关于绩效指标提取的10个理念和10个工具

绩效指标提取的10个原则和10个工具

一、绩效指标提取的十个原则

1、不能衡量就不能考核，不能考核就无法检查，指标主要用于方便管理；

2、绩效指标首先来自于企业战略，然后是部门职责，还有上级和客户的要求；

3、组织架构、部门职责、岗位职责、企业流程等要清晰明确，绩效指标才会更

加准确；

4、绩效KPI从上到下分解：从公司级KPI分解到部门级KPI，再到员工级KPI；

5、绩效指标能量化就尽量量化，不能量化的先细化再量化，实在不能量化的就

定性描述；

6、提取绩效指标遵循80/20法则，抓住关键的少数，不要眉毛胡子一把抓；

7、岗位绩效指标一般7个左右比较合适，最好不要超过10个；

8、绩效指标是动态调整变化的，不是一成不变的，要定期进行调整；

9、绩效指标要对应岗位职责和岗位要求，若不可控考核指标也没有意义；

10、全面绩效指标包括源头指标、过程指标和结果指标，一般强调结果加过程。

二、绩效指标提取的十个工具

1、平衡记分卡BSC：用于对战略的解读和分解，从财务、客户、内部运营、学

习成长四个纬度解构战略，让战略落地；

2、鱼骨图：用于分析企业成功或失败的原因，一般结合头脑风暴使用，分析关

键成功要素；

3、系统树：用于把战略解构的关键成功要素进行逐层分解展开和提取KPI；

4、矩阵图：用于把公司级KPI分解到部门，或部门KPI分解到岗位；

5、职责指标提取表：用于对部门职责或岗位职责提取KPI，通常从数量、时间、

质量、成本、安全等方面提取，简称多、快、好、省、全；

6、绩效指标库：对于从各个渠道和方法提取的KPI，分别按照公司、部门为单

位，归纳公司、部门所涉及到的绩效指标；

7、八纬度指标筛选表：指标较多时用于筛选指标，明确最后的考核指标，八个

纬度包括战略相关性、可控性、可实施性、可量化性、低成本获得数据性、职责相关性等等；

8、指标定义表：用于对KPI指标进行定义，包括指标设立的目的、计算公式、

信息来源、责任人、指标极性、计量单位等；

9、四项考核法：对岗位进行四个方面的思考，即要什么、做什么、禁止什么、

希望成为什么；

10、数据采集表：归纳各个指标的数据来源部门和提供人，以部门为单位制定

数据采集表。

人力资源管理专家李静涛

怎样提炼绩效考核指标

怎样提炼绩效考核指标昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说：“原来如此啊！” 这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好，我们也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。也就必然会出现我朋友公司的这种情况。在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。 1、以战略为导向的指标设计。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

分解提取部门绩效指标

分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。二．KPI指标的来源

个人本年度绩效考核工作总结及汇报

个人绩效考核登记表自我鉴定总结在2016年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。我在2016年主要工作有： 1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。 2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，

通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。 3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。 4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。 5、管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。 dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。 6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。 7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正

绩效目标任务完成情况

绩效目标任务完成情况关于20XX年绩效目标任务完成情况的汇报今年以来,城管园林局按照年初既定的任务目标,紧紧围绕打造千亿级产业园,争创国家级开发区的总体要求,推进垃圾综合处理厂及市政重点工程建设,深入开展国家级园林城市创建,不断提升环境卫生精细化管理水平,区内基础设施配套和环境水平取得明显提升.现将全年绩效目标任务完成情况汇报如下: 一,工作完成情况 (一)突出重点,在重项工作上下功夫 1,扎实推进市政基础设施建设.年初确定的14条道路的新建工程,4条道路的大修工程及冀衡路排水管网铺设工程,目前,新建道路已完成9条,并具备通车条件;其他道路新建及大修工程正在开展手续跑办,设计,概算审核等工作.冀衡路铺设排水管网1万余米. 2,聚力推进垃圾综合处理厂建设.派设专人盯办建设进度,安全,环保等事项,主管局长每周至少三次开展现场督办,每两周召开一次调度会,及时协调解决建设中存在的困难.截止目前,土建结构,垃圾运输坡道,综合楼,烟囱全面完成;综合主厂房建设完成80%;渗滤液处理池,综合水泵房等附属小型设施完成70% ;1#焚烧炉安装完成87%;烟气净化设备安装完成92%;厌氧罐完成40%,工程进展与工期倒排计划同步,确保12月份点火运行. 3,推进西汽东输工程建设.主体管网建设已完成,目前18家企业具备用汽条件,15家企业实现用汽生产(老白干,养元,步安机动车检测,凯德化工,书柳,天润化工,格雷,泰纳,湘大骆驼饲料,冀衡药业,康盛农业,东华化工,汇源果汁,葵花药业和宇亨橡塑15家企业),较去年新增用汽企业9家.

