雅戈尔供应链的优劣势

1.分析ZARA与雅戈尔的供应链有何异同？哪种方式更适合中国服

装企业？

ZARA是属于极速供应链，它的特征是：高频率小批量接收订单，小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活取得成功。而雅戈尔是垂直供应链。他将供应链的上下游全部收入囊中，力求打造一条一体化的全供应链。

而我认为zara供应链更适合中国服装企业。因为一个好的商业模式，一定需要一个强有力的支撑体系，一套完备的运营方略；ZARA对消费者的需求把握就有成功的实践，该品牌负责人AmancioOrtega就曾说过，他成功的心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。”

商业模式另一个要素就是，企业的供应链组合模式。供应链的组合，更多关注的是“效率”。ZARA独有的供应链模式，就是尽可能快速反馈时尚消费趋势，然后用合理的市场价格加以体现的结果。因此，消费者需求的精准把握，加上合理的供应链设计，这才是一个完整的商业模式概念。

中国服装企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力，必须对消费者的需求有敏感的挖掘能力。为什么我们总是强调要接近消费者？就是要去搜集信息，但仅仅搜集还不够，还必须要学会去使用它。只有有效地使用这些信息，这个模式才能发挥应有的价值，才能利用这个最接近消费者第一手信息的模式去指导消费者研究部门或者设计中心进行快速调整。这样的供应链才是一个“快速反应”的供应链，才是一个有效的供应链。

2.分析雅戈尔垂直供应链，这样的供应链对于雅戈尔的发展有什么

优势与风险？

雅戈尔的垂直供应链一直在贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。而雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链确实已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。

优势：（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部；（3）集成可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段；（4）集成可以带来联合

作业协同运作的经济性，但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现，这样就比较容易解决；（5）集成可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等；（6）建立专卖店及其送货政策，可以确保相对稳定的需求，减少假冒伪劣商品对企业的冲击。另外，为企业提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会；还可以使企业的竞争环境相对稳定，并且通过纵向一体化所获得的战略优势可以提高进入壁垒等等。

风险：主要因为：（1）需要资金的大量投入，如果考虑机会成本未必是最优的选择，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，从而增加了企业经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化，增加了企业经营风险；（2）易造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；（3）可能会带来成本的提高；（4）集成程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展；（5）精力分散可能不利于集中力量发掘、培养、利用、更新核心竞争力。(6)较高的退出壁垒。进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或对某一企业的感情联系的整合，会提高总的退出壁垒。

2013年学年论文_雅戈尔的库存管理

雅戈尔服装有限公司库存管理研究摘要：库存控制（inventory control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。良好的库存管理对于企业的生存发展起到了至关重要的作用，对雅戈尔的库存现状的研究分析能为雅戈尔提供更好的库存管理建议，使库存量经常保持在合理的水平上。关键词：库存控制；管理；合理；库存量一、引言雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年发展，已经形成以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔具备强大的服装设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，目前已是全球最大的男装企业之一。然而在2001年以后消费者对于服装的挑选越来越讲究，服装市场有卖方市场转向买方市场，导致企业的利润趋薄。同时也出现了许许多多的问题，原有的根据订货安排生产计划的模式不能及时满足市场需求，造成服装制造厂生产能力过剩，库存积压等问题；库存和物流成本压力凸现；缺乏对市场需求的洞察和快速反应能力。雅戈尔等著名的服装公司都存在大量的存货问题，倘若这个不能很好的解决，对企业的生存与发展造成一定的不良影响，本文旨在剖析雅戈尔服装公司存在的库存管理问题，并提出一定的建设性意见和建议。

