人力资源属地化管理实践
实施人力资源属地化管理可以有效降低企业用工成本，并有助于项目快速适应当地情况，同时树立良好企业形象，但在实际操作中往往困难重重。本文以巴基斯坦某水电站项目实践为例，探讨“走出去”企业如何化解人力资源属地化过程中的难题。
项目介绍
巴基斯坦某水电站具有灌溉、发电、防洪等效益，主要包括主坝、副坝、主辅溢洪道、灌溉隧洞、发电引水隧洞以及水电站等。该项目因地制宜，根据巴基斯坦当地的政策法规、文化背景和人力资源现状，建立起相应的集属地员工招聘、培训、绩效考核等机制于一体的海外人力资源属地化管理体系。
在招聘方面，项目聘用的中高端员工时，会特别重视审查其工作经验及资质，并在签属劳动用工合同时，以工作业绩作为主要考核指标，使用基本工资加绩效工资形式发放工资。对于一般当地人员，主要审查其身体状况、有无犯罪记录等，如果需要具备一定技能，则需要进行现场实际测试和面试。
在培训方面，该项目对外籍员工进行企业文化、相关规章制度的宣贯，使员工有统一的行动纲领。
在绩效管理方面，该项目将属地化员工的奖惩纳入考核机制，同时制定合理的岗位晋升机制，最大限度地帮助其获得职业成就感。
问题分析
一、存在的问题
1.用工属地化目标未达成
目标：管理层中商务经理和安全总监从当地招聘，作业层和部室尽可能使用以往项目实施中积累的跟随公司多年的当地人员，计划当地人员占比达到80%。
实际：项目开始实施后，虽然尝试招聘当地人员做为商务经理和安全总监，但是最终因为薪酬福利、能力、理念差异等原因，未能如愿，最终改由中方人员担任，并未实现属地化目标；部室和作业队中负责人均为中方人员，未实现属地化；综合部、QHSE、测量部、保障部、机械综合队大量使用当地人员。
2.不同阶段属地化程度不同
在土石方作业为主的时段，项目作业队当地用工比例大；混凝土作业为主的时段，中方人员比例扩大。
二、成因分析
1.缺乏制度和体系保障
海外项目通常以项目经理为组长，由综合管理部门负责对员工的管理，没有专门的人力资源管理部门。随着项目的深入，他们的主要精力投入到进度、安全、质量管理和各项协调工作中，导致人力资源管理疏失，相关规章制度难以落实，尤其是员工评价体系的脱节，给企业未来选人用人和员工自身发展带来不利影响。
该项目在实施前，计划引入两名当地人员成为商务经理和安全总监，但由于当地应聘人员有薪酬福利要求，如住房标准高，而该项目在临建设施施工阶段，并未单独修建当地高级雇员套房，而当地高级雇员不愿与其认为的同他身份不相匹配的人住在一个区域。另外，当地高级雇员的薪酬期望与公司可提供的薪酬水平存在差异。
2.高端人才相对缺乏
现阶段，“走出去”企业承揽的国际项目多在欠发达国家或地区，当地经济发展程度和教育水平普遍较低，劳工资源相对充足，而技术人才和管理人才相对缺乏，人才结构不完整，难以满足项目的人力资源需求。
作业层方面，该项目目前使用的当地员工主要还是以操作手、司机、维修工、半熟练工、普工为主，对于土石方为主的作业通过简单培训也可以满足。但是对于混凝土工程、钢筋、模板等作业，由于未能系统培训，同时考虑赶工等因素，难以对当地人员进行大量雇用。
3.属地化管理能力有待提高
该项目中方管理层对属地化的认识较高，且希望在各个层级更多地使用当地人员。但实施过程中，由于当地管理层人员英语水平、管理水平存在差异，考虑沟通效率问题，担心无法达到有效沟通，影响项目实施，也会顾忌内部决策讨论外泄，影响项目部的利益。故属地化管理没有有效地推进。
4.中资企业员工融入环境难，缺乏沟通
由于历史原因，很多国家对欧美的文化和管理模式有较高的认同感，对中方的文化不甚了了，对中方的管理模式更是存在理解难、接受难的情况。
由于文化差异，更多是由于语言障碍，该项目中方员工与当地员工存在沟通不畅的问题，加之项目现场管理严格、中方员工难以融入当地环境，同样导致了双方认同感的降低。
5.地区保护主义
出于政治等因素，部分国家的政府对聘用当地员工存在限制，限制中资企业的选聘范围，导致该项目招聘人才的选择范围缩小，员工素质下降。
6.缺乏属地员工培训体系
由于该项目部的工作目标是保质保量执行项目，在工期紧张时，多采用国内调拨人员的方式
解决用工难题，在空闲时又对属地员工培训工作缺乏重视，导致当地员工技术提升难度大、速度慢。同时，由于缺少属地化员工的上升通道设计，导致属地化工作难以长期、持续地开展。
解决措施
一、属地国企业文化、社会责任建设
创新经营特色，将文化建设纳入企业发展整体战略，形成具有企业自身特色的国际化经营管理机制。在运营中树立企业良好形象，展示企业文化，打造企业品牌，不断提高企业知名度和美誉度。该项目定期开展当地员工技能培训、技能评比、技能大赛等活动，以施工班组为单位，以文化程度相对较高的人员为施工班组长，由班组长对负责人员进行工作分配，通过这种方式基本解决了劳工技能水平不高的问题，同时也一定程度上履行了中资企业社会责任。
二、属地文化交流和融合
由于语言和文化等方面的差异，中方人员与巴基斯坦人员的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作势必受阻。聘用巴方员工后，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方员工与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方员工在当地施工的安全风险，更有利于公司在当地开展各项工作。