(二)精细管理,在日常工作上谋创新 1,推进绿化购买服务工作.与江西景观建设集团有限公司完成北区振华路,冀衡路等8条道路的绿化养护交接.西区完成昌明大街(人民路以北,永兴路以南),胜利路绿化交接工作,同时建立完善监督考核台账. 2,扎实开展国家级园林城市创建.完成创业公园绿化点缀提升,完善导引牌,指示牌,四至界碑等标识系统;顺利通过创建国家园林城市初验.九月份以来,对前进大街(北外环以北)两侧绿化进行了改造提升. 3,提升市政,园林绿化管护水平.对园林植物进行精细养护管理,确保苗木保持良好的生长状态.对区内破损路缘石,便道,井盖进行修缮,完成宝云街改造,加强区内路灯,电缆故障检修,确保亮化率达到98%以上. 4,加大环境卫生管理力度.区内主次干道和绿化带实现全覆盖清扫保洁管理,采取错时保洁,快速保洁,上门收集等手段进行重点部位重点管理,确保路面整洁无尘.对城乡结合处开展环境卫生集中整治,消除卫生死角20余处,清运废土垃圾杂物500余立方米,实现了干净整洁的环境效果. 5,全面落实生产安全工作.对辖区内燃气企业组织开展安全检查,消防培训,消防演练,严格执行汛期24小时值班制,对桥梁,道路,排水等防汛隐患进行排查和治理,疏通排水管道5000余米,确保了雨季汛期排水畅通. 6,周密部署党风廉政建设工作.开展党风廉政专题教育部署会10余次,贯彻落实十九大会议精神,落实廉政谈话及三会一课制度,开展全员作风纪律整顿,完善考勤请销假,外出登记等各项规章制度,为各项工作有序开展提供有力保障. (三)凝心聚力,在招商引资上求突破

绩效考核--如何确定关键绩效指标(KPI)

NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI）2008-9-4 来源：中国管理传播网作者：柏明顿一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司

考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我

2017年绩效考核情况的通报

关于 2017 年度业绩指标考核情况的通报公司各单位：根据《关于印发〈******** 二O —七年度绩效考核办法〉的通知》（XXXXX 〔 2017〕3号）规定和要求，公司对 2017年度业绩指标进行了考核，现将考核情况通报如下：一、公司 2017 年全年绩效指标完成情况 1 、效益类（1）利润：目标值 XX 万元。全年共实现利润 XX 万元；（2）投资控制：目标值 XX 分，实际完成率为 XX% （3）非生产性支出：年度目标值 XXX 万元，实际发生 XXX 万元，控制在指标范围内。 2、营运类 3、控制类（ 1 ）安全考核不达标。发生一起交通事故，考核报表未按时提交。（ 2）合规经营、队伍稳定、党建工作、员工总量达标。 1) 统建应用系统考核排名前 X 名完成 2) 应用系统建设评分XX 分实际完成 XX 3) 人工成本利润率 X% 实际完成 X% 4) 5) 两金（应收帐款与存货）压控综合服务满意度》XX% XX%5际完成XX% 实际完成 XX%

