浅谈施工企业经营管理组织架构

对于施工版块经营条线组织构架的一些想法

在这里说的“经营条线”是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作，建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系，不错，还真就有关系，关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字---项目！没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字---利润！实现利润目标还是两个字---成本！项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本。

有人要说，很多建筑企业根本没有什么经营条线体系，也就是请几个预算员，老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实，很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式，那时候预算员只要面对甲方单位就可以了，对内的成本控制不是预算造价的事情，成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式，没有具体的数据进行支撑，不过那也只能是以前，从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务，

而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候）一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2，返还100元/ m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米，这个项目利润为（2800-100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1.5亿，所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）！

如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大，不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此，建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线，动态预测监管为手段，信息化管理为平台，以成本定额为基础，以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系，建立各条线业绩考核标准和制度。

对于经营条线的组织架构应该具备三种基本职能，一、商务职能：主要以对外承接业务，投标活动组织和管理，编制承接项目的目标成本计划，参与建立和优化企业信息平台；二、合约管理职能：管理公司各种合约的谈判、跟踪、签订、履约、存档保管等业务，以及合约履行过程中的各种资料、协议以及补充；三、成本管理职能：对承接

项目的成本进行动态管控，执行和考核商务投标文件、成本目标计划，对合约相关人员进行合约交底，会同商务部门编制企业定额及建立信息库，对材料设备等采购租赁、劳务班组确立、专业分包合约等订立实现监管，编制施工图预算和结算文件等等。

根据公司现有业务规模和未来发展计划，拟建议设立商务合约部门与成本管理部门，并设立文控档案管理中心，商务合约部门主要负责商务职能和合约管理职能，成本管理部门负责成本管理职能，为什么要分为两个不同的职能部门呢？做的事情都是造价工作范畴，原因有三：1、职责不同，有内外之分，商务合约主要是战略信息采集筛选和对外拓展业务，成本管理是对内成本有效管控和提升多次经营空间为主；2、互为犄角，成本管理过程中可以验证和考核出商务报价、合约管理和成本目标计划的合理性，更可以为商务报价和合约规划提供数据支撑，在互为考核和互相支撑的过程中才能更好的提升经营条线的体系水平，对企业建立数据库和制定企业定额提供便利条件，（假如商务成本一锅烩的话，有争议的数据就会淹没在过程中，因为是一个部门甚至是同一个人在做，假如是我的话，我也不会告诉领导我的商务报价跟实际市场价有差距，那么企业永远不知道钱多花在哪里了）3、术业有专攻，造价工作范围很广，全才很难得，有的擅长于商务谈判和交流，有的擅长于文案整理和数据处理，有的对信息收集和处理非常敏感，所以让专业的人做专业的事是一个健康发展的企业最应该做的事情。（我在跟很多企业的一些领导交流的时候，我感觉他们认为经营条线就是编制预算书就可以了）说起文控档案管理中

心很多建筑公司可能不知道还需要这么个职能部门，它是经营条线的重要的辅助职能部门，夸张的可以说是经营条线的心脏，这里有着每个项目的从立项到尾款收回的全过程的所有经营方面的意向书、会议记录、协议、合约、过程签证、来往文件、造价文件、影像资料等等，很多企业的造价文件在预算员手里，过程签证在项目上，影像资料在施工管理者手里，会议记录在公司里，意向书、商务会谈记录在领导手里，到结算的时候资料往往找不齐全，资料不齐全，结算质量能好到哪里去？一句话“少了资料就是少了钱，没有资料要不到钱！”一个完善的文控档案管理中心应该做到所有不管是任何方向的文件资料必须由文控档案管理中心收发，任何个人不可以收发任何不是文控档案管理中心发出的工作文件，在文控档案管理中心查阅资料必须具备权限认证资格，任何一个领导要看任何一个项目的任意文件不需要跟项目要，不需要跟哪个预算员要，只要跟文控档案管理中心申请查阅即可，有一个完善的文控档案管理中心后，不管哪个层级人员离职，不会影响到文件资料的缺失，企业定额库和信息库更是由此发展而来。国内外很多企业在项目上也设立文控中心，跟公司本部联成一体，譬如碧桂园、龙元建设等，设立文控档案管理中心可以使资料不缺失，更可以有效的起到文件数据保密性，很多经营条线的数据是需要保密的，而文控档案管理中心查阅是有记录和有权限要求的。文控档案管理中心的所有发文记录是要编制成册的，这就可以避免了很多推诿事由，什么我不知道这个事，我没有收到相关信息等等，在这里都不会出现了。