二、雅戈尔服装公司的库存现状及原因（一）库存现状统计数据显示，2012年上半年服装家纺行业35家上市公司存货项目合计金额高达464.8亿元，较去年同期增加36.8亿元。其中存货量最大的是雅戈尔，仅上半年存货金额就高达238.72亿元；红豆股份、际华集团分别以38.44亿元、34.31亿元位列其后。35家公司库存商品积压金额增幅加大，合计金额已逾141亿元，较去年同期增加了57.2亿元，同比增幅达四成。公司存货多主要是因为房地产业务的存货高。雅戈尔年报中，2012年，公司存货分类中，存货项目最高的是开发成本项目，数额达150.1亿元，占公司存货总额的63.67%。其次，公司开发产品项目的存货也高达55.32亿元，占公司存货总额的23.47%。在对比了2012年与前几年的存货周转天数，在市场转变的过程服装的存货周转天数基本呈直线上升，也就是说，2012年的货从入库到完全消化，雅戈尔需要至少4年的时间；而其的存货周转率上也表现出雅戈尔的存货压力，较2011年，2011的存货周转率又下滑了为0.23次，远远低于0.94次的男装上市公司平均值。这些存货的表达率，不断的说明了在现在这个买方市场的状况下，雅戈尔的存货管理存在一定的问题，企业的资金回流速度减慢，对企业下一步发展构成一定的影响。（二）库存产生的原因

供应链柔性分析

有人说21世纪的市场竞争不再是企业与企业竞争，而是供应链与供应链的竞争，希望今天能通过我们的简单介绍让大家了解到供应链的重要性。首先我们来看一个案例为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。供应链的本质在于它的柔性。这种柔性应从两个方面去理解:一是对需求的适应性。这里又可细分为快速洞察到新的消费者需求和快速将这种需求变成现实的能力。二是应将其理解为货物输送的快速性。企业即使生产出了消费者需要的产品,但如果没有良好的物流配送系统支持也将使企业的前期努力化为乌有。总的来说所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。目前怎样才能使供应链更柔性？目前有以下5种办法，而我们会着重讲解如何构建快速反映机制。 1、确保供应链畅通供应链的一个重要功能就是传递信息。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求我国很多企业的生产流程和工艺流程已不适合现今的技术要求 ,企业内部缺乏信息共享已严重阻碍了企业对消费者需求的反应能力 ,同时也阻碍了生产率的提高。这就要求我们采用全新的模式来获得更大的灵活性。如在企业内部通过业务流程重组(BPR) ,消除企业内部各职能部门的自我封闭和自我保护 ,实现企业内部的集成和优化; 采用 ERP 将企业内部的业务点连成一体 ,确保各地雇员之间以及员工与客户间沟通顺畅 ,共享企业信息 ,并能随时查阅库存、策划、产品及订货等资料，打破地域限制 ,做出正确的商业决策;