二、业绩指标预考核情况 1．XXXX 效益类收入指标为**** 万元，实际完成**** 万元，考核完成率***% ，发生一起安全责任事故，安全指标没有完成，综合服务满意度指标不达标，其它各项指标全面完成。 2．XXXX 效益类收入指标为**** 万元，实际完成**** 万元，考核完成率***% ，综合服务满意度指标不达标，其它各项指标全面完成。 3 ．XXXX 效益类收入指标为**** 万元，实际完成。。。。。。 10．机关科室、直属：安全科安全指标没有完成，企业管理科、财务科投资指标没有完成。其它各项指标全面完成。三、有关情况说明（一）本次业绩指标预考核结果作为各单位奖惩兑现的依据。（二）对于考核超标项，按照公司公司考核兑现要求，并依据公司《******** 二O—七年度绩效考核办法》进行了全年考核预兑现。

冯涛：如何有效的提取绩效指标

专业为企业/培训机构提供师资。如何有效的提取绩效指标课程背景考核员工什么样的绩效指标，一直是企业管理者比较头疼的问题，本课程将教会您如何提取有效的绩效指标，并对指标如何进行量化。本课程所用公司案例全部来自老师在给国内知名企业进行绩效管理咨询项目时的真实有效案例。课程收获了解绩效管理的基本理念和工具用书掌握绩效考核指标提取的方法和工具掌握并运用绩效考核的有效工具掌握不同岗位绩效考核的要点和方法掌握绩效考核指标的量化技巧培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结课程大纲一、绩效指标概述 1、绩效考核和绩效管理的区别 2、绩效管理体系概述 3、绩效管理的目的 4、绩效合同包括哪三部分内容 5、什么是KPI（关键业绩指标）

专业为企业/培训机构提供师资。 6、态度和能力指标应不应该考核 7、应该考核过程指标还是结果指标 8、绩效指标的维度层次维度：公司指标、部门指标和个人指标时间维度：年度指标、季度指标、月度指标、周指标、日指标导向维度：能力导向、行为导向、结果导向主客体维度：任务绩效、周边绩效衡量维度：QQTC 9、平衡计分卡简析二、如何提取指标 1、提取指标的三种方法基于目标的自上而下的分解基于职责的自下而上的提炼基于流程的横向分割 2、绩效指标提取的基本原则 SMART原则信息完善原则 3、绩效指标多少个合适 4、定性指标如何量化统计结果法目标达成情况法

专业为企业/培训机构提供师资。频率法余额控制法分段赋值法时间维度法强制百分比法行为锚定法关键行为法案例1-3：政府行政部门定性指标的量化案例4-5：学校绩效考核定性指标的量化案例6：技术岗位绩效考核定性指标的量化案例7：前台工作的量化 5、绩效指标的动态调整三、如何设定目标 1、目标制定的误区 2、制定目标的影响因素 3、目标订不准怎么办？ 4、没有历史数据怎么办？ 5、如何让下属主动把目标定的最合适 6、长周期的目标如何分解到短周期 7、设定目标的原则——SMART原则案例：如何确定北京各4S店的销售目标

分解提取KPI指标的若干方法

纵横分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。二．KPI指标的来源

2014年度绩效目标完成情况自查报告

阿扎克乡麦玉中学2014年绩效目标管理完成情况自查报告本学年，以《自治州考核阿图什市2014年度绩效考评指标及评分细则》作为本年度学校工作的行动指南，认真贯彻执行《细则》的各项要求，建立完备的绩效考核管理机制，领导分工明确，职责明晰，制度完备，管理规范，执行有力。校园整洁漂亮，文化氛围浓厚，学生面貌好，教师和谐团结、奋发向上，风清气正，态势良好；学校积极开展丰富多彩的各类活动和学生综合素质评定，成效显著，教育教学质量有显著提高，受到家长和社会各界的好评。一、九年义务教育实施情况（一）学校基本情况我校是一所农村中学，学校现有12个教学班，352名学生，学区适龄儿童入学率、巩固率、义务教育完成率均达100%。现有教职工72人，教师学历合格率和岗位达标率均为100%。学校部室配备齐全。（二）做好学校基础建设，不断改善办学条件为义务教育法的落实奠定了硬件基础。结合全市普九、普实、双高普九、双高双普工作，近年来我校本着“长远规划、分段实施、逐步完善”的工作思路，不断改善办学条件。在学校建设方面也投入大量资金新建了教学楼，教工宿办楼，更换文化橱窗、报栏、文化标语，校园文化氛围得到提升，并投资改善灶房设施。