三、使用跨文化的管理方式
推行属地文化交流和融合，首先要深入了解当地社会文化风俗、宗教、信仰，并积极融入。
其次，要注重文化整合，寻找中国文化与当地文化的利益共同点，不断化解矛盾冲突。可以通过组织开展各种活动，消除中方人员与当地国员工文化差异的不利影响，加深了解，增进友谊。同时，要注重加强项目文化建设，增强当地雇员对项目及公司文化的认同感，提升他们的工作责任感。该项目在各项活动中组织当地管理人员参与，组织管理人员对企业相关管理制度的学习，增强了当地管理人员的企业归属感，培养了当地管理人员为企业服务的思想。
四、建立制度化、规范化的管理体系
1.设置专职部门或岗位
海外工程项目可根据各自规模，设置适当的属地化用工专职管理机构或岗位。该项目由项目人力资源部牵头成立“当地雇员自治委员会”等机构，认真学习掌握当地法律法规，据此制定可执行性强的各项当地雇员管理制度。如有条件，可在成立相关机构后，经法律顾问审查，报当地劳动监察部门备案，以获取当地政府的支持。
2.规范招聘流程及选拔标准
根据工程项目具体的用工需求，可优选使用当地人力资源中介服务机构为项目进行招聘，以拓宽招聘渠道。应按照岗位职责和任职条件，筛选审核应聘人员简历，规范面试程序，重点考察应聘人员的知识结构、责任心及综合素质，确保聘用符合岗位要求的当地各类雇员，建立属地化人才库。
3.建立合理的绩效考核及激励机制
对于当地雇员，海外工程项目部应该建立以绩效考核为基础的激励机制，通过对当地管理人员、技术人员、一线工人工作实行绩效考核，给予他们公平的奖励或晋升机会。同时，根据绩效考核结果逐步淘汰不胜任员工。另外，还要注重情感激励，增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感。
4.完善培训体系，提升当地雇员工作技能
海外工程项目要注重开展对属地化用工的培训，可采取内外结合，即外请培训老师、内请技术专家等形式进行多样化的培训并完善培训体系。
（1）基础培训：新雇员入职工作之前，应先接受一次基础培训，主要包括项目及公司文化、目标、基本规章制度等内容。
（2）岗前培训：应组织新雇员接受包含岗位职责，与岗位相关的制度、程序、工作流程、操作手册、安全规程等内容的岗前培训。
（3）岗中培训：可针对工作表现突出、态度积极、责任心和忠诚度高的当地雇员进行定向技能培训，进一步提高他们的工作能力，稳定当地雇员队伍。
（4）换岗培训：如因工作需要，变动当地雇员的工作岗位，或公司公布新制度、流程，或工程项目采用某种新技术、管理方法，可针对相关人员进行专门培训。
5.推动高级管理技术人员的属地化用工
高级管理技术人员与一线施工人员相比，在工作内容、任职条件、薪酬待遇等方面均存在很大差异。目前，中资企业海外工程项目雇佣的高级雇员仅占当地雇员的1/45，比例相对较低。根据巴基斯坦项目的实践经验，参与项目管理、项目开发、施工技术、人事管理、对外协调等岗位工作的高级雇员，可以发挥出更大的工作效能，项目不仅可以利用他们的语言、人际关系等优势，处理好社会事务及公共关系，而且可以使他们成为项目与当地雇员沟通的桥梁，减少劳动纠纷、摩擦的发生。对于此类人员，更需要注重培训和文化融合，增强员工归属感，逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。
推行属地化管理是一个系统工程，需要不断探索与完善。企业需要认识到自身不足，结合实际情况进行对标学习，在已经取得的成功管理经验基础上不断总结创新，快速推进，助力公司实现可持续发展。
中国CRM厂商十大排名
中国CRM厂商十大排名 一、社交型CRM 八百客800APP-CRM 致力于向客户提供以Platform-as-a-Service（PaaS）管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。提高企业协同办公效率。 二、云计算XTools CRM XToolsCRM是“帮助企业优化销售过程，管理销售团队，提升销售业绩的工具”。比较适用于快速成长的企业，无论何时何地，用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。2012年，XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群，并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。 三、PaaS CloudCC CRM CloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商，致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。在国内拥有3000+企业客户，在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案，受到业内广泛好评。 CloudCC全方位CRM客户解决方案，由CloudCC第三代PaaS平台提供支持，凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能，帮助企业超越传统客户关系管理（CRM），革新企业与客户之间的互动方式。同时，借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能，进行端到端的客户互动，企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据，随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力，帮助企业提高营销效果，改善销售业绩，提升服务质量，并实现客户资源利用最大化。