海军武器装备体系对抗仿真系统研究_荆涛

第14卷第12期系统仿真学报 Vol. 14 No. 12 2002年12月JOURNAL OF SYSTEM SIMULATION Dec. 2002 文章编号：1004-731X (2002) 12-1635-03 海军武器装备体系对抗仿真系统研究荆涛，丁晓明（海军装备论证研究中心，北京100073）摘要：海军武器装备体系对抗仿真系统是以提高海军武器装备宏观论证质量和效率为目的，以武器装备体系结构优化、作战效能评估为主要研究内容的仿真系统。该系统由模型管理分系统、战术推演分系统、战役仿真分系统、综合评估分系统、演示汇报分系统和数据管理分系统六部分组成。本文提出了系统的建设思路和仿真结构，论述了各分系统的主要功能和特点，并对系统与宏观论证研究之间的对应关系进行了分析。关键词：体系对抗仿真; 武器装备体系; 海军; 效能评估中图分类号：TP391.9 文献标识码：A The Research on the Naval Weapon and Equipment System-of-systems Operational Simulation System JING Tao, DING Xiao-ming (Navy Research Center, Beijing 100073, China) Abstract：The Naval Weapon and Equipment System-of-systems (SoS) Operational Simulation System primarily focuses on the structure optimization and the effectiveness evaluation of naval weapon and equipment SoS, for the purpose of improving the quality and the efficiency of naval weapon and equipment integrated demonstration. The system consists of the model-management subsystem, the tactical exercise subsystem, the campaign-simulation subsystem, the integrated evaluation subsystem, the demonstration subsystem, and the data--management subsystem. This paper puts forward the conceptual design and the simulation architecture of the system, discusses the main functions and characteristics of each subsystem, and analyses the corresponding relation between the system and the integrated demonstration. Keywords：system-of-systems operational simulation; weapon and equipment system-of-systems; navy; effectiveness evaluation 引言随着军用高技术的迅猛发展以及作战理论的不断变革，未来战争的体系对抗特征越来越明显。海军武器装备体系构建得是否科学合理高效可靠，将直接关系到海军武器装备的综合作战能力和经费的投向投量。作为对海军武器装备体系进行系统性、针对性和超前性论证研究的有效手段，海军武器装备体系对抗仿真系统的建设已成为海军武器装备发展建设之路的现实需要和必然趋势。 1 系统建设的思路海军武器装备体系对抗仿真系统是以提高海军武器装备宏观论证质量和效率为目的，以武器装备体系结构优化、作战效能评估为主要研究内容的仿真系统。在理想情况下，我们需要开发一个一体化变分辨率的、能够满足上述需求的仿真系统。但是由于海军兵力结构十分复杂，装备类型基本收稿日期：2001-11-27 修回日期：2002-04-27 作者简介：荆涛(1968-), 男, 山东龙口人, 助理研究员, 研究方向为作战模拟系统建设与海军武器装备体系效能评估方法; 丁晓明(1949-), 男, 山东诸城人, 高工, 研究方向为海军武器装备宏观论证与科研管理。涵盖了全军其它各个军种，并且海军不同兵种以及兵种之间的作战思想、作战原则以及未来联合作战对海军及海军各兵种的要求等存在较大的差别。而现有的技术储备和现实的紧迫需求之间存在较大的矛盾，因此需要探询符合实际情况又能够基本满足需要的建设思路。依据分层建模的设计思想，我们将海军武器装备体系对抗仿真系统划分为战役层、战术层和交战层三个层次，不同层次的问题由不同层次的仿真系统来完成。 (1) 战役层次战役层次上需要重点解决的问题包括两个方面：一是检验现有武器装备体系对不同战役样式的适应能力；二是为了达成作战目的，我们需要什么样的武器装备体系。只有解决上述问题，才能对武器装备体系方案的调整进行评估，才能够实现多方案选优，从而满足武器装备体系优化研究的需求。由此可见，能否提高战役层次仿真系统的运行效率是能否实现上述目标的关键。考虑到战役周期通常比较长，因此必须设法实现闭环的超实时仿真，并且需要回避战术层次的细节问题。 (2) 战术层次 DOI:10.16182/https://www.360docs.net/doc/d26161992.html,ki.joss.2002.12.020

供应链

价值链：企业用于判定竞争优势和寻找增强竞争优势方法的工具。竞争优势的三个来源：价值活动本身，价值链内部联系、价值链外部联系。供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游的企业所形成的网络。（有不同组织连接起来的网络，这些组织以直接或间接的形式满足客户需求）供应链管理：只要是通过有效地整合供应商、工厂、仓库和零售店。确保商品在这个体系中被准时、准地、准量地生产与分销，从而达到最小化系统成本并满足相应的客户服务水平。信息流：采购订单、需求数据、库存信息、产品信息、价格等。物料流：原材料、半成品、产品等资金流：货款支付、应收款、退款等供应链上的矛盾供应商：稳定的大批量订货、灵活的交货期。制造商：长生产跨期，标准化产品、分销商：低库存、减少运输成本顾客：多品种、高质量、新技术、快速反应、短交期。供应链协调的复杂性：多个地点、品种、客户。绩效标准。供应中断。财务风险。供应链管理屋scm 竞争优势顾客服务整合Integration 协调Coordination 供应链合作伙伴选择信息和通讯供应链网络组织技术的应用以及成员之间合作流程导向供应链领导先进计划系统供应链管理基础（单个组织）物流，市场营销，运作管理，组织设计，采购和供。供应链管理的焦点库存：周转库存、季节性库存、投机库存、安全库存。信息：可获得性、相关性、准确性、及时的、可传递的。不确定性：需求预测能力供应不确定性决策信息可靠性生产不确定衔接不确定管理者决策质量配送不确定供应链不确定运作不确定根本原因需求不确定表现供应链管理的核心运作理念：战略联盟动因：提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场等。同步化：通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应链合作企业的伙伴关系，最终到达减少库存，提高供应链运作绩效的目的。柔性：指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。柔性特征：缓冲性：供应链能够以“不变应万变”，抵御环境的变化。适应性：当内部条件或者外部环境发生变化时，供应链能够在不改变其基本特征的前提下做出相应调整，以适应环境的变化。创新性：供应链能够采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件。如何构建供应链柔性：库存冗余、延迟制造、物流配送优秀供应链的三A特征：敏捷性，适应性，协调性。