（三）抓好学校内部管理工作，不断提高办学水平 ①重视教师队伍建设。一是抓学习、促作风，树师德、铸师魂，不断加强师德师风建设。结合上级有关师德师风建设的文件精神，教育培训全体老师开拓进取，无私奉献，勇于创新，关爱学生，热爱教育事业。除了个人自学政治理论外，学校还开展了集中学习个人自学相结合的师德师风建设学习活动。 ②坚持质量立校，实施素质教育。学校始终围绕“提质量，促发展”这一中心开展工作，始终绷紧教学常规管理这根弦，强化质量意识，严抓质量提高，使我校教育教学质量稳步提升。教导处制定了符合我校实际的《教学常规管理制度》，并与全体教师签订《教学目标责任书》，提出了可操作的考评要求，经常进行教学检查，及时公布检查结果并予以通报，保证了教学管理各个环节的工作落实到位。 ③、抓好安全教育、保证学校和谐稳定。贯彻“安全第一，预防为主”方针，牢固树立“安全责任重于泰山”的观念，加大安全教育舆论宣传力度，强化安全法律法规学习，夯实领导带班、教师值班工作，以安全常识教育为内容，结合学校实际和季节时令情况，有计划、多形式开展安全法规、安全常识教育，不断增强师生的自我安全防范意识。二、双语教育概况双语现象自古有之，新中国成立以后,双语现象也有了新的发展。在少数民族地区推行双语教育,一方面是为了尊重和保护少数民族

KPI指标大全

财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 1.部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 2.项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料 3.课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 4.招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 5.培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 6.新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部

(KPI绩效考核)做好绩效考核第一步提取指标

做好绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的： 1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。

3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、

KPI绩效指标的分解

绩效指标分解说明：工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标；一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化；一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率

(1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决

做好绩效考核第一步：提取标准

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果

XX公司XX年度经营业绩考核指标完成情况

XX公司XX年度经营业绩考核指标完成情况专项审计意见有关事项说明湖南省国有资产监督管理委员会：我们接受贵委委托，审核了XX公司企业负责人（以下简称“XX”）2011年度经营业绩考核目标完成情况，并提交了XX公司企业负责人2011年年度经营业绩考核指标完成情况审计意见书，现将有关事项补充说明如下：一、审计范围此次审计范围包括XX公司及2011年度纳入其合并范围的个二级子公司，具体如下：序号企业名称持股比例（%）企业类型审计意见备注【注：企业类型包括：境内非金融子企业，境外子企业，事业单位，基建单位等；审计意见类型包括：未经审计，标准无保留意见，带强调事项段的无保留意见，保留意见，否定意见，无法表示意见等。二、XX公司2011年生产经营情况三、审计调整事项说明【分项说明审计调整事项的内容、会计处理方法、金额以及对利润总额、资产负债项目的影响。一、重大事项说明 1、政府补助事项

【说明企业当年接受政府补助的具体内容、金额、主要会计处理方法】 2、研发费用情况【说明研发费用预算、使用情况及对企业资产、负债和损益的影响】 3、重大收购、兼并事项【说明并购事项及对企业资产、负债和损益的影响】 4、债转股事项【说明债转股事项及对企业资产、负债和损益的影响】 5、非货币性资产交换事项【说明非货币性资产交换事项有关内容、金额及对资产、负债和损益的影响】 6、债务重组事项【说明债务重组有关内容、金额及对资产、负债和损益的影响】 7、其他非经常性损益事项说明【按类别说明企业其他非经营性损益的内容、金额及对资产、负债对损益的影响】 8、经济增加值情况【说明企业计入“管理费用”科目下的“研发与开发费”与当期确认为无形资产的研究开发支出、在建工程、有息债务、非经常性损益调整等事项及对经济增加值的影响】 9、国有资本保值增值情况