条线组织架构每个公司都不会完全相同，每一个企业的人员组成、发展方向、企业内涵等等不同就决定了一个公司架构的自主性和自身特性，但必须要符合企业自身条件和发展策略并能够借鉴其他企业的好的架构。

下面谈谈对于架构下的主要职能的分解：

一、对外承接业务

主要有四个方向：

1、参加国家和地区项目建设

这类项目主要取决于高层架构和国家政策和发展策略下的合

作，这个需要企业具备上层交际和手腕，也是成为大型企业的

底气；

2、国有资产项目的公开招投标

这是很多大型建筑企业的一个重要的业务来源，是企业维系可

发展路线的重点，这类业务一般作为避风险、保持产值的重要

手段；

3、市场业务

这是最复杂的业务来源，主要是非国有资产投资和一些自筹产

业的邀标、定额协议等，这一块份额很大、争议最多、风险也

是最大，需要关系网络和各层次的交际，也是中小企业厮杀的

最厉害的战场，一般建议动员企业全员有偿提供信息，经营条

线分析协调；

4、战略合作项目

这是发展良好的企业的重要选择，也是企业可持续发展的保证，但是对企业自身要求也高，各个条线都要达标，利润率比较低，

但稳定度高！

当然自身有房产开发板块的是自然优势之一，但切忌大锅饭和账目不清。

二、合约管理

合约管理是经营条线中重要的指导性的工作，可以说所有的工作都离不开合约，合约是制定经营策略的基础和指导文件，建设合约更是一种特殊的合约，它的组成文件不是恒定的，各种动态的资料文件都是它的补充协议的一种，所以，建设合约是需要管理和经营的，下面是常见的合约管理流程图：

合约管理流程图

合约管理重在交底和经营策划，各种来往文件，记录，协商都是合约的重要组成部分，不能遗漏，要加强索赔意识，与合同相悖的地方必须要与经营条线进行协商，并作出相关对应措施。

三、项目目标成本计划

项目目标成本计划应有商务合约部门根据企业自身人力资源，材料进购渠道、设备拥有及租赁渠道、管理费用等结合合约条款制定并由成本管理部门具体实施和核定，目标成本计划与实际成本的差距一定程度上体现了一个公司经营条线体系和项目管理体系的完善与否，这是一个验证公司体系的方向标尺。

四、成本控制体系

在这里，我要提一个概念-精细化管理！精细化管理虽然是20世纪50年代就提出的管理观念，但是其方法却可以大大提升产品的质量和工作效率,促进企业管理趋于定量化、协同化、细微化和精确化.，目前,精细化管理在我国建筑施工企业的应用仍然处于起步阶段,建筑施工项目成本管理仍然停留在粗放型阶段,并未真正迈入动态控制和全过程管理,因此,非常有必要对精细化管理实施的意义、作用及如何在建筑施工项目中实施进行详细的梳理,并在此基础上提出提升建筑施工项目成本精细化管理水平的对策。

成本控制精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能的优化管理模式，降低企业成本，充分吸收传统管理模式的精华，同时摒弃粗放型的管理模式，从而进一步挖掘企业的上升潜力，提高企业的整体效率，增强企业的竞争力，提高企业的抗风险的能力，施工项目成本控制精细化管理是指建设项目从投标承接到施工建设再到竣工验收的过程中，细化每个阶段的工作，合理分配资源，扩大施工管理的深度和广度，在保证质量安全的前提下降低成本和增加利

润率。

成本控制精细化管理有两个内涵：一、“精”在于应该竭尽全力的量化、数据化、信息化、标准化以及精准化；二、“细”在于研究、策划和执行时要深入寻找问题的本质以及之间的规律与联系，两相结合打造高效率的工作系统和最优的工作流程。