拉动式供应链步骤

二、拉动式供应链实验步骤系统进入零售商管理系统步骤一：零售商销售订单录入与处理 “销售管理”--销售订单录入—新增—保存—提交—审核步骤二：零售商采购订单录入和处理采购管理--采购订单录入—新增采购订单—提交—审核—由此采购订单发送到供应商管理系统系统切换至制造商管理系统步骤三：制造商销售订单录入与处理销售管理--销售订单录入—看到有零售商发来的采购订单—提交—审核通过步骤四：制造商生产订单录入与处理生产管理--“销售订单转入”--录入生产数量—单击生成生产订单—提交—审核步骤五：制造商MRP 运算和生产加工单、采购单、领料单的生成 MRP 操作—MRP运算--选择目标生产订单，选择运算日期、是否考虑原材料安全库存、半成品库存等信息—单击MRP 运算，进入相关建议，进行调整，并生成对应单据，以生产建议为例，调整后生成加工单。 “MRP 查询”--“生产建议”—下达生产数量—单击“生成加工单”—生成加工单--“生产管理”--“生产作业录入”—选中订单--完成生产加工单的处理--“生产作业查询”—订单已审核，进入待生产状态 “领料建议”—填写领料数量--“生成领料单” “采购建议”—填写采购数量—“生成采购计划” 步骤六：制造商采购订单录入与处理 “采购管理”--采购计划单—维护采购比例—单击“生成采购单”--“采购订单录入”--审核通过—订单发送到供应商系统系统切换至供应商管理系统步骤七：供应商销售订单录入与处理销售管理--销售订单录入—看到来自制造商的订单—提交—审核通过步骤八：供应商发货单录入和处理，下达发货指令给仓储部门和物流公司 “销售管理”--“发货单录入”—新增—单击“订单转入”—选择“出货仓库”—保存发货单—提交审核，点击下达—选择物流公司—下达发货指令，指令发送到仓储部门和到物

什么是供应链

什么是供应链，该如何管理？富贸商城引以为傲的就是拥有强大的供应链管理系统，它依托世界五百强企业富士康，将产业众多企业连接起来形成庞大的供应链系统，为生产制造企业提供快捷方便、质优价廉的工业品服务。那么到底什么是供应链呢？它是围绕核心企业（如富士康科技集团），通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的的供应商，又是供应商的客户，他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。所以供应链是指从产品的原材料采购到成品到达最终客户的完整渠道。

供应连的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。富贸商城供应链管理有高招：什么是供应链管理？一、战略管理要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式，供应链的运作方式与实施都必须符合企业的经营战略。二、客户管理供应链管理是以满足客户需求为核心目的。其目的是在最大限度的节约资源的同时，为客户提供最优质的服务。三、关系管理

协调供应链的各节点，使节点企业在协调合作关系基础上进行合作交易，从而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化。四、信息管理信息管理的基础就是构建信息平台，实现信息共享。通过信息系统的应用，将信息及时、准确的传递到相关的节点，从技术上实现供应链的集成化和一体化。五、库存管理供应链管理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少，甚至取消实物库存，降低库存的持有风险。六、风险管理信息不对称、信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各个节点出现多种风险，供应链管理的目的就是要尽可能的规避这些风险。常见的供应链管理三种模式