2020(KPI绩效考核)KPI绩效考核指标标准体系

（KPI绩效考核）KPI绩效考核指标标准体系

航盛电子（深圳）某公司KPI绩效考核指标标准

2008年8月前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为和战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际运营管理行为和公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，且按照《运营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，且报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，且按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，和部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数和利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在方案期后8日内报送人力资源部。计算公式：(方案期实际税后利润完成数÷方案期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：

考核指标的提取方法

企业岗位指标的提取方法在咨询中，一家客户的人力资源部部长跟笔者聊起绩效考核指标的确定时，用了一个非常生动的词语“三拍”来陈述有关绩效考核指标的困惑：该公司每年年初进行一次中干岗位竞聘，竞聘前各个中干岗位的指标，基本上都已由主管领导“拍脑袋”确定下来了，竞聘者看到相关指标的时候，尽管心里觉得那些指标有些别扭，认为那些考核指标跟自己要竞聘的岗位关联度并不大，而且很多指标的评价标准也很模糊，自己也不是很清楚竞聘上那个岗位后，如何通过自己的努力才能得到较好的考核结果，但是为了竞聘成功，还是“拍着胸脯”保证，自己没问题，结果到了年底有关部门拿着那些指标对中干进行评价的时候，发现很多中干指标完成情况非常不理想，这个时候，主管领导又后悔的开始“拍大腿了”。从上面的案例可以看出，该企业在制定岗位考核指标时，缺乏规范的绩效管理思路，体现在指标制定上，就是缺少严谨科学的方法，来进行绩效考核指标以及绩效评价标准的制定，那么如何进行绩效指标，尤其是岗位绩效指标制定呢？结合多次绩效管理项目咨询的经验，笔者根据绩效管理的核心作用，总结出系统确定岗位考核指标的三种路径：从岗位职责、所承担上级指标及绩效面谈三个方面，系统扫描各个岗位，确定岗位绩效指标。方面一:紧紧围绕岗位职责，提取岗位绩效指标，对于管理不够规范的企业，一般要分三步走，才能完成相关指标和评价标准的设计。第一步：首先要明确岗位的职责。绩效管理最常见的作用就是评价岗位任职者的工作绩效，并根据任职者的工作绩效来进行岗位绩效工资的发放和岗位调整以及员工的职业生涯规划。因此，设计岗位考核指标时，要与岗位的职责紧密关联，否则容易出现岗位不可控的指标，而失去指标对员工工作的牵引作用，更无法真实的反应岗位任职者的实际工作表现，这就要求企业必须要明确各个岗位的职责。但是目前很多企业基础管理薄弱，岗位甚至部门职责混乱，各岗位的具体工作内容和目标都来自于直接上级的临时性安排，员工无法根据既定的职责进行工作计划的安排，有些企业即使已经明确了部门的职责，也在此基础上进行了岗位职责的梳理，但是由于公司领导的不重视，岗位说明书往往束之高阁、形同虚设。为了规范企业的管理秩序，明确各级岗位的具体职责，有效的实现企业总体职责的层层分解、落实，企业应根据自身的战略需要，在明确未来发展方向的基础上，结合企业的现状，搭建支撑未来战略实现的组织结构、清晰各职能部门和业务部门的职责，并在此基础上，借

kpi年度工作总结

kpi年度工作总结篇一：XXX20XX年度绩效考核工作总结 XXX20XX年度绩效管理工作总结按照省市局工作要求，20XX年度XXX扎实开了绩效管理工作，通过全局干部职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露出一些问题，现将工作开展情况总结如下。一、工作开展情况（一）加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展。一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。二是建章健制，提供制度保障。根据市局绩效考核办法和一系列文件精神，结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《XXX绩效考核办法及实施细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制，明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。三是齐抓共管，提供实绩保障。要求各科室、分局（中心

所）制定出适合本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核办法，不能走过场，每月考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。（二）注重实际，规范程序，确保绩效考核全面落实。一是完善考核基础资料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核有关资料整理归档。二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。二、存在问题县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出在良好效果之下存在着一些问题。一是部分指标制定不切合工作实际。部分科室制定的考

