战略管理

战略管理——企业战略的概述

企业为什么需要战略

战略性思考的要点

战略管理的任务

愿景和使命

企业的目标

企业为什么需要战略

企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管

我们如何做到这一步

企业面临的形势

现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?

例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。

企业的市场位置

也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。

从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。

人

甚

例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。

决定未来业务的市场定位。企业是在IT行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。

2.几个方面的考虑

一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑：

发展的方向

界定业务

将来计划的能力

顾客的需求

3.必须考虑的问题

市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。

例如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初

MBA

全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开始是一家，很快发展到60多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企

业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。【自检】

请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？

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请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？

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波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。医

生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。

考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。

图1-3 企业的利益相关群体图

一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。

【启示】

企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股

有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。

◆沟通

在MBA课程中，“沟通”是一个很重要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。

3.企业使命的重要性

◆首先要保证目标一致

为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一

种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。

◆为资源的更好配置打下好基础

资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。

◆调整利益相关群体间的分歧

股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把

把

例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。

战略目标包括以下几种类型

◆如何扩大公司的市场份额

◆如何获得低于经营对手的成本

◆如何扩大企业的声誉

◆如何在国际市场获得充分的发展

◆如何获得技术的优势

◆如何成为新产品的领导者

◆如何抓住发展的机遇

诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它

能够发展到今天？因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking(努力工作)；另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以今天获得了成功。

2.战略目标不是财务目标

耐克公司的战略目标

◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位

◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局

◆开发满足妇女需求产品

◆探索为满足美国成年人需求的产品市场

◆指导与管理公司中继续发展的国际经营

◆在国际市场上获得长足发展

◆获得技术优势

◆成为新产品的引导者

◆抓住发展机遇

【自检】

请你回答下列问题：

(1) 使命和目标的关系是什么？

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(2) 试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。

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____________________________________________________________________ 【本讲总结】

企业战略在企业发展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。

【课程意义】

随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业战

通

熟

世

异化战略，另外一个是成本领先战略。这也就是说，一个企业要想真正地活在消费者心里，要想长久地生存下去，只有两种方法。

2.成本领先

成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品，也就是生产同样的产品，只有比别人所耗费的成本低，才能创造出差异利润。

总而言之，这两种方法其实都指向一个要求，即企业需要良好的经营战略。没有战略的企业无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争激烈的生存环境中坠落。

现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。其实，越是在先进的社会，创造差异越难，对经营战略的要求就会越高，经营战略也就越来越重要。企业的高层团队如果不具有战略洞察力，那么企业将来的生存便会困难重重。所以，企业要活下来，就

要想方设法去超越对手，就要与众不同。这正是经营战略存在的本质意义所在。

战略的定义与误区

【战略的定义】

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包括三个要点：

①一定要充分考虑市场的各种因素。

②指的是制定出的模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。

③要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。

兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。

战略的误区

"；

战

包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。

（3）社会

主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。对社会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。

（4）人口

人口是潜在的影响因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的发展。

（5）科技

企业要在竞争中生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发

展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。

【2.小环境】

小环境也就是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。这里指的是小环境整体的分析。

小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。这个改变要从四个方面来分析。

（1）消退或增长

上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就会比较困难。（2）分合

假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越激烈，那么你可以运用的组合力量就增多。

经

对手。

（1）对手的意图

（2）对手的优势

（3）对手的弱点

（4）对手的弹性

对手的弹性也就是指他能干什么。可以通过对对手弹性的了解来安排自己的生产进度，可以有效提高自己的效率。

【5.SWOT总结】

在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清楚的分析之后，下一步必须要做一个战略的总结分析，也就是SWOT。

（1）S代表企业的优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是成本优势等。（2）W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。

（3）O代表企业的机会。也就是在市场变动中，哪里隐藏着企业的机会，哪里有可挖的黄金，哪里潜藏着可以进攻的突破点。

（4）T代表企业可能面临的威胁。比如，哪里可能会有意外发生，入世会给自己带来什么样的直接威胁等。强调企业要随时注意可能会遭受的威胁。

综上所述，企业在作出战略之前，一定要先做好对大环境、小环境、客户和对手的分析，再做好SWOT总结，这样才能最后做出结论。

战略模式的制定

战略的组合有三种大的模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。

【1.维持战略】

潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。

③市场开发

包括开发新的地区；以市场为区隔；从低端进入，用低价位渗透；以领导者的姿态高端占有。这些都属于市场开发的策略。

④创新开发

是指不断地创造、不断地改进、不断的组合。

（2）外部成长战略

①水平整合

专指同业并购。

②垂直整合

往上游整合供应商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。

③中心式多角化

指以一个产业为核心进行多角化经营。

【3.撤退战略】

企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。

战略的执行与管理

（1）组织结构的配合

（2）资源的调配

（3）流程的调整

（4）基础的建设

在做战略的执行与管理的时候，一定要掌握好这四个要点。要仔细考察组织结构是否适

个

战略管理案例分析

16战略管理案例分析福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

(战略管理)战略手艺化

战略手艺化就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且，如果他们是真正的艺人，他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化的精要所在。接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的，而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的经验，一个是

通用电气公司人才开发和管理战略及启示

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是：一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE 公司成功发展的基石

战略管控体系——三个体系和五个支撑.

