怎样去实现追求效益最大化
曾几何时，洋品牌是质量过硬、技术先进、安全美观的代名词，无论是家用电器、食品药品、还是其它汽车之类的大件商品，洋品牌都赢得了中国人的喜爱。但是随着各种问题的不断出现或曝光，洋品牌在中国人心目中的形象已经大不如前。由于中国法律体系与经济的不同步，其利益性和监管不严，形成实际上的违法成本较低。如某市工商局对沃尔玛开出二百多万元罚单（已属于最严厉的了），然而，对于这个巨头级的洋品牌来说，仅相当于几天的营业收入，这些手段无法让沃尔玛付出根本上的代价。要知道，在国外，一般都会罚至倾家荡产。显然，在中国的执法环境下，无疑给类似的外企提供了“变脸”机会和土壤。洋品牌玩变脸的三点探究
事实上，这些洋品牌当初进入中国市场之时，的确比国内的产品要好，而且在包装、服务和推广方面胜出一筹，然而，随着“入乡随俗”和“本土化”的进程，许多洋品牌也逐渐玩起变脸，探究其问题或原因是多方面的。笔者（佟天佑）归纳三要点如下：
第一点，当这些洋品牌进入中国市场后，出于资本逐利的本性，为了追求效益最大化，资本最终会铤而走险，否则就会被那些敢于铤而走险的国内企业所打败。因此，在中国的洋品牌企就必然要调整自身的经营策略，才能适者生存。客观上，一旦洋品牌相得益彰地实现“中为洋用”时，已经变得不伦不类了；除了资本和品牌是外来的，从中基层管理人员到员工经至营销行为，都相当地沾染了国内行业市场的许多毛病。
第二点，随着洋品牌实行“本土化”的进程，也逐步产生“见利忘义”所为。以九十年代中后期进入中国的沃尔玛至今，走上了“中国本土化”之路。除了实行了换将、裁员、推行低价等一系列改革措施外，从员工到商品都有计划地实行本土化策略，以求达到经营成本降低而增强竞争力。可惜，与盈利结伴而来的，便是不时出现的“什么门”事件。不但被当地的工商部门处罚，而且也学会了“找关系、讲人情”，与原先进入中国时的“豪迈姿态”被“入乡随俗”的习惯势力所代替。
笔者（佟天佑）认为：要从根本上整治，就要从市场经济的框架，各项制度的监管和完善及有序竞争的环境上加大力度，要敢于对违法的奸商（无论是什么企业都一视同仁）处以重罚，要不惜罚得其倾家荡产，甚至清理门户。只有这样，才能树立法制的权威和公信力，才能为市场经济营造有序的竞争环境，才能不至于让洋品牌玩起变脸。
企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
精细化财务管理，树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。
“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。
紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略
“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。
(一)以生产技术创新推动成本管理。
树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。
(二)以企业文化引导成本管理。
企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。
(三)以信息化促进成本管理。
通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。
(四)融入业务流程，跟踪成本动因。
财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。
以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012
年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。
利用优势资源，打造“大资金”平台
资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。
(一)集团资金集中，统筹资金预算。
为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。
(二)利用规模优势，降低融资成本。
集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。
(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。
一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。
矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采
购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。
拓展财务分析，建立“大分析”体系
一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。
(一)建立关键工序标准成本分析体系。
1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。
2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。
