服装公司绩效评估方案

服装公司绩效评估（考核）方案

1、评估目的：指导企业发展模式或运营模式调整，企业建立和完善绩效评估体系。明确企业的发展宗旨，清晰企业自身文化。将企业的效益最大化。

2、评估原则：一、过程公开的原则。二、依据明确的原则。三、记载详实的原则。四、双向监督的原则。五、反馈修正的原则。六、公正评价的原则。七、奖惩挂钩的原则。

3、评估的时间和周期：1、中高层管理者的评价周期：半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长

2、市场营销、生产、服务人员的评价周期：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期

4、评估的对象（范围）：中高层管理者，市场营销、生产、服务人员

5、评估标准：1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。

2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。

3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。

4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。

5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。

6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。

7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。

8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。

9.检查考核指标设置是否太简单或者是指标设置太难，导致所有员工都非常容易达成或无法完成。

10 .查看指标量化是否清晰，如指标量化不够清晰，会导致员工评分时很难计算得分。

11.指标选取数量，一般情况下基层员工指标选择不宜过多，层级越高选取指标越多，一般在3到7个。而中层7-11个，高层11-14个。

12.对员工进行心态培训，要让员工认识绩效考核的目是激发员工潜能、促进员工成长、从而激发员工挑战业绩的极限。

13.考核试运行一个阶段（一般可以两个月，企业可以根据企业考核效果进行增减），试运行时考核先不与工资挂钩，当考核常态化后再正式施行绩效考核。

绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于

是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。

6、评估程序和方法：目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序为：

1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。

2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

5、收集数据。

绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：

（1）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。

（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。

（3）考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。

（4）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。

（5）减分搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。

（6）限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。

（7）指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。

6、分析评估。

这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：

（1）划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。

（2）对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必

须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。

（3）对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分。若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良与合格之间。

（4）对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。

7、结果运用

得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

（1）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。

（2）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。

（3）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。

7、评估内容与指标:（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；

5、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

8、评估结果和应用：得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

（1）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。

（2）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。

（3）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。

9、总结和体会:总结：

影响绩效的关键因素主要有五个方面：1.工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

2．工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；

3、包括流程、协调、组织在内的工作方法；

4、工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

5．管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等；

体会：以上每一个因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。

绩效可以说是一个结果，也可以说是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。也可以说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。