公司人力资源一体化管理方案
人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系” （Integrated Management System）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应
用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。 1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求
人力资源管理英语作文十篇
英语写作 1.上海China-mc管理咨询公司是全国十大管理咨询公司之一， 专注于组织智慧技术(organization wisdom technology
Rela tions of the position to others in t he company 3.假设你所在的公司今年从人xT市场物色了一位销售经理，经过几 轮面试后，公司决定录用，从今年7月1日幵始上班，除节假日外每天的工作时间为8: 30-—1 7： 00,起薪为每月40 00元，试用期3个月。 现在需要你为这位销售经理拟定一份录用通知书 (Letter Confirmi ng Employment)，请你用英文完成这份录用通知书，内容须包括销售经理的工作职责和其他相关事项。(凡涉及到人名，均用XXX表示，请勿用真实姓名。) 4.某外资公司是一家专门从事财务软件开发的公司，为Y保护公司的商业秘密(busines s secrets)不被公司员工泄露，公司打算与每一位员工签订一份保密协议(Secrecy an d Noncompeti tion Covenan t)，规定员工必须保守公司的商业秘密，在任职期间以及离职后，均不能向任何第三方泄露；离职后3年内，不得自己经营或帮助别人经营相同或类似业务；以及公司认为必要且正当的其他条款。公司请你为其用英文拟订一份保密协议。
中国企业十大管理难题
中国企业十大管理难题（2002年） 第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。
欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践
欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践 欧赛斯有一个重要的思想，叫Best Practise思想，所谓的Best Practice就是其做法经过实践的检验、反复试错及不断优化，已经越来越逼近规律，成为行业最优的做法，欧赛斯称之为Best Practice。 欧赛斯对于Best Practice的态度，叫不但要学，而且要偷。因为最优的做法背后，都是交了大量学费及走了大量弯路的，既然别人已经帮你找到了最优化的路径，何不放下身段，躬身学习呢？以开放的心胸俯身下来学习Best Practice，我们才能创造出属于自己的Best Practice。 阿里巴巴人力资源管理挚识点 核心竞争力–批量化地生产干部 阿里管理三板斧–看10年、想3年、做1年 招人–合适、可培养 招人三问题–这个人的水平超过你吗？ –这个人去竞争对手这里，你会心痛吗？ –这个人能提升团队整体水平吗？ 个性特质–聪明、皮实、乐观、自省
>>> 欧赛斯思考：思辨、皮实、自驱、持续学习 招人方法–拨洋葱，S·T·A·R方法 培训人–激发员工迅速成长 入职培训–磨刀不误砍柴工，做成军事演习 入职第一课–把组织梦想传递给 工作环境–透明的天、安全感的地、流通的海、氧气充足的森林、融洽归属感的工作社区高压线–过分承诺客户、对人不对事的攻击、对外影响公司形象等 团队–做导演，把特点各异的人组合成梦之队 共创–文化共创、战略共创、指标共创 培养人–以战养兵、借事修人；人才培养从入职面试开始 辅导人–16字辅导方针：我做你看、你说你听；你做我看，你说我听 两张表–员工辅导表、绩效改进表 视人–视人为人 用人–不能让雷锋吃亏
建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系