3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。
(二)建立影响企业非量化因素分析体系。
1、规范和扩展表外信息披露的范围。
企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。
2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。
财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有
效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。
3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。
在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。
在每月的矿业公司经济活动分析会上，财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。
市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升，融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议，向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险，守护利润、创造价值的目标。
对于历史，4年的时光太过短暂；但对等待，4年的时光已经太过漫长。《北京欢迎你》的歌声还没消退，又一个奥运倒计时100天就已经悄然来临。新的奥运会与以往的每届并无本质的不同，与运动员、教练员、主办国一同交替的，还有奥运会的场外灵魂：TOP赞助商。
在北京奥运会的12家TOP赞助商中，可口可乐、麦当劳、Visa、GE、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8家企业续约伦敦奥运会，联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出，再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最终确定了11家TOP赞助商。
“能续约50年就续约50年，能续约100年就续约100年，只不过法务部不大可能允许我们这样做。”在接受记者采访时，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫这样阐述可口可乐对于奥运营销的重视。可口可乐是举世公认的体育营销典范，这家公司甚至有一个虽然奇怪却也经典的营销哲学：“我们只需要遵循一种简单至极的哲学。如果它是移动的，我们就赞助它；如果它是静止的，我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。”
TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹备过程中必然上演的商战大戏，其惨烈程度丝毫不逊色于赛场内的争锋，因为其战场已经超越单纯的运动本身而进入了人们的心智。越来越多的企业将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：对于奥运与赞助商，这个简单至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？
挽救奥运的创意
品评历史的最佳办法也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后，其实都有更久远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥舞带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐一样，正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些经典。
在1972年慕尼黑奥运会上，11名以色列运动员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场，甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑，接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里·布伦戴奇悲观地对他的继任者迈克尔·基拉宁说到，“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。”
1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，1980年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商——美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的负担：当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。