雅戈尔服饰宏观和微观环境的分析

雅戈尔服饰宏观和微观环境的分析班级：10服装1班姓名：韩影学号：20101113106 雅戈尔集团简介：雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，品牌服装品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。公司针对国际商务、行政公务、商务休闲三大消费群体进行开发，形成了成熟自信、稳重内敛、崇尚品质生活的品牌特色，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续12年获得市场综合占有第一位，西服连续7年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌服饰连续七年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位，被评为最受消费者喜爱品牌。相继获得中国服装协会颁发的公众大奖、成就大奖、营销大奖，是首届浙江省十大品牌创新先锋之一，被中国品牌研究院评为行业标志品牌。雅戈尔品牌是国家第一批“中国驰名商标”，也是国家第一批“重点支持和发展的名牌出口商品”品牌，并被国家商标局列入全国重点商标保护名录，多次入选“中国最佳服装品牌”、“最受消费者欢迎的男装品牌”。雅戈尔服装宏观环境分析（1）人口环境：中国是一个地大物博的国家，我国的人口数量也是很庞大的，也就是说，雅戈尔的消费群体是很大的在中国，服装作为人们生存和生产的必要条件，其在我们的日常生活中发挥了和重要的作用。像雅戈尔这样的国际知名品牌，对许多消费者，尤其是中高层的消费者而言，是一个很不错的选择。（2）经济环境：2010年1~12月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量209.59亿件，其中梭织服装94.56亿件，针织服装107.03亿件，较2009年都有很大的提高，规模以上企业产量约占全行业服装总产量的39%。经济的告诉发展带来了中国居民收入人均衣着额的增加，由此可见，中国服装消费处于告诉增长的阶段。国内生产总值是衡量一个国家国民经济的重要指标，改革开放以来，我国的经济就有了很大的发展。2011年1月20日，集团在办公楼大礼堂召开2010年年度经济工作分析会议。李总认为，过去五年，我们完成了三大产业的培育和五个品牌的初步建设，基本实现了三五规划内容。雅戈尔品牌完成从单品牌到多品牌的转变，初步建立五个品牌工作室；房地产组建置业控股，突破百亿关，初步完成长三角的布局；凯石投资经过两年发展，创建了新的盈利模式；达蓬山等旅景区会效益良好，为雅戈尔储备了宝贵的自然资产；备受关注的新马，经过三年运行，顺利实现交接；中基外贸完成了上市准备；世界首家汉麻控股公司在西双版纳建立，引起世界关注，汉麻被纳入国家十二五规划。去年，雅戈尔销售完成334.8亿元，实现利润48.99亿元，同比增长18％，实现税收22.31亿元。目前，雅戈尔总资产达到581亿，净资产182亿。在过去的五年中，累计完成销售1215亿元，进出口79亿美元，实现总利润181.6亿，税收82.5亿。转变经营方式，生产企业向高端化发展，营销向品牌化方向发展；纺织要

雅戈尔大规模定制

雅戈尔大规模定制酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜，但酒杯里的酒却必定喝完；因为酒杯里的酒是边喝边斟，而饭桌上的菜却是饭前点好的。雅戈尔集团从这个简单的生活现象中，悟出了供应链管理的真谛，让销售终端的计算机系统充当“服务员”，根据“酒杯”（包括：加工企业、分销商、代理商等）的需求为其“斟酒”，制造工厂根据需求及时调整生产计划。 2005年1月1日，中国纺织配额全面对外开放，世界纺织贸易又将回到一个自由竞争的时代。每年西服产能在160万套的雅戈尔，在配额时代获得的出口配额只有两三万套。雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成说：“我们一直在等待配额取消的这一天。”从5年前花9亿多元建立雅戈尔服装城，到3年前投资十几亿元建立纺织生产基地，再到2004年2月与美国服装销售巨头Kellwood签约，合资组建雅新衬衫有限公司，雅戈尔一直在为这一天做准备。在“后配额时代”，雅戈尔的脚步似乎越迈越快，毫无疑问，从2001年就开始规划的全面信息化战略是雅戈尔两翼生风的强大动力，以销售终端为核心的供应链体系使这个庞大的集团步履轻盈。喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。 “喝酒”模式喝酒的时候，服务员通常会给每位顾客准备一个透明玻璃杯，啤酒是大杯、白酒是小杯，先在酒杯里斟满酒，喝多少添多少;可是点菜的时候，顾客往往就是几盘菜，吃多吃少就这么多。中国科学院研究生院的教授、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生从这个简单的生活现象中悟出了加强雅戈尔供应链管理的策略。韩永生说:“信息化就像喝酒，问题的关键不是出在信息系统上，而是出在业务模式上，如果业务模式设计得巧妙，就有可能取胜。” 依据经济学理论，供应链管理（Supply Chain Management），一般是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式。它既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。雅戈尔集团在全国拥有162家分公司、400余家自营专卖店、2000多个商业网点，从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条清晰的供应链。“一条完整的供应链集中在一个集团，这在全国都是独一无二的，也为我们的研究提供了绝好的机会。”韩永生认为。沿用“喝酒”逻辑，供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变化，变订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产。所有的门店都变成透明的“酒杯”，计算机系统是“服务员”，它可以“看”喝什么酒，每种酒还剩多少，可以喝多长时间。然后，计算机系统精确地定位，每天都把门店的货结清，传到配送中心，变成无订单发货。信息系统是一个支撑的工具，关键在于业务模式的先进性，而不在于信息的先进性。传统的生产方式是下订单，由面料生产到成衣生产再到销售终端。在这样一个链条下，信息系统再先进也无济于事。喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。为集团业务量身打造信息化支撑着多条供应链环节的雅戈尔是一条庞大的船:1979年，返乡知青以两万元起家，在宁波建起青春服装厂，主要给上海的服装厂做加工。后来，服装厂取“青春”的英文“YOUNGOR”更名为雅戈尔。25年来，雅戈尔发展成今天最大的亚洲衬衫厂和西服厂，拥有国内最大的男装生产能力和销售能力。集团现拥有