战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身

的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，

公司战略人才培养方案

XX公司战略人才培养方案 §1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选

诺基亚战略管理案例分析

诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。三、诺基亚的战略失误

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

战略人才管理 - 发展人才

战略人才管理–发展人才 1 致力于人才发展作为领军人物，您至少应当将1/4的时间花在识别人才和发展人才方面，同时也要不断加强自己对人的判断力。韦尔奇、伊梅尔特、雷富礼和基根都表示，他们将30%-40%的时间都花在人事决定上。将您的下属分为不同等级，从不同角度对他们进行观察，思考一下他们在哪方面最有发展。在这个过程中，要摒弃个人偏见，一切以事实为依据。比尔康纳狄、杰克韦尔奇以及后来加入的杰夫伊梅尔特总是会不停地谈论人才，随时留意以便发现可塑之才，然后对其加以磨炼。这样，你自己的能力也会增强。在你花费时间和精力帮助人才发挥自我潜能后，人才自然会留下来。在通用电气排名前600的管理者当中，95%的人都不曾辞职，这不得不说是个神奇。通用电气当然也不想失去他们，所以会对他们保持密切的关注，且每年进行两次考评。 2 挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究每个财务数据一样每个人都有其独一无二的特点和才能。企业应当增强对人才独特性的关注，例如他是否希望内部转岗、组建团队或是分管一个市场。积极地找出一件或两件能让人才快速发展或是倒退的事情，将商业事件与管理者的行为、决定紧密联系在一起，直到找出对人才成长最有利的领域或方面。宝洁认识到戴波亨瑞塔在理解消费者和建立关系方面的特长，于是给了她一个亚洲区的高管职位。在宝洁亚洲区，天生怀才的管理者都会迅速成长。安捷伦的罗恩纳希安从尼尔斯法什身上看到了企业家的执行力和技术专家对细节的专注。法什亲自教导罗恩，让他学会在与国际合作伙伴的谈判中牢记企业发展战略，并最终帮助他成为一名优秀的总经理。 3 积极、真诚地给予反馈对于有内涵的员工和管理者而言，往往一个建议就能促成他们的发展。例如一次意义重大的演讲、一次培训经历或是某个值得信任的人对他的当头一棒。领导者们会把握一切机会来更好地理解人才并在恰当的时机给出指导。当阿德里安狄龙的老板向他点出当办公室里最聪明的人的不利时，他的职业发展立刻呈现出全新的面貌。好的反馈应当是有针对性、建设性和真诚的。联合利华的高管会走访各个国家的分部，与人才会面。他们会把自己的反馈登在管理培训生通讯录上，以此帮助年轻人尽快成长。杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特和其他通用电气高管都会在正式的培训环节后加上非正式的带教，以此巩固学习成果，加速人才发展。 4 让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责领导者应当通过以身作则来示范培养人才的重要性。在通用电气和宝洁，进行商业总结时总是会包含关于人的问题，所以部门管理者必须要对自己的手下一清二楚：谁表现得好，谁还需要多锻炼，谁应当从事一些不同种类的工作或是接触不同的环境？人才发展已经成为企业基因的一部分。在安捷伦，领导力培养是考核负责人表现的一个重要原因；公司也会给出相应奖励。公司CEO每年都会对此进行两次考核。 5 为额外成长提供学习机会

战略管理之专业化战略

战略管理之专业化战略文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

战略管理之专业化战略专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的包括两方面的意思：一是行业，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务，即公司专注于行业中某一环节的业务。专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的，建立稳固的，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得，并且会很快获取市场优势。信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司，你应该明白有些业务别人

做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类：第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如的芯片研发与制造、的产品研发与、的数码业务等。第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成。例如的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成为了它们的。第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的或服务商。