就是在这样的背景下，西班牙人胡安·萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金竟然只剩下不足20万美元，而全部资产总和也只有大概200万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定允许私人企业经营奥运会。
美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，他随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不但一如既往地精彩纷呈，而且居然还前所未有地实现了盈利。
电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。他将赞助额底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内，而且每个领域仅选一家赞助商。这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证，也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。
洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心，也使奥运会首次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔·佩恩马上开始了其与全球100多个奥委会之间的谈判，并最终达成了利益均分的共享协议。1985年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商计划”，后者随之成为一个真正意义上的全球营销平台。
对于国际奥委会，TOP赞助计划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。从1985
年至今，重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在TOP赞助计划的另一面，风景却并不同样完美。
四年一次的豪赌
TOP赞助计划以4年为一个运作周期，每个周期包含一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该计划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高级别合作伙伴，享有在全球范围内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排他权，以及与此相关的一整套权益回报。
并非任何企业都能加入TOP计划。国际奥委会在选择合作企业时尊崇严格的精英主义原则：每期TOP计划的赞助商总数一般都在控制在10~12家之间，入选的企业及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。同时，该企业必须是国际认可度较高的跨国公司，因为只有他们才能利用其全球资源协助国际奥委会推进奥运营销。
一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合作。将竞争对手的营销空间压缩至极限，正是TOP计划长盛不衰的精华所在。
但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的全部，因为这些能够换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP计划带来的营销特权展现得淋漓尽致。
定位理论的提出者列斯与特罗在其着作《22条商规》中指出：没有足够的资金，任何创意都不可能实现。成功的体育赞助经验显示，只有在配备了相当于直接赞助费用3~5倍的配套营销资金后，体育赞助才能取得最好的效果。而对于奥运会，这一比例可能更高。
1996年，可口可乐为赞助了亚特兰大奥运会而支付了4000万美元，却为扩大和巩固奥运营销的市场效果而再度支付了4.5亿美元，两者相加几乎占到当年可口可乐公司13亿美元营销预算总额的4成，而该公司当年的销售总额也不过“只有”185亿美元。
“市场营销工作总有50%是有效的，尽管人们不知道究竟哪个50%有效。”鲁大卫表示，“所以，我们要相信科学。每届奥运会结束后，我们都要对之前的赞助计划进行总结和修正。”
TOP赞助计划是无限期博弈的经典模型。企业需要长期赞助才能逐渐赢得认可，才能消除竞争者制造的威胁，才能不断改进营销计划以提升营销效果。而所有这一切又都与一个严峻的问题息息相关：企业必须持续存活，因为只有这样才能享受到奥运营销的长期收益。
1996年亚特兰大奥运会上，中国代表团的赞助商多达37家。但仅仅4年后，其中36家就停止了对中国代表团的赞助，巨额费用令他们负债累累以至望而却步。同样的案例还有柯达，在赞助奥运多年之后，这家企业将从伦敦奥运会开始永远缺席接下来的奥运历史。
同样难再出现的是北京奥运会的空前盛况，以及其所代表的奥运营销的黄金岁月。
北京，难说再见
也许所有的奥运赞助商都会感谢张艺谋，因为他用一场大气磅礴也精彩异常的表演将北京奥运会的火热气氛推上了高潮。也许所有的奥运赞助商都会铭记北京奥运会，因为13亿人的集体动员、全情参与和忘我投入，即便放眼奥运百年历史也绝无仅有。