建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系 建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。 所以，以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。 HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。 笔者认为，HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。 1 有效管理，提升效率 HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面
进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。 要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。 组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。 另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。 这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。 2 走动管理夯实基础 走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。 走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。 走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。 只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。
浅谈人力资源属地化管理
浅谈人力资源属地化管理 Jenny was compiled in January 2021
浅谈人力资源属地化管理 随着国家“一带一路”政策的深入实施，国际工程行业迎来机遇与挑战，属地化发展是跨国公司需要面对的重要课题。如何有效实施属地化管理将直接影响到公司在海外市场上的可持续发展，因此，研究适合公司发展的人力资源属地化管理策略，认真做好员工属地化管理工作，才能促进海外事业健康快速发展，更好地实现跨国经营的目标。 一、人力资源属地化管理的内涵 首先，什么是属地化管理，属地化管理一般包含四个方面内容：生产经营属地化、人力资源属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。海外属地化管理水平既体现海外市场经营管理规范化程度，又可以促进跨国经营战略的顺利实施。其中，人力资源属地化管理是海外市场属地化管理的重要组成部分，也是海外市场经营管理的核心竞争力之一，不仅可以节约企业人工成本，提高经济效益，还有利于企业扩大海外市场规模，促进企业长期稳定发展，具体内容包括以下几个方面： 1.目标定位：围绕公司的发展战略，制定人力资源属地化管理的发展方向和工作目标。 2.组织结构：结合公司的业务实际，整合海外资源，建立既可确保公司政策统一性，又可使海外机构具有一定的独立性和灵活性的组织结构。 3.管理主体：在公司的统一指导和协调下，由各海外机构具体负责实施人力资源属地化管理工作。 4.员工管理：对于海外人力资源，利用多种方式和渠道引进国际化和当地优秀人才；对于公司外派员工，鼓励员工立足当地、长期稳定地服务海外机构。 5.薪酬制度：遵循对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，即采用差异化的薪酬管理策略，兼顾公平和效率，可以探索股权激励等长期激励政策。 6.企业文化：发挥文化的凝聚、激励、导向功能，将公司成熟的企业文化移植到海外机构，并与当地的文化习惯相融合，强化公司在当地的品牌形象。 人力资源属地化管理也不是一成不变的，公司可根据业务需要，采取适当的形式，既可以采取完全属地化的方式，比如通过企业并购，由原来的管理层继续实施对当地企业的管理；也可以采取有限属地化的方式，比如，在当地设立分支机构，骨干员工由公司外派，并实行海外岗位年限轮换制的形式。因此，要想成功实施人力资源属地化管理，既要借鉴优秀跨国公司已经成熟的属地化管理经验，同时，又要与公司发展阶段相结合，找到一条适合公司发展的属地化管理的路子。
人力资源管理社会实践报告6篇
人力资源管理社会实践报告6篇人力管理社会实践报告1 为期半月的寒假实践，我非常重视，也很认真。因为我们平时只能从课本上学习理论知识，能有这样的实践机会，当然就格外珍惜，希望能够通过实践学习一些书本学习不到是知识，积累实践经验，为日后参加工作打下基础。 由于缺乏实践经验，我对民营企业性质的人力管理工作了解不多，认识不深。为了能更快适应环境，更好的开展工作，我特别注重加强专业知识的学习，坚持“向同事学、向书本学”的思路，不断提高业务水平，以弥补自身专业知识结构的欠缺和阅历短浅的受限。“三人行，必有我师”，企业中的每一位领导和同事都是我的老师，他们的丰富经验是一笔宝贵的财富，是我不断学习的源泉。为此，我积极向身边的领导、同事和前辈们请教，虚心吸取他们的宝贵经验，以他们的工作思路、言行举止、工作程序和工作方法为榜样，规范和纠正自己方法、思路上的缺陷。另一方面，通过系统的学习企业人力开发与管理、民营企业党务管理实务等业务知识，努力掌握与企业主桥梁工程有关的工作内容，熟悉工作流程。 这次实践经历让我发现，理论与实际的差距：刚踏上社会的我跃跃欲试，大有气吞山河之势，因为我平时学的知识终于可以派上用场了。但后来实践发现实际上我看的只是基