10 推式与拉式生产系统

XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@https://www.360docs.net/doc/d26161992.html,(徐琛), lucifer_tcl@https://www.360docs.net/doc/d26161992.html,(李慰祖) 第十章推式与拉式生产系统 You say yes. I say no. You say stop, And I say go, go, go! ——约翰·列侬与保罗·麦卡特尼《Hello goodbye》 10.1 引言实际中对JIT的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于JIT的困惑。在这一章，我们从概念水平上提供一个推和拉的正式定义。通过它们的具体实施来区别推和拉的概念，我们说现实中的系统往往是推和拉的混合。更进一步地，对比分别处于两个极端的“纯粹的拉”生产系统与“纯粹的推”生产系统，我们获得了使拉式生产系统运行更有效的因素。这种见解暗示出存在着许多种实现拉式生产的益处的方法。究竟哪一种最好，取决于一系列的环境因素，正如我们在本章讨论，并将在第三篇中进一步探讨的那样。 10.2 定义 JIT之父，大野耐一（Taiichi Ohno），只在非常广泛的意义上使用拉这个术语：制造商与生产车间不能再仅仅将生产建立在桌上那一纸计划的基础上，然后再将产品分配，或者推到市场上。它已经成为持有不同价值系统的客户或使用者站在市场前沿的必然结果；他们认为，以需要的数量、在需要的时刻拉出他们需要的产品，理所当然。 Hall（1983，39），在美国关于JIT的最著名的教科书之一中，更加具体地用事实来定义了拉式生产系统，“使用者因为需要而取物料”。（339|340）虽然他承认可能有不同的拉式系统，但是唯一详细描述的系统是我们曾经在第四章中讨论过的丰田的看板。1 Schonberger （1982），在美国另一本关于JIT的主流书籍中，严格在丰田式的看板系统的背景下谈及拉式系统。因此，拉这种形式被认为与看板（kanban）类似也就不足为奇了。然而，我们不认为这么狭窄的定义是大野耐一先生所希望的。我们认为，将拉仅仅解释为看板是对预期目标的彻底颠覆：赋予拉更多具体说明的同时，它掩盖了拉的精髓。它混淆了概念（拉）与执行（看板）。为了从工厂物理学的角度来讨论拉的概念，给推拉系统一个全面而简单的定义是很重要的。 1霍尔又将拉式系统表述为广播（broadcast）系统，在这个系统中总装进度计划（FAS）被广播到产线中所有的起始点来触发加工任务的投放。但是，他提醒到因为FAS是外生的，这个系统不能严格限制其中的库存总数。通过提出将FAS信号作为宽松的拉式信号（loose pull signals），他区别了广播系统与看板系统中的控制。因为广播系统限制WIP的失败，我们根本不能确信它是否能被称作拉式系统。

浅谈服装企业存货管理

【摘要】我国是服装生产与消费的大国，服装市场日益繁荣。但是，库存积压一直是服装企业的通病。由此可见，库存管理在服装领域有着至关重要的作用。本文从我国服装企业库存管理现状出发，探究其存在的问题，寻找解决的方法，并通过对雅戈登服装有限公司的实例分析，充分的说明服装企业库存管理模式手段滞后，供应链过长、信息不畅等问题，但只要库存管理的有效运用就可得到突飞猛进的显著改变。【关键字】库存库存管理供应链管理雅戈登服装企业管理建议前言服装企业库存积压会对企业存续和发展造成致命性的伤害，对于雅戈尔服装企业，在具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售等一系列问题及其有效的解决方法，提出可自己关于库存管理的一些观点及建议。一、库存管理相关理论及综合概述（一）库存的概述 1.库存定义：以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等”。狭义仓库里存放东西广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。 2.库存分类：按照生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：⑴周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。⑵在途库存－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。⑶安全库存（或缓冲库存）－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。⑷投资库存－持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，