“北京奥运会是一个巨大的不同。它牵扯到中国的崛起和发展，涉及到中国的改革和开放。一个坚持改革开放30年的国家会以怎样的心态融入奥运，又会以怎样的面貌迎接世界，这本身就扣人心弦。”鲁大卫表示，“大多数奥运会只属于主办城市，但北京奥运会属于全体中国人民。这样的历史时刻在奥运史上十分罕见，也许只有东京奥运会和汉城奥运会才能与之相提并论。所以，我们准备北京奥运会用去了7年，准备其他的奥运会大概只用100天27simn钢管报价球墨管现货 45#精密管价格https://www.360docs.net/doc/d419171037.html,/。”
漫长的营销周期也许会滋生审美疲劳，但也为TOP赞助商克服不利因素奠定了基础：长期的坚持，也许是消除市场误解的惟一办法。这是TOP赞助商们必须直面的无解难题：国际奥委会的授权并不代表营销机遇的垄断，最终的效果取决于营销智慧而非官方牌照。
1996年亚特兰大奥运会，NIKE并未赢得TOP席位，但这并不影响它抢足风头。在奥运赛场旁边的一个大型公园里，NIKE租用了一个停车场并将其改建为主题公园。之后，NIKE 请来其签约明星参加各种活动并大获成功，游客们几乎一致认为NIKE就是奥运官方赞助商。
这是埋伏营销的典型案例。可乐的世界也许远不及运动服装那般复杂，外包装上清晰的五环标志就可以立即告诉你不同公司在国际奥委会的权重差异。北京奥运会开幕前夕，全球第三大个案研究公司益普索斯(Ipsos)进行的市场调查就显示，可口可乐在奥运赞助商知名度排行榜上位列第三，这是一个了不起的成就。但现实永远远比人们的想象更为复杂，可口可乐与它那个几乎同样出色的对手之间的竞争依然绵延多年并频现经典冲击器潜孔钎头潜孔钻杆https://www.360docs.net/doc/d419171037.html,/。
自1928年初涉奥运赞助以来，可口可乐就对奥运价值深信不疑，1980年莫斯科奥运会的失利更是坚定了可口可乐的信念。这届奥运会上，百事可乐提前两个月开始的大肆宣传令拒绝向莫斯科供应饮料的可口可乐痛失阵地，后者的同期销量竟然只有前者的3/4。
于是，可口可乐在1984年以超过赞助费900万美元的代价夺回奥运赞助权并将TOP席位保留至今。1996年，可口可乐重金投入立刻换来的空前热卖更令公司高层对奥运法则深信不疑。奥运开幕当月，可口可乐的销量就上升了9%，股价则大涨了36%。而在整个第三季度，可口可乐的盈利增加了21%至9.67亿美元，而百事可乐则锐减77%至1.44亿美元。
奥运赞助权当然不会自动产生利润，但以此为基础的多样化营销手段却有助于企业实现自己想要的价值。这使隐性营销——营销市场上的“搭便车”行为看起来并不那么可怕。
“隐性营销的情况确实存在，市场调查也表明很多消费者确实不清楚此中差异，这也确是营销难点所在。”鲁大卫表示，“但这更多是一个道德问题。很多时候，侵权并非有意为之，简单的协调就可以将这类问题处理好。但如果确实刻意挑战，我们只能求助于法律矿用防爆LED巷道灯手提式防爆探照灯长寿顶灯https://www.360docs.net/doc/d419171037.html,/。”
有的人奋斗了很多年也不敢说赢，赢这个字对于很多企业来说是个期盼，一直向往赢，却从来没赢过，想品牌化运作，实力太小，细节化运作，又感太慢，想轻装上阵，企业内耗一堆，真是赢不了也输不起，没有广告支持，没有产品优势，没有合适的人才，企业文化没有形成，内部问题不断，没有资金的支撑，该有的似乎都没有，这样的企业如何赢？怎么赢？靠什么来赢？
事物秩序轮回，有如五行之术，顺则五行相生，逆则五行相克，无论任何事物，有不利的一面就有有利的一面，看控局之人怎么排兵布阵而已.
打赢营销战争仅需要十步：
第一步分家
看明白乱自何方，市场还是内部管理，然后彻底分开。市场乱，分产品，把产品重新规划，乱的定不下来的那就继续乱，不乱的重新规划，都乱了，换包装形式，产品重新定位，内部管理乱，重新分工，部门分岗位，岗位分职责，部门与部门之间平等着乱，那就分大小，
确定谁服务于谁，谁对谁负责gcr15轴承钢管轴承钢管生产厂
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第二部输血
每年都要加点新鲜血液，新人新气象，刺激团队的战斗力，最好形成内部竞争机制，新老组团pk。这样控局者就可以偷偷地笑了，优良的营销作风也就水到渠成。
第三步分段
业务拓展难度大，业务人员没业绩，那就把业务流程分解到阶段，按阶段确定到位方法，进行环节把控，每个环节都做到了，开发时用开发性管理，维护时用维护式管理，业务难度就会大幅度减弱，结果自然也就完美。
第四步多源
寻找客户的方式要多源，不要自己设置障碍，为了减少资金投入量，就人为设定一定要采取什么方式寻找，要知道不论什么方式，找到合适的合作伙伴就是硬道理，不管是电话招商，还是展会招商，也不论是组合拳还是单刀直入，按公司要求，找到谈成就没错45号异型管架子管杭州电焊机价格杭州螺杆空气压缩机杭州等离子切割机报价https://www.360docs.net/doc/d419171037.html,/。
第五步分区
每个区域由于气候文化等原因，各有地方特色，东北市场比较感性，广州上海相对理性，要根据市场情况，因地制宜的进行市场导入，市场要划分，大区也好，区域也罢，划分了就不会出现问题，不划分那就是等着出问题
第六步提价