成本控制精细化管理有三点原则：一、可操作性，成本控制精细化管理不能假大空，要适合公司现状，根据员工素质和公司目标计划制定可落地的管理体系，逐步的进行完善；二、数据化，要把成本、收益以及风险等形成自己可操作的数据库，利用信息平台或其他的方法进行统筹和分析，为企业投资和发展提供服务；三、适度的科学细化，细化一定要有度，无止境的细化只会变得繁琐和不可操作，所以，细化要科学要适度。

实施成本控制精细化管理我们可以分四个环节来控制，施工前、施工过程、施工结算以及其他成本开支。

一、施工前的成本控制

在决定要介入某一个工程项前，1、需要进行项目可行性研究，这一过程中的成本精细化管理主要是要明确进行各种市场调研，根据企业自己的数据库进行分析和比对，确定投资风险系数。2、招投标阶段成本精细化管理，这一过程中成本精细化管理主要是要在保证标书质量的基础上，有效的控制项目预算书编制的各项支出，并客观的审核项目预算书，以为后期成本精细化管理提供基础。3、合同签订与执行过程中成本精细化管理，主要是要根据相关法律，查找合同存

在的漏洞，避免各种法律风险带来的成本增加。

二、施工过程的成本控制

这项成本控制是工作量最大、难度最大、数据支撑最多的一个环节，也是很多企业束手无策，难以贯彻的一个环节。我们可以将这个过程的成本控制精细管理分为四个方面来展开。1、我们要确立全面预算、动态控制、全过程管理的方法。2、要以信息化，平台系统处理的手段来展开和协调工作。3、制定成本控制精细化管理体系，组织成本管理精细化组织构架。4、完善管理和奖惩制度、制定绩效考核制度、实行责任到人制度来保障成本控制精细化管理的实施。对于如何详细的展开这个过程，需要各个条线协调议定，在这里就不多说了。

三、施工结算的成本控制

施工结算阶段的成本控制主要体现在结算文件的编制质量和资料收集的完整性上，很多企业对于结算很重视，但是方法不对，反复的进行核查，或者找外审机构来复审，其实，这些都是错误的做法，结算涉及到四个方面，一、工程量计算和填写，工程量计算是一个基础的工作，但往往它是最难以控制的，因为专业性比较强，你让哪个领导在短时间能核对好一个几千万几个亿的项目的工程量？只有一个办法，那就是过程中消化，在施工图预算编制过程中就要完成工程量建模核查，具体的核查依据企业信息库和经济指标分结构类型、结构部位分多个批次的进行比对，对有明显异常的数据进行自查和复查，

对标识不清和概念模糊的进行标记和指导，施工图预算结束，核查也同样结束，工程量的填写并不是如实填写，而是要有技巧的指导填写，保证工程量核对这个最耗时间的结算步骤在最短的时间内高质量的完成并达到预期目标，结算的快速核对能保证工程款的回收，同样成本会减少很多。

二、价格的确定，对于国内常用的单价清单合同来说，价格主要体现在可调价格的调整，这些需要仔细核对合同条款，吃透合同，并在合同规定调价期内调价数量要整理好甲方认可的资料文件。三、过程签证和协商以及索赔，很多企业在这个方面做不到位，过程签证不按时做，要不就是瞎做，协商没有结果，有争议的地方领导协商，但到最后没有具体协商记录和其他证明文件，现场人员缺少索赔意识，甚至有些项目负责人合同都不看，照常施工，（这不是笑话，真是存在）合同都没有看，更别提索赔了。四、各种资料文件的收集和汇编，施工现场会发生很多过程资料文件，这些都是佐证你结算的重点，也是合约的一个组成部分，想要提高结算速度，节约成本，提高收入，只能体现在一个“预”和一个“过程”中，到结算的时候再谈什么都晚了。

四、其他的成本控制

对于其他的成本控制比如管理费、交际费、办公费、现场文明费等等，这些费用都应该根据项目状况设立标准和红线叫停机制，这些费用也恰恰是体现一个企业的管理体系是否良性的一个标尺。

在最后，还有一个建议，材料部门必须纳入经营条线的监管之下，理由我就不说了，太显而易见了！