本理论学，尚未具有发展潜力，没有容入企业。学校主要是通过学习，掌握观察问题、分析问题、解决问题的思路和方法。走进企业才发现作为人力工作者一要熟悉国家人事劳动及其他法律法规政策，二要掌握最新的人力理论和技术，三要具备战略家的某些素质，最重要的是能够根据外部环境的变化和企业实际把学到的知识具体化。因为知识老化速度以加快企业外部环境变化更快更复杂，到社会上继续学习才是理论与实际的最佳结合办法，大学课堂上学的都是理论知识，很多案例的分析其实也都不够真实，而且还会失去现实意义。工作中的人力管理工作，很多方案如果用大学的理论知识来做，最后都实行不通的，甚至会被全盘否定掉。 要认真学习业务知识，在工作上争创佳绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是成为业务上的骨干。对于我来说，首要任务就是要学习、熟练掌握业务知识，始终一积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中;要在加强业务知识学习的同时，踏踏实实的做好本职工作，戒骄戒躁，争取在自己的工作岗位上作出优异的成绩在。 要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在工作中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学进取。
“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考 文献综述
“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考文献综述 作为在一家大型国际公司工作的人力资源总监，我会采用“最佳实践”。 根据最佳实践模式，这些活动有一些最佳实践，这些活动的方法直接影响组织绩效。在所倡导的理论中，与绩效激励薪酬挂钩和严格的招聘过程总是会带来诸如更好的绩效之类的群体，无论这些组织在行业生产中采用何种策略。最佳实践模式是Pfeffer（Pfeffer，1994）研究中最具影响力的定义之一。他指出，人力资源管理的最佳实践包括13（基于高绩效薪酬，广泛的培训，减少身份差异和信息共享等七个方面，对安全选择的雇员，自我管理团队进行了完善之后）。休赛（Husia，1995年））等。我们探索了最佳实践模型的内容，并发现，除某些项目之间的巨大差异外，大多数根据Pfeffer得出的关于最佳实践效果的研究都集中在生产率上。 关于最佳实践效果的研究集中于它们对诸如生产力，质量和财务绩效等定量指标的影响，并探讨了这些人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报之间的关系。实际上，人力资源管理系统对绩效的影响在于指导员工的行为和通过环境建设为组织的竞争优势做出贡献的能力。只有少数学者（Wu和Chaturvedi，2009）探讨了HPWS与员工态度之间的关系，并发现HPWS对员工态度具有积极影响。最佳实践可增强员工的知识，技能和能力，并增加他们参与决策的积极性，激发他们对工作的热情和承诺，并通过出色的表现为改善组织绩效做出贡献。所有这些都揭示了人力资源管理实践的绩效改进机制，即从宏观角度来看的最佳实践，如何从微观角度影响员工的工作成果。 学者（Cutcher Gershenfeld，1991）从企业与雇员之间的关系的角度，研究了人力资源管理中不同方法对业务成果的影响。这项研究的出发点是企业和员工是冲突与合作的结合。因此，在人力资源管理的内容集中，他关注企业组织中冲突与合作形式对企业绩效的影响。冲突与合作包括员工与主管之间以及员工与员工之间的关系。研究内容上的冲突与合作包括原始频率冲突，解决冲突率，采用正式方式解决对员工的仇恨频率比，解决方案成员应努力工作的时间，掌握工作
某公司人力资源一体化管理方案
某公司人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化治理的涵义 1.一体化治理体系 企业的经营活动涉及产品治理、人力资源治理、营销治理等方方面面，单纯采纳一种治理模式必定难以满足客观需要。假如企业因为社会潮流、客户要求和治理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来专门多重复性的工作，会造成资源的白费，也会阻碍企业综合治理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化治理体系”（Integrated Management System）（又被称为"综合治理体系"、"整合型治理体系"等）那个词日益频繁的显现在我们的生活中。 “一体化治理体系”确实是指两个或三个治理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的治理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化治理 人力资源治理同样有规划、聘请、培训、薪酬、绩效治理等诸多模块，在那个地点，我们将“一体化治理”那个术语应用于企业人力资源治理领域，旨在充分明确人力资源一体化治理的概念，立即人力资源治理的各个模块整合于一个统一的治理构架之下，以此提高企业人力资源治理水平。 