雅戈尔公司投资案例分析

雅戈尔公司投资案例分析一、公司基本情况 1．总体情况雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2004年集团完成销售139.45亿元，利润8.99亿元，出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2．期上市公司基本情况以下为其上市公司雅戈尔集团股份有限公司的基本资料：证券代码：600177 证券简称：雅戈尔公司名称：雅戈尔集团股份有限公司交易所：上海公司注册国家：中国省份：浙江省城市：宁波市注册地址：浙江省宁波市鄞州区鄞县大道西段2号办公地址：浙江省宁波市鄞县大道西段2号法人代表：李如成

由宁波盛达发展公司和宁波青春服装厂等发起并以定向募集方式设立的股份有限公司。公司设立时总股本为2，600万股，经1997年1月至1998年1月的两次派送红股和转增股本，公司总股本扩大至14，352万股。1998年10月12日，经中国证券监督管理委员会以“证监发字（1998）253号”文批准，公司向社会公众公开发行境内上市内资股（A 股）股票5，500万股并上市交易。1999年至2006年间几经资本公积金转增股本、配股以及发行可转换公司债券转股，截至2006年年末公司股本增至1，781，289，356.00股。公司于2006年6月换领了新的企业法人营业执照。公司法定代表人：李如成。 3．被控股公司情况以2009年的为示例：二、投资的合理性分析金融投资作为雅戈尔集团努力探索的一个发展方向，金融投资产业有力地支撑了雅戈尔集团的发展。公司1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域。2006年，随着股权分置改革工作基本完成，公司持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，公司净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得

供应链管理

供应链管理 (一)供应链定义供应链（supply chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 (二)供应链管理定义供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的目的在于提高顾客服务水平和降低总成本。 (三)供应链管理原则竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争以全局最优代替局部最优 ?考虑决策问题是基于包括多家成员企业的整个供应链系统，而非仅从企业自身角度出发双赢策略 ?合作并共享成本降低利润增加的成果，不是你赢我输，讨价还价的关系外包策略 ?企业专注于自己核心专长，擅长的业务领域，将不擅长的业务领域外包给合作伙伴，从而使得整个供应链的竞争力提高战略伙伴关系 ?供应链伙伴的合作：战略高度、长期的关系、相互信任、多层次协同，信息共享 (四)供应链管理与传统管理的区别 ①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。 ②供应链管理强调和依赖战略管理。 ③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。 ④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 (五)牛鞭效应定义和对供应链的影响及危害定义: 订单数量的变动幅度会在供应链中不断被放大，越往上游变动幅度越大。此一变异不断增加的现象称为牛鞭效应。你所看到的并不是你所面临的真实情况。影响及危害: ①需求预测--供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。 ②提前期--提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化。这当然导致需求变动性的增大。 ③批量订货--批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式。 ④价格波动--如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品；在某些时期或针对大量采购提供促销和打折活动。 ⑤定单的膨胀--零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应。

服装企业库存问题-以雅戈尔为例

服装企业库存现状分析-以雅戈尔为例工商管理学院10级市场营销二班袁世鑫20100620224 一、企业简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年发展，已经形成以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔具备强大的服装设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，目前已是全球最大的男装企业之一。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41．54亿元，出口创汇6．28亿美元，上交国家税收16．14亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对会融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，风险投资成为集团的探索性产业。2007年初，在集团总裁李如成主持下，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。二、库存现状（一）何为库存从最基本的字面层次来理解，库存就是产品流动的计算法则：库存=累计供应-累计需求这就好像是一个水池里，一面向水池里面放水（既供应），但是另外一面又不断地从水池中抽水走（即需求），最后还留在池子里面的水量就是库存。本为所指库存为服装企业在销售过程中没有及时卖掉的衣物，但是因为已

服装行业市场营销分析

中国服装行业分析一、中国服装业经历三个阶段 2 二、中国服装三大特征2 三、中国的服装品牌类型 2 四、2011中国十大休闲服饰品牌榜 3 五、服装行业的核心竞争力 4 六、服装行业的营销渠道 5 七、服装行业的营销环境7 八、营销活动13 九、消费者购买行为17 十、服装行业战略17

