缺乏学习氛围与机制，导致治理制度的推行不够连续与深入，造成部分治理制度的推行较难得到有效的落实；

10) 缺乏风险监控机制，事后操纵现象时常发生；

11) 现代治理工具运用欠佳。

1.2.关于治理观念的现状分析

1.2.1.规范化治理意识与现代治理观念尚待提高

该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的一段时刻里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有关心该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。自此，该公司的进展步入了稳健经营的运行轨道，客户的认可度与公司利润连年稳步提升。近二年以来，限于内部治理、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了专门大的制约。公司为了实现其战略设想，开始进行了内部治理规范化的推行，健全了部分基础治理工作。以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

加工型企业与生产型企业在内部治理上有着专门大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与治理方式较易操纵，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与治理完全取决于科学的治理、分析、决策与精确的执行力。

因此，该公司以后战略设想能否顺利实现，在专门大程序上取决于该公司的高层治理人员能否打破旧有的治理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部治理体系，建立人员培养与学习机制，如此，在公司以后的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。

1.2.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标

在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作的重点仍是基础治理工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。对企业的整体、中长期和全局工作没有过多考虑。企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，该公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤。生产部尽管每天都有编制第二天的生产工作打算，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始时期——尽管我们也承认电镀市场“打算没有变化快”的现实，但这也决不应该成“逢山开路，遇水搭桥”、被动应战的充分理由。

1.2.3.经验型治理极其宝贵，但必须有突破

从困难创业的经历走过来的该公司，通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过六年的摸爬滚打，从无到有积存了大量的经验、教训和实效的治理方法与治理手段，这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。

然而，我们也必须清醒地看到，经验型治理也容易导致企业领导者及职员凡事都凭经验办事，缺乏创新思维的方法和创新动力。尤其是随着企业规模不断进展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在治理方面单凭经验差不多不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有解放思想，创新思维，建立科学规范的现代化治理方法，才能适应公司进展的要求。

1.3.关于治理组织体系诊断

1．3．1．现行治理结构的优点

（1）该治理结构为垂直性结构，组织结构简单，治理层级较为精简；

（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；

（3）集权式治理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的操纵。

该组织构架和模式在该公司初期进展时期是有效的，能够做到“政令畅通”。然而通过六年来的进展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。

1．3．2．现行治理结构的劣势分析

1．3．2．1．治理体系缺乏弹性，治理跨度太大

（1）从组织运行状况分析，治理结构最全然的职能要求——系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的进展。总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。那么作为目前的现状来讲该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但假如企业再进一步进展，那么这一块问题必将会暴露无

遗。因为依照目前的总经理职责，治理跨度大是一个方面，更为要紧的是介入到具体工作过深。因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使治理的系统性不强。再者，个人精力总归有限，专门有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的专门细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时刻治理没方法有效的落实，造成了几乎所有的工作时刻差不多上围着客户转，处于特不被动的局面。更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的适应，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些情况无人负责、无人治理的现象。归结起来讲，这种模式关于治理团队的建设是特不不利的。

（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅关于整个工作效率的高低阻碍专门大，而且是关系到治理执行的效果。遗憾的是，不管是在公司的治理规章制度中，依旧在治理工作的实际开展过程中，都专门少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。

因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，因此在实际过程中出现了专门多问题。比如目前利成有三个生产车间，但是总给人感受是三个车间都各自为政，出了问题首先是想到把那个问题推到上一层去解决。事实上还有更为严峻的问题，那确实是在解决问题过程中还有出现有意制造障碍的现象。另外在治理过程中，专门多治理人员差不多上带着各自的个人感情色彩来治理，即使有一些沟通也差不多上停留在个人感情上的沟通，关于工作的沟通几乎就没有。再者公司内部的沟通渠道也是特不的单一，甚至还在规章制度中规定职员不得在私底下讨论公司的一些情况。我们认为这些做法是不可取的，一个职员能在私底下讨论公司的事，至少讲明那个职员对公司的事是关注的，那么我们什么缘故不能做好引导呢？

（3）部门之间的工作重复性过高，且部门间的沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：举个例子，如生产车间与质检部的问题。质检部抽检产品发觉产品质量问题时，有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产职员，最后出现了生产职员不明白应该按谁的标准来生产。其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同，然而该公司没有统一的生产标准，而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的

个人经验来决定生产标准。那个问题的存在有着它的客观性，但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产，标准不统一，结果导致一些人认为那个产品是合格的，而另一些人又认为那个产品是不合格的，等出现了意见不一再来统一标准，等于前面专门多工作差不多上白做。

（4）权利过于集中，导致基层人员的依靠性加强：由于公司创业初期对业务操纵的需要，将财务、采购、生产、人力资源、客户维护等都归到总经理名下，致使总经理日常治理负担过重，事务躬亲，同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥，造成治理体系内部横向沟通的困难，甚至会发生多头管事或无人做主的现象，不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。具体工作人员往往不知所措，工作的依靠性加强，从而工作也就缺乏了主动性。因此，现在该公司差不多在这一方面意识到一些问题，也逐渐走向了开放性的治理，敢于把一些职权下放，这是一个专门不错的现象，那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划，在过渡的过程中应该可不能存在专门大的问题。

1．3．2．2．职能与职责定位不清

（1）重要岗位的职责不清晰，在那个地点我们不妨随便列举几个：总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等；差不多上一些特不具体的工作，那么我们认为，假如一个公司总经理差不多上负责这些工作的话，那各个部门经理都能够回家了。还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？

行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中差不多上涉及一些基础治理的内容，而且给我们的感受更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。

会计主办岗位职责：一个企业，财务部能够讲是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是治理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。

（2）部门职能设置不完善

没有按照系统治理的思想，进行治理组织规划；