绩效评估业务工作指标完成情况自查报告

绩效评估业务工作指标完成情况自查报告绩效评估业务工作指标完成情况自查报告按照省委办公厅省政府办公厅印发的《**年**省绩效评估方案》《关于做好**年绩效评估和重点民生实事年终评估验收工作的通知》等文件要求，对照绩效指标任务要求，通过认真自查和总结，现将我局本年度业务工作指标完成情况发布在**省移民网上公示，接受社会各界的监督。 1.强力推进特困移民解困避险。一是认真做好五强溪库区沅陵县、辰溪县特困移民解困避险搬迁安置工作。今年纳入省政府绩效评估指标：完成五强溪库区4000名特困移民解困避险搬迁任务，其中沅陵县3500人，辰溪县500人。截至11月30日，已完成搬迁入住的有2712人，占任务总数的67.8%；建房任务已基本完成且即将入住的有1288人，占任务总数的32.2%。我局多次派员现场指导和督促试点工作。从目前的进度看，两县均可如期完成任务。二是督促第一批试点五县完成扫尾工作。**年至**年，我省启动首批4万多特困移民避险搬迁试点，本着“保安全、保基本，促就业、促增收” 的总原则，年初，我局制定下发了《关于切实做好特困移民避险解困试点扫尾工作的通知》，加大了督促检查力度，目前所有应搬迁的12041户44892名特困移民都已告别昔日的危房破宅，搬迁到资源充足、交通便利、环境优美的新址安居乐业，开始了由贫困向富裕的嬗变。三是及时推进“第二批试点方案”实施。今年我局争取中央补助资金59344万元，国家发改委下放移民避险解困试点方案审批权限，经省政府批准，我局下达了汝城、祁东、城步、新邵、平江、桑植、永兴、双牌、道县、麻阳、涟源、吉首12县29672人的第二批特困移民避险解困试点任务。11月初，副省长戴道晋在平江县宣布全省第二批特困移民避险搬迁试点项目启动。第二批特困移民避险搬迁计划在明年年底前完成任务。 2.移民后期扶持政策有效落实。今年纳入省政府绩效评估指标：深化移民后期扶持政策实施工作，保障和改善民生，实现全省移民

工作完成情况绩效考核指标.doc

篇一:《员工工作计划完成情况考核实施细则》员工工作计划考核实施细则一、考核目的为规范公司的计划考核管理，按照《员工绩效考核管理办法》的要求，客观准确地评价员工的工作业绩，了解工作进展情况，特制订本细则。本细则规定了月度、季度、年度工作计划考核的内容、方式、流程、要求等等。二、考核对象集团公司各部门、直管企业按要求需要制定月度、季度、年度工作计划的员工。三、考核内容 1．

2．月度工作计划主要是指工作任务。季度工作计划主要包括季度业务指标计划和季度专项工作计划。其中季度专项工作计划涵盖了上季度未完成的专项工作部分。四、考核方式 1．工作计划考核采取计划制定人提交计划完成情况报告、上级主管或部门进行考核的形式。 2．一般情况，季度工作计划、年度工作计划的考核，其考评方法和评份评准在计划核准时有说明，年度、季度考核时，按已制定办法和标准进行考核。 3．员工月度工作计划纳入月度职责履行情况考核，具体参照《员工工作职责履行情况考核细则》执行。

4． 5．员工工作计划考核得分由各部门填报，并最终由人力资源部汇总并反馈和通报。集团公司各部门主管及直管单位负责人（含）以上人员的季度、年度工作计划考核由集团营运管理部组织实施。五、考核流程 1．工作计划的制订各员工按计划管理要求做好月度、季度和年度工作计划，提交各门主管核准。核准以后的工作计划提交相关监管部门一份。包括《员工月度工作计划核准表》、《员工季度工作计划核准表》、《员工年度工作目标计划核准表》。 2．工作计划到期后，员工需在规定的日期内编制工作计划完成情况报告，并及时向直接上级和考核部门提交。