二、人力资源一体化治理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项治理工作均须服务于那个过程，人力资源治理工作同样遵循利润最大化原则，表达效率与效益的统一。 1.效率的表达 人力资源一体化治理体系旨在为企业人力资源治理工作提供一整套系统、科学的治理规范和工作标准，使得行为有规范，治理有程序，工作有标准。 2.效益的表达 人力资源一体化治理体系旨在为企业人力资源治理工作提供一套相对稳固的治理规范和工作标准，幸免显现由于治理人员的频繁更替而导致的治理体系的频繁更替的现象，幸免由此带来的重复劳动和资源白费。 三、人力资源一体化治理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳固性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清晰，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化治理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提
浅谈海外企业员工属地化管理
浅谈海外企业员工属地化管理 新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。 在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。 要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。 属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 首先了解一下员工属地化管理的优势： （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多
人力资源管理实践总结
人力资源管理实践总结 人力资源管理实践总结写的内容是什么，那么，关于人力资源管理实践总结怎么写，你知道怎么写吗?如果不知道，就一起看看XX整理的内容吧! 进入21世纪后, 在深刻认识到人在社会经济活动中的地位、作用的基础上，人力资源在企业发展中的作用越来越凸显。通过本次认识实习我们要不仅要深入理解什么是人力资源管理，更要在实习过程中去体会企业的人力资源管理，体会如何在管理过程中把“人”的因素作为管理的核心，实现以人为中心的管理。为第三学年的人力资源专业课程的学习打下坚实的基础。 第一阶段：首先了解XX集团的企业文化，以便在其人力资源部实习时跟大家更好的配合。 第二阶段：制作公司本部及六个二级单位员工档案，从最原始最基本的信息了解人力资源。 第三阶段：和指导老师及领导交流，结合公司实际了解和掌握人力资源管理理概念、部分实际战略实施。 第四阶段：收集相关资料，结合公司实际，通过实习调查，了解我国人力资源管理的现状及未来发展趋势;发现问题，结合所学的理论知识，和指导老师进行请教和探讨。 第五阶段：实习总结与思考，撰写实习报告。 在书本上所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学
方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。这在我看来一直是个十分抽象的概念，直到这次有幸到人力资源部实习，在实际的运用中我渐渐感受到了人力资源是如何在一个偌大的企业中发挥着它举足轻重的作用。而人力资源部主要负责人力资源开发和实施，中层领导班子的建设与管理，劳动、人事、工资、保险、专业技术职称、职业技能鉴定、员工教育培训、人事档案、劳动保护、离退休管理等方面的工作。 我曾满心满目的期望，也曾以为人力资源的工作原来很简单，但我很坚定，无论领导给我安排的是小事儿还是繁杂的文件处理，我都要认认真真的去做，这一点让我在整个实习过程中获益良多。也曾看到无数堆文件堆得我的桌面重重叠叠，我很苦恼，坐在办公电脑面前时间长了(基本一坐就是半天，出去工作餐短暂的一个小时左右)，脖子酸了，眼睛花了，重复单调繁琐的档案管理工作，让我厌倦，甚至想放弃，但当我看到整齐的文件盒和有序的资料、看到自己做的表被拿去做数据处理底稿，我也看到了工作的果实来之不易!我顿然有了种飘然的感觉，那是喜悦。也就是在这样无声无息的作业中，我对人力资源的认识开始着无声的变化。
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
人才梯队建设最佳实践
人才梯队建设最佳实践 第一，进行人才盘点 人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？ 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