没有利润，就是成本核算没有把市场支持费用计划在内，成败核算以后在外加2-3倍的幅度，才应该是公司的出厂价格或者最低供货价格，没有了利润空间就无法有效支持市场，最后输掉的肯定是企业的品德和行业(续致信网上一页内容)的口碑。
第七步造势
千万别告诉你的合作者你很脆弱，（没实力，没基础）没有人愿意和弱者合作，大家都期望站在巨人的肩膀上，或者背靠大树，所以无论你咬着牙还是瞪着眼，你都必须是很强大的企业形象，只有这样你才有可能完成赢的艺术
第八步分层
要有样板市场样板店，普通点之分，要有落差，没有实际的成功市场，再好的战术和策略都会经不起推敲KCB齿轮泵厂家RY导热油泵LQB沥青保湿泵https://www.360docs.net/doc/d419171037.html,/。
看得见的成功是最容易复制和执行的，这一点我相信合作者比你更明白！
样板与普通市场政策不同
第九步规则
游戏规则很重要，很多人不懂，认为能合作就行呗，要什么规则呢？没有了规则的游戏还可以玩吗？没有了法则的战争神仙也打不赢的，最重要的是没有了原则，那么所有的合作将失去商业联盟的意义，变成尔虞我诈的利益斗争，结局可想而知
第十步三赢
创造三赢，要赢肯定不是企业自己赢，这个公式为：客户先赢+员工跟着赢=企业大赢，另外，这道题就只有这样算法，假如企业赢而客户，员工都不赢，那么恭喜你，你的赢也就是昙花一现北京至上海物流专线北京至武汉物流专线北京到浙江全境物流专线
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开源节流,实现施工设备效益最大化的有效措施
开源节流，实现施工设备效益最大化的有效 措施 在项目施工中如何充分发挥设备效能，使工程成本大幅度降低，使企业效益不断提高，是当前施工企业面临的重要问题。 1加强设备的优化配置 加强施工设备优化配置是项目施工中实现设备效益最大化的重要环节。 首先应依据工程量的大小、工期，决定所需设备规格型号、数量，编制适合该项目的机械设备使用计划和编排所需施工机械进出场的时间计划，做好施工设备总量及进场控制。 根据企业实际情况，本着“先调剂，后经租”的原则，优先利用企业内部的闲置设备，缺口设备通过外部租赁市场租用。尽量避免项目自身购置设备，增大工程成本，给项目后期存量资产的处置带来困难。 与对施工所需设备进行一次性大量投资相比，实行设备租赁只需付少量租金，即可解决生产急需，减少了大量投资，降低了工程成本。 项目施工中队设备的配置力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进，安全可靠，设备状况稳定，经济合理，
能满足施工工艺要求。 设备选型应与施工量、施工条件、技术力量、动力配置及生产能力相适应。要选择整机性能好，效率高，故障率低，维修方便，互换性强的设备，避免使用淘汰性设备。尽量选择能源消耗低、噪声小、无污染或污染小的设备，使其综合成本降低。 2加强对设备的经济成本核算 对租用的施工设备，随时考察其使用效果做出评判，及时调整租用方案，以求达到项目成本最低、效益最高。 项目应加强租用设备的单机、机组核算。对每台设备建立核算卡，对租费、燃油费、电力消耗、维修费用等记录登记，逐一核算，做到心中有数。 随时掌握设备完成产量、所需动力、配件消耗及其运杂费用开支等情况。依据项目工程特点，及时分析设备使用效能。做好资金使用预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。 设备使用单位应专人负责记录设备使用数据。对运转台班、台时，完成产量，油料、配件消耗等，做好基础资料收集，按月汇总和对使用效果进行评价、分析，以便对机械使用技术经济指标的比较和分析。 项目大小和工程难易不同，所采用的机械设备种类也不相同，加快工程进度势必加大租用设备投资力度，使机械使
利用现有资源实现效益最大化
利用现有资源实现效益最大化 随着社会经济的不断发展，资源的利用也越来越重要。如何通过最小的资源投入获得最大化的效益，已经成为现代社会发展中基本的共识。因此，如何利用现有的资源实现效益最大化成为了一个急需解决的问题。本文将从资源与效益的角度出发，探讨如何利用现有资源实现效益最大化。 一、资源的定义与分类 资源作为基本的生产要素，均属于人类生存发展的基本条件。资源的种类很多，从物质基础到非物质要素都包含在内。通常我们根据资源的性质，将其分为自然资源、人力资源、财物资源和信息资源四个方面。 1. 自然资源 自然资源是指在人类活动以前，就已经存在于地球上的、能够满足人类生产与生活需要的物质与能源，如水、土地、空气等。自然资源是人类社会发展过程中最为初级的资源，在社会发展与人类生存的诸多方面起着不可替代的作用。 2. 人力资源
人力资源是指人类在生产与社会活动中发挥的各种才能、能力、技能、知识和经验。人力资源是人类社会中最为重要的资源之一，是所有资源的基础与最终归宿。人力资源对于组织和社会的发展至关重要。 3. 财物资源 财物资源是指物体和财富，包括场地、建筑、设备、原材料、资金、产品、货币、证券等。财物资源的开发和利用对于经济、科技的发展和人类生活都有着重要的意义。 4. 信息资源 信息资源是指经过加工和组织，具有使用价值的信息实体，包括各种媒体、数据库、图书、期刊、文件等。信息资源成为了现代社会中极为重要的资源之一，它为经济发展和科学发展提供了便利和可能。 二、资源的重要性 资源对于人类社会有着重要的作用和意义，尤其是现代社会中，资源的重要性更是不言而喻。