服装行业市场分析引言：我国服装大国，但不是服装强国，还处于品牌的初级阶段，各方面配置不是很完善，还缺乏运作的人力，品牌营销相对薄弱一、中国服装业经历三个阶段 1.以生产为中心；是典型的卖方市场 2.以需求为中心，产品供过于求，为买方市场。 3.以品牌为中心；由于市场转向买方市场，市场形态由独占、寡占发展到多占，名牌观念越来越强。企业间由产品销量的竞争转向市场份额的竞争。二、中国服装三大特征 1.价格持续走低 2.品牌意识凸现流行趋势导向作用增强 3.服装经营方式悄然变化，买断、特许等新兴方式逐渐兴起三、中国的服装企业类型： 1.第一是外贸企业； 2.第二是销售型企业，就是代理商； 3.第三是产供销一体的企业； 4.第四种是虚拟经营企业，比如网购等无店铺销售和直购；（没有自己生产，没有自己的研发，做一个产品贸易销售，只是建设一个平台，平台上把供应链和销售链聚集一起，自己获得品牌附加值，品牌都属于大路货品）

5.第五种是品牌经营性企业，（具备强大的研发能力，南北差异化，年龄差异化，价格差异化四、2011中国十大休闲服饰品牌榜唐狮Tonlion(中国驰名商标，中国名牌产品，中国制造业500强企业，中国500最具价值品牌，博洋集团有限公司) 森马Semir(中国名牌，中国驰名商标，浙江省著名商标，服装协会休闲装委员会副主任单位，森马集团有限公司) 以纯YISHION(中国驰名商标, 中国名牌,休闲服十大品牌，国内休闲服装知名品牌之一，东莞市东越服装有限公司) 美特斯邦威Metersbonwe(中国驰名商标，中国名牌产品，中国制造业500强，上市公司，上海美特斯邦威服饰股份有限公司) 真维斯JEANSWEST(于1972年成立于澳大利亚，中国休闲服装最具竞争力品牌之一，真维斯服饰（中国）有限公司) 佐丹奴Giordano(创于1980年，香港上市公司，国内著名中低端休闲服饰品牌，十大休闲服品牌，佐丹奴集团有限公司) 杰克琼斯JACK&JONES（创始于1975，欧洲时尚潮流男装品牌，著名休闲服饰品牌，丹麦Bestseller集团旗下的主要品牌之一）班尼路Baleno(1981年意大利，专业致力于休闲服饰的企业，行业著名品牌，十大休闲服品牌，班尼路集团有限公司)

雅戈尔的纵向一体化略(一体化战略经典案例)

雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。 1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服

装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 2. 传统批发市场阶段八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 3. 国际品牌OEM阶段八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管

雅戈尔多元化战略分析

雅戈尔多元化战略分析一、集团概况雅戈尔集团创建于 1979 年，经过 30 多年的发展，逐步确立以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500 强第 144 位。2001 年，雅戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50 强，列第 29 位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的 29 只蓝筹股之一。二、雅戈尔的多元化战略实施多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。作为一个成立初期以服装制造为主营业务的企业，雅戈尔也选择了多元化的经营战略，雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发。公司 1993 年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。 1.雅戈尔服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着 2008 年集团并购美国 KELLWOOD 公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2.雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发，累计开发住宅、

别墅、商务楼等各类物业 300 万平方米，赢得广泛的市场好评。2009 年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务。 3.1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，近年金融投资成为集团的探索性产业。。三、雅戈尔多元化战略分析 ⑴主营业务渐渐倾向于房地产，但收益状况不佳雅戈尔从 1992 年开始涉足房地产行业，据雅戈尔的财务报告披露，其主营业务为服装制造，纺织，房地产和电力。根据其 2010 年的年报显示，其服装制造的收入为22.5亿元，房地产利润为22亿元。但是雅戈尔集团在房地产投入了近七成资金，这个回报明显是没有达到预期效果。（2）实行多元化战略的优势拓宽产品线，化解风险。雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。雅戈尔集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸雅戈尔从成人西装市场扩展到了汉麻产业、房地产、金融投资等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得