第二，素质模型构建 素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。 第三，建立任职资格 任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。
公司人力资源一体化管理方案
公司人力资源一体化管 理方案 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。 1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化管理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提 根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前提。
国际工程劳务用工的属地化管理
国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。 （一）各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：
根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。 （二）国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如： （1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形； （2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪； （3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）； （4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 （一）何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段： 第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 （二）属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括： 第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。
人力资源管理实践报告
【最新】人力资源管理实践报告 一.实习目的 进入_世纪后, 在深刻认识到人在社会经济活动中的地位.作用的基础上,人力资源在企业发展中的作用越来越凸显.通过本次认识实习我们要不仅要深入理解什么是人力资源管理,更要在实习过程中去体会企业的人力资源管理,体会如何在管理过程中把〝人〞的因素作为管理的核心,实现以人为中心的管理.为第三学年的人力资源专业课程的学习打下坚实的基础. 二.实习内容 第一阶段:首先了解__集团的企业文化,以便在其人力资源部实习时跟大家更好的配合. 第二阶段:制作公司本部及六个二级单位员工档案,从最原始最基本的信息了解人力资源. 第三阶段:和指导老师及领导交流,结合公司实际了解和掌握人力资源管理理概念.部分实际战略实施. 第四阶段:收集相关资料,结合公司实际,通过实习调查,了解我国人力资源管理的现状及未来发展趋势;发现问题,结合所学的理论知识,和指导老师进行请教和探讨. 第五阶段:实习总结与思考,撰写实习报告. 三.实习心得 在书本上所谓人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与物力相结合的人力进行合理的培训.组织和调配,使人力.物力经常保持最佳比例,同时对人的思想.心理和行为进行恰当的引导.控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标.这在我看来一直是个十分抽象的概念,直到这次有幸到人力资源部实习,在实际的运用中我渐渐感受到了人力资源是如何在一个偌大的企业中发挥着它举足轻重的作用.而人力资源部主要负责人力资源开发和实施,中层领导班子的建设与管理,劳动.人事.工资.保险.专业技术职称.职业技能鉴定.员工教育培训.人事档案.劳动保护.离退休管理等方面的工作. 我曾满心满目的期望,也曾以为人力资源的工作原来很简单,但我很坚定,无
知名企业人力资源管理创新实践——《中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》
一、概括 对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把 更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显 著的特征之一。 《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。 二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。 阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自