1. 提高生产效率 资源的充分利用能够使生产效率得到提高，并且能够更好地满足人类社会对于物质和精神的需求。 2. 促进经济发展 资源的充分利用也能够促进经济的发展。人们需要找到更加有效和高效地利用资源的方法，从而驱动经济的发展。 3. 推动科技进步 资源的利用不仅推动了经济的发展，同时也推进了科技的进步。科技的发展需要大量的资源支持和投入，而科技的进步又可以带来资源的更好的利用。 三、如何利用现有资源实现效益最大化 在资源与效益的关系中，如何利用现有资源实现效益最大化就成为了解决问题的关键。以下是一些可以帮助我们实现效益最大化的方法: 1. 深入了解资源
怎样达到效益的最大化
怎样达到效益的最大化 我们强调管理动作的标准化，在所有做过的项目企业里，都要导入生产管理的六个标准动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。ISO也非常强调管理动作的标准化。那么，欧博的做法和ISO的做法的区别在哪里呢? 欧博的动作有一个特点——不为规范而规范。也就是说，我们在规范动作的时候，不会把“规范”作为我们的最高目标。 但对于ISO来说，它的目的就是规范。很多企业引入ISO，就是为了把企业做事的流程、动作规范下来，让大家行为有一个标准，避免打乱仗。 ISO过分地强调标准化，却忘了企业更重要的任务是效益最大化。ISO企图把所有的管理动作都标准化，这首先就要大大增加管理的执行成本，会让企业陷入为了标准化而标准化的困局：既会因为成本太高而落不到实处，成为一种形式;又会因为不关注最终效益而劳民伤财。 欧博并不反对标准化，我们也主张标准化，但我们反对盲目的标准化，标准化要以有利于解决问题和提升效率为前提。我认为，标准化、规范化都不是企业的最高目标，企业的最高目标应该是效益的最大化。对提升效益有帮助的工作，我们就标准化;对提升效益没有帮助的，我们就不一定去标准化，或暂时不标准化。 按照这种思路，欧博的动作都有一个明确的目的。我们无论是做订单评审、交期分解、主计划、周计划，还是滚动排查、对单、备料等，都只有一个目的，就是得到一个明确的、有效的、可以考核的、有激励作用的日计划，日计划是欧博管理动作的核心。 ISO是不是这样做的？不是的。ISO是为了规范企业的流程，而不是为了得到一个可以考核的日计划，这就是欧博标准化与ISO标准化的最大区别。 欧博标准化的管理动作主要有六个，都是为了提升企业效率、并最终提高企业效益的：
让项目的效益最大化的办法
施工单位提高利润的方法如下： 一、合理加大工程量，增加现场经济签证 施工企业可以通过研究合同的细节，熟悉合同单价或当地定额及有关文件的详细内容，要善于打“擦边球”，将在施工现场即将发生或已经发生，而在合同条款以及定额文件中没有明确规定的内容，及时以签证形式和建设单位、监理人员交换意见，合理加大工程量而增加造价的目的。 二、转变签发主体，提高签证可信度 工程施工过程发生的签证主要有三类：设计修改变更通知单、现场经济签证和工程联系单。这三类签证的内容、主体（出具人）和客体（使用人）都不一样，其所起的作用和目的也不一样，在工程结算时各类签证的重要程度（可信度）更不一样。 目前设计单位、建设单位出具的签证在工程结算审价时可信度要高于施工单位出具的签证。现场经济签证多为施工单位发起申请，由于利用签证多结工程款的做法比较普遍，导致现场经济签证的可信度较低。因而，为了保证利润，施工企业就要将签证变成由设计单位签发的设计修改变更通知单，实在不行也要成为建设单位签发的工程联系单，最后才是现场经济签证。 三、细化签证内容，固定签证成果 在填写签证单时，施工单位要尽量明确所签内容，能确定价格最好。这样的话，在竣工结算时，建设单位核减的空间就大大减少，施工单位的签证成果就能得到有效固定。 施工企业填写签证时要按照以下优先次序确定填写内容： 1.能够直接签总价的就不签单价； 2.能够直接签单价的就不签工程量； 3.能够直接签结果（包括直接签工程量）的就不签事实； 4.能够签文字形式的就不附图（草图、示意图）。 施工企业要按有利于计价、方便结算的原则填写涉及费用的签证。如果有签证结算协议，填写内容与协议约定计价口径一致；如无签证协议，按原合同计价条款或参考原协议计价方式计价。另外，签证方式要尽量围绕计价依据（如定额）的计算规则办理。
有效利用企业资源 实现经济效益最大化
有效利用企业资源实现经济效益最大化 有效利用企业资源实现经济效益最大化 在如今竞争激烈的商业环境中，企业们都追求有效地利用资源，以实现经济效益最大化。然而，要想取得成功，企业需要采取一 系列策略和实施措施，以确保资源的充分利用和最佳配置。本文 将从人力资源、物资资源以及技术资源三个方面探讨如何有效地 运用企业资源，以实现经济效益的最大化。 一、人力资源的有效利用 人力资源作为企业最重要的资源之一，对于企业的发展具有重 要影响。有效利用人力资源有助于提高生产效率和增强企业竞争力。以下是人力资源的有效利用策略： 1. 人才招聘和培养：企业应该注重人才的招聘和培养工作。通 过招聘合适的人才，企业可以确保拥有适应企业需求的人力资源。同时，通过培养和发展现有员工的技能和能力，企业可以提高员 工的综合素质，更好地发挥其潜力。