战略管理经典案例汇编

案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波

HR管理要战略化

HR管理要战略化 HR治理现实需要战略理念支撑早在2005年时，IBM公司公布了一份重要的人力资源研究报告，依照该份报告显示，亚太区的高级和中级治理层是全球离职率最高的群体，因此如何留住人才成为亚洲企业进展面临的最大挑战。当时，这份报告公布之后引起了整个人力资源治理界的轰动，为此专门多专业人士都在探讨什么缘故亚太地区的人才离职率这么高，是地域文化所导致，依旧由于治理手段和观念缺乏所导致。探讨研究之后，显现了专门多结果，业界也连续展开了多种探讨，然而，在这些的诸多探讨中，大伙儿都会承认一个现实，由于人力资源治理观念和手段的滞后性是造成人员离职率较大的关键性因素。事实上，就当前多数中国企业的现实情形来讲，如此一种观点是能够同意现实印证的。一方面由于人力资源治理的观念传入中国的时刻还不是专门长，人力资源治理的价值和效用都需要公司的要紧经营人以一种凝视的眼光来看待，那么在如此一种情形下，从事人力资源治理工作的人员在权力等方面都受到了一定的限制，人力资源治理的价值和专门多功能都不能实现，最终所形成的结果确实是整个企业的人力资源治理水平处于一种低效率，甚至缺位，因此而形成人员忠诚度不高、人员能力提升缓慢、人员流淌比较频繁。另一方面确实是人力资源的专业性和战略意识不强，导致人力资源功能缺位。从业人员队伍专业性不强已是业界一个公认的事实，国家相关部门高层人员差不多就此多次展开了呼吁并出台了一系列改变这种局面的政策，然而由于在短时刻内，这种局面难以得到一种全然性的转变，因此专业性不强仍旧是当前中国企业人力资源治理进展面临的突出问题。而也正是由于缺乏一种领域内的专业性，原本是人力资源治理应该发挥的价值和功能都没有得到显现，甚至表示出严峻的缺位。同时，还有一个比较突出的特点确实是HR人员缺乏一种战略意识。当前专门多HR工作者都面临如此的一种尴尬：每天都专门忙，经常需要做专门多重复性的工作，工作专门辛劳，然而工作的价值和意义却专门难显现出来。之因此形成如此一种尴尬，追其全然确实是缺乏一种战略意识。例如聘请人员停留在救火“补缺”的时期、培训人员停留在业务部门发送需求申请的时期，差不多没有从整个企业进展战略的高度和人力资源治理系统性的高度着眼于具体工作。

管理案例

1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了4位候选人：张涛：52岁；担任公司质量保障部经理已有14年，此前为工艺部工艺员。他工作勤奋，是质量体系方面的专家。吴畏，37岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。李锋，41岁，现任公司采购部经理。他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。陈菁，40岁，总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外，其它方面的差异不大。你认为哪位任项目经理最为适合? 3 广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，销售收入4.5亿元，1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，1998年和1999年两次变相降价，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。格兰仕企业（集团）公司成功的经验是什么？企业实施低成本战略应当满足哪学条件？企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里？ 4 亨氏公司三代总裁创新史美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。 1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司，他们把辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。 1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H。J亨氏公司。海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”，即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。 1919年，亨利.海因茨逝世，霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。而且已完全达到了条例的要求。这一招取

(战略管理)战略决策管理

世界十大知名企业高级管理人员训练教程 <<战略决策管理----企业全球化战略>> 国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。企业实行国际化的原因一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的

研发项目管理之——战略规划doc12

研发项目管理之——战略规划１．研发还是不研发? 中国工业企业OEM加工制造的主流是在80年代形成的，发展OEM和三来一补企业作为发展地方经济的方针,引进生产技术和建立加工企业成为发展经济的主要模式,引进了大量彩电生产线、冰箱生产线线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到9０年代的计算机产业、汽车工业和通信产业,形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态,同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。2002年中国彩电的销量为2,3７4万台，产量却大约为销量的2．2倍，高达５,15５万台。空调的销量为1,４0８万台,产量约为销量的2.2倍，达3,１３5万台。手机产量2０03年为１.５亿～1．8亿部,至少有2，000万部积压在仓库里。中国企业是在擅长的制造领域做“世界加工厂”还是走研发之路？这是一个目前尚存争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业继续发展的“瓶径”和心有余而力不足的“梦想”。在成熟产品供大与求的局面下,低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1-3之间,行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产

品丰厚利润的奖励，典型的产品是ＳONY售价在1８０00元价位的CRＴ高清彩电，同尺寸的普通CＲＴ彩电只能卖在50０0元的价位。现实“无言”但比“有言”理论具有更强的驱动力,90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构,投入资源开始研发努力,政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策,是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。２.研发什么类型产品? 企业新产品研发是一个比较广泛的定义,不同类型研发活动的组织形式、投入资源量、要求的基础条件、项目的风险程度、作业流程和管理方法是有区别的。由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，例如释控药贴片在美国属于成熟技术产品而在中国属于高新技术产品）,下面的讨论是以国内制造业和２00０年作为地域背景和时间背景。 (1)新技术新市场产品：这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。例如已经上市的朗科的U盘产品、德州仪器的DMD显示芯片、即将上市的红外血管透影仪、灭蚊纹帐、电子墨水、鲜花扬声器等。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业,历史上微软的WINDOW产品、IBＭ的DOＳ产品就是例子,2000年以来的MＰ3产品、液晶彩电、多媒体投影机等。有时此类研发包含基础技术研究和平台技术研究。 (2)老技术新市场产品：这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品,此类新产品的另一种叫法是“对本企业是新技术,对本地区是新市场的产品”。其他国家、地域或

战略管理案例分析

《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏观环境变化来分析。答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分析在哪些方面必须有专业管理）答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下：政府服务：稍逊一筹谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得