2. 工作激励和晋升机制：为了激励员工更好地发挥其工作能力，企业应该建立激励机制。例如，通过设立奖励制度、提供良好的 培训和晋升机会，鼓励员工不断进取，提高员工士气和工作效率。 3. 团队合作与协作：倡导团队合作和协作可以充分发挥团队成 员的优势和特长，提高工作效率。企业可以通过组建合理的团队，优化工作流程，加强团队沟通与协作，实现资源共享，提高工作 效率和质量。 二、物资资源的有效管理 物资资源作为企业生产经营的重要资源，其有效管理对于控制 成本和提高经济效益至关重要。以下是物资资源的有效管理策略： 1. 建立供应链合作伙伴关系：与供应商建立长期稳定的合作伙 伴关系，可以实现及时、高效的物资供应。通过与供应商一起研 发新产品和改进现有产品，可以帮助企业更好地满足市场需求， 提高产品质量和竞争力。
怎样去实现追求效益最大化
曾几何时，洋品牌是质量过硬、技术先进、安全美观的代名词，无论是家用电器、食品药品、还是其它汽车之类的大件商品，洋品牌都赢得了中国人的喜爱。但是随着各种问题的不断出现或曝光，洋品牌在中国人心目中的形象已经大不如前。由于中国法律体系与经济的不同步，其利益性和监管不严，形成实际上的违法成本较低。如某市工商局对沃尔玛开出二百多万元罚单（已属于最严厉的了），然而，对于这个巨头级的洋品牌来说，仅相当于几天的营业收入，这些手段无法让沃尔玛付出根本上的代价。要知道，在国外，一般都会罚至倾家荡产。显然，在中国的执法环境下，无疑给类似的外企提供了“变脸”机会和土壤。洋品牌玩变脸的三点探究 事实上，这些洋品牌当初进入中国市场之时，的确比国内的产品要好，而且在包装、服务和推广方面胜出一筹，然而，随着“入乡随俗”和“本土化”的进程，许多洋品牌也逐渐玩起变脸，探究其问题或原因是多方面的。笔者（佟天佑）归纳三要点如下： 第一点，当这些洋品牌进入中国市场后，出于资本逐利的本性，为了追求效益最大化，资本最终会铤而走险，否则就会被那些敢于铤而走险的国内企业所打败。因此，在中国的洋品牌企就必然要调整自身的经营策略，才能适者生存。客观上，一旦洋品牌相得益彰地实现“中为洋用”时，已经变得不伦不类了；除了资本和品牌是外来的，从中基层管理人员到员工经至营销行为，都相当地沾染了国内行业市场的许多毛病。 第二点，随着洋品牌实行“本土化”的进程，也逐步产生“见利忘义”所为。以九十年代中后期进入中国的沃尔玛至今，走上了“中国本土化”之路。除了实行了换将、裁员、推行低价等一系列改革措施外，从员工到商品都有计划地实行本土化策略，以求达到经营成本降低而增强竞争力。可惜，与盈利结伴而来的，便是不时出现的“什么门”事件。不但被当地的工商部门处罚，而且也学会了“找关系、讲人情”，与原先进入中国时的“豪迈姿态”被“入乡随俗”的习惯势力所代替。 笔者（佟天佑）认为：要从根本上整治，就要从市场经济的框架，各项制度的监管和完善及有序竞争的环境上加大力度，要敢于对违法的奸商（无论是什么企业都一视同仁）处以重罚，要不惜罚得其倾家荡产，甚至清理门户。只有这样，才能树立法制的权威和公信力，才能为市场经济营造有序的竞争环境，才能不至于让洋品牌玩起变脸。 企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。
提高产能利用率实现生产效能最大化
提高产能利用率实现生产效能最大化 提高产能利用率实现生产效能最大化 随着市场竞争的加剧，企业追求生产效益的最大化成为了各行各业的共同目标。而要实现生产效能的最大化，就需要提高产能利用率。下面将从提高设备利用率、人员利用率和资源利用率三个方面来探讨如何实现产能利用率的最大化。 首先，提高设备利用率是实现产能利用率最关键的一环。为了提高设备利用率，首先要保证设备的稳定运行和完善维护。定期对设备进行保养和检修，及时发现并解决设备故障，防止设备长时间停机。其次要合理安排设备的生产计划，避免因生产任务过多或过少而导致设备闲置或过载。最后，则是通过采用先进的生产设备和技术来提高生产效能，例如使用自动化设备和智能化系统，提高生产的自动化程度和生产效率。只有确保设备稳定运行，有效地避免设备故障，选择合适的设备并采用先进的生产技术，才能实现设备利用率的最大化，从而提高产能利用率。 其次，提高人员利用率同样是提高产能利用率的重要环节。对于企业而言，要提高人员利用率就需要合理安排和管理员工的工作工时，并充分发挥员工的专业能力。首先要对员工进行合理的分工和任务分配，以确保每个员工都能发挥自己的优势和专长；其次要合理安排员工的工作岗位和工作内容，确保员工在工作中能够全身心投入，并尽可能减少非生产性的工作时间，减少工作中的浪费。同时，要对员工进行培训和能力提升，提高他们的生产技能和工作效率。只有合理安排员工的工作工时,
发挥他们的优势和专长，充分利用员工的能力，才能实现人员利用率的最大化，从而提高产能利用率。 最后，提高资源利用率也是实现产能利用率的重要因素之一。资源利用率的提高包括原材料、能源和生产运作等方面。首先要合理选取和控制原材料的使用，确保原材料的质量和数量符合生产要求，避免资源的浪费。其次要合理调控和控制能源的使用，采取节能措施，优化能源利用效率，减少能源的浪费。最后，则是要优化生产过程和工艺，确保生产进行的顺畅和高效。通过优化生产过程和工艺，减少工序和工时的浪费，提高生产效率和资源利用率。只有合理控制原材料和能源的使用，优化生产过程和工艺，才能实现资源利用率的最大化，从而提高产能利用率。 提高产能利用率实现生产效能的最大化是一个综合性的任务，需要全方位地考虑和优化各方面因素。只有通过提高设备利用率、人员利用率和资源利用率，才能够实现产能利用率的最大化，从而提高企业的生产效能。只有在提高了产能利用率的基础上，企业才能在激烈的市场竞争中保持持续竞争力，并实现长期稳定发展。继续提升产能利用率实现生产效能最大化 在上文中我们已经探讨了提高设备利用率、人员利用率和资源利用率三个方面来实现产能利用率的最大化。接下来，我们将继续讨论其他相关的内容。 首先，需要提及的是优化生产排程及供应链管理，以实现产能利用率的最大化。生产排程是指根据订单需求和设备能力，合
长松咨询常青老师分享：使时间效益最大化的五种方式
使时间效益最大化的五种方式 即使是最优秀的人，掌握生产力也是一种挑战。毕竟每天的时间有限，锻炼身体、回复邮件、完成工作、补充睡眠，似乎不能与时间框架精密地吻合。然而，抛开借口，充分利用每一个24小时也是可能的，而且那些设法持续这样做的人往往会成为最成功的人。 保持一贯的生产力，需要动力、毅力、决心和大量精力。此外，如同任何一种习惯，实践是完善后天行为的关键。 最近，时间管理，变成了需要企业创始人和创业者们迅速掌握的技能。本文提到的这六位企业创始人已经学会了什么可行，什么不可行，以及如何在最繁忙的时候也能运筹帷幄。 1.采取优先策略 企业创始人们面临许多不同的想法、项目和新创意的抉择，但并不是所有的事都能亲自处理。所有的创始人都认为，每天从你想最先完成，或是必须最先完成的工作开始是很重要的，当然每件工作都应该报以必须完成的心态去做。 Chase Jarvis是creativeLIVE(世界上最大的现场直播教育公司)共同创始人之一，他们尝试“一次性抓住它”。接到一个任务时，接触它的第一时间就得把它处理，排序或路由，避免多次接手一件事。这需要调动你全部的注意力，并通过邮件或从你曾委派的人那得到所有必要的信息，但是一旦你已经这样做了，你就能从该工作移开专注于其他的事。 Shayan Zadeh是Zoosk(网上约会和社交网络应用程序公司)公司创始人兼首席执行官，实现高度专注的策略不能仅靠邮件或委派。在每天早上，他会选择一到两件想集中精力去做的事，而不是试图完成更多的或做普普通通的工作。通常每一天花些精力根据工作的影响力排列工作的优先顺序，最紧迫和最困难的工作优先做。 作为CEO设定“零未读邮件”的目标是不合理的目标，因为输出的质量会受到输出数量的影响。果断地调整优先级列表，先努力去做对业务影响最大的事情，而不是为了划掉等多的项目而去处理简短、容易的工作。 2. 自己的工作方式 我们每个人都有精力的高峰和低谷，这往往决定我们什么时候工作效果最佳。对于一些人，像Jarvis，上午工作效果是最佳的。另一些人，深夜的工作效率较高。不管怎样，当有大量的可用的时间时，弄明白什么时候效率最高，或者如何才能效率最高，是处理艰巨的任务所必须的。 了解你日常的精力的消长是有利的，使其与手头任务尽量相匹配，大卫克莱因是CommonBond(一个提供学生贷款支持，并连接学生借款人和校友投资人的平台)的企业创始人兼首席执行官，他说，举个例子，我上午的工作精力充沛。理论上，我有几个小时是可以支
开源节流,实现施工设备效益最大化的有效措施
开源节流，实现施工设备效益最大化的有效措 施 在项目施工中如何充分发挥设备效能，使工程成本大幅度降低，使企业效益不断提高，是当前施工企业面临的重要问题。 1加强设备的优化配置 加强施工设备优化配置是项目施工中实现设备效益最大化的重要环节。 首先应依据工程量的大小、工期，打算所需设备规格型号、数量，编制适合该项目的机械设备使用计划和编排所需施工机械进出场的时间计划，做好施工设备总量及进场掌握。 依据企业实际状况，本着“先调剂，后经租”的原则，优先利用企业内部的闲置设备，缺口设备通过外部租赁市场租用。尽量避免项目自身购置设备，增大工程成本，给项目后期存量资产的处置带来困难。 与对施工所需设备进行一次性大量投资相比，实行设备租赁只需付少量租金，即可解决生产急需，削减了大量投资，降低了工程成本。 项目施工中队设备的配置力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进，安全牢靠，设备状况稳定，经济合理，能满意施工工艺要求。
设备选型应与施工量、施工条件、技术力气、动力配置及生产能力相适应。要选择整机性能好，效率高，故障率低，修理便利，互换性强的设备，避免使用淘汰性设备。尽量选择能源消耗低、噪声小、无污染或污染小的设备，使其综合成本降低。 2加强对设备的经济成本核算 对租用的施工设备，随时考察其使用效果做出评判，准时调整租用方案，以求达到项目成本最低、效益最高。 项目应加强租用设备的单机、机组核算。对每台设备建立核算卡，对租费、燃油费、电力消耗、修理费用等记录登记，逐一核算，做到心中有数。 随时把握设备完成产量、所需动力、配件消耗及其运杂费用开支等状况。依据项目工程特点，准时分析设备使用效能。做好资金使用预估，以利随时调整施工机械用量，削减费用开支。 设备使用单位应专人负责记录设备使用数据。对运转台班、台时，完成产量，油料、配件消耗等，做好基础资料收集，按月汇总和对使用效果进行评价、分析，以便对机械使用技术经济指标的比较和分析。 项目大小和工程难易不同，所采用的机械设备种类也不相同，加快工程进度势必加大租用设备投资力度，使机械使用费占工程造价的比重增大。一般房建和高层建筑，机械设备使用费占工程总造价应掌握在5%~9%。路基土石方工程机械使用费占工程总造价应在15%~25%为宜。 目前大多数项目设备租赁采用按月计费方式，便于对人员的