In_【流程管理】东方CJ供应商合作流程
东方购物供应商手册
OCJ SUPPLIER HANDBOOK
上海东方电视购物销售管理部
中国上海
二零一二年二月
目录Contents 1. 合作须知
1.1 商品合作基本原则
1.2 品质原则
1.3 供应商合作基本原则
1.4 信息保护
2. 家庭购物业务流程
2.1 东方购物业务流程
2.2 供应商业务流程
3. 业务流程详细
3.1 商品管理
3.2 品质管理
3.3 库存管理
3.4 媒体管理
3.5 销售管理
3.6 配送安装
3.7 货款清算
3.8 售后服务
3.9 无形商品
3.10 运营管理
4. Partner系统
4.1 使用须知
4.2 功能介绍
第一章：合作须知
东方购物致力于信赖构筑的企业经营理念，持续完善、提供差别化的服务，秉承健康、快乐、便利的服务宗旨，以专业的人员团队及后台管理系统为支持，不断完善服务流程，为合作者提供公平、公开的合作环境，使双方共同搭建全国首屈一指的购物销售平台。
1.1 商品合作基本原则
为了维持与供应商公正的合作关系，东方购物制定商品合作的主要事项和合作基本原则。
●供应商为东方购物提供可合作的商品、准备库存、委托销售均在供应商的预测和责
任下进行。
●除了在合同中标明的订单以外，供应商不要误认为商谈中所提及的可销售量或者预
测销售量为备货的要求数量。
●供应商的信用评价和品质评价是为判断合作与否所需的事前程序，双方所签订的
《代销合同》代表供应商可以与东方购物进行合作。
●正式合作是在签订《补充协议》明确确定相关细节之后开始。
供应商应在事前告知所合作的商品在以前或目前受工商行政、食品卫生、法院、广电总局、警察局等国家机关或消协等消费者团体的处罚、制裁、限制、调查的各种事项。
未告知或告知有误导致的各种民事、刑事责任以及所发生的经济损失应由供应商承担。
1.2 品质原则
东方购物致力于对所销售的产品做质量上的保证和控制。以质量为中心，以全员参与为基础。
东方购物为销售顾客满意的优质商品，站在顾客的立场，以客观为原则检测并管理商品。并对供应商提供相关的品质指导，确保销售商品的品质
●东方购物以相关法律法规与顾客的期望作为品质管理的基准。
-东方购物确信顾客认为的最佳也是我们要追求的最佳
●东方购物为顾客确保品质，坚决抵制与不良商品妥协。
-东方购物优先考虑顾客的安全，不因价格降低品质
●东方购物视供应商为顾客，遵守公平公正原则。
-东方购物视供应商如家族成员，公正地对待每一位成员
●东方购物为顾客提供正确的信息。
-东方购物提供与为顾客所提供信息符合的商品服务
●东方购物为顾客不断改善品质。
-东方购物为提高商品质量、服务质量而不懈努力着
1.3 供应商合作基本原则
东方购物与供应商往来维持公正的合作关系。通过为供应商持续提供信息共享和支援，获得双赢效果，并以此作为合作的基本原则。
●东方购物为所有供应商提供平等的机会，并以客观的评选基准进行评选。
●东方购物员工禁止以合作为由接受任何贿赂；
●东方购物员工禁止收受合作方的钱款和礼物等；
●东方购物员工禁止接手合作方所提供的便利以及存在钱款交易行为；
●东方购物员工禁止收受过度的红白喜事礼金；
●东方购物员工以亲切的态度接待合作方，不得以无理由地让来访者长时间等候。
东方购物员工在与供应商合作中必须遵守以上事项，供应商也要承担在合作中违背以上内容所导致的任何损失。双方彼此共同引导家庭购物行业透明的合作文化，并将其稳定、持续地发展下去。
1.4 信息保护
东方购物与供应商应共同确保信息安全，防止信息资料泄露情况发生。
●商品配送、安装、售后服务所需由东方购物提供的顾客信息，未经东方购物协商以
及事前书面认可，供应商不得擅自用于其它目的和用途，并在结束合作之后也不得
使用。
●双方经互相交易而熟知的对方商业秘密，不论在合作期间内，还是在合同终止后，
都不得泄露给第三方或自己使用。
●东方购物制作的节目版权、网站版权及目录版权归东方购物所有。因为，未经东方
购物的书面协议不得用于其它渠道。
第二章：家庭购物业务流程
2.1 东方购物家庭购物业务流程
●I/C类商品供应商直接在Partner System中进行商品提报登记。
●FreePass类商品享受免检待遇。
●电视商品播放前需召开事前会议，共同商讨节目制作事宜。
●每月5日前供应商提报下期目录刊登商品，并准备商品拍摄及形象宣传。
●网站活动供应商提报促销活动方案至相关负责MD。
●直配送商品供应商在Partner System中操作虚拟入库。
●提货券商品供应商在Partner System中查询配送指示安排配送。
●供应商请在每月1日、16日依照Partner System中显示的销售业绩，将上一销售
周期的销售货款开票至我司财务部。
●供应商请在Partner System中SR处理页面协助处理售后投诉。
●商品退库事宜，供应商请联系相关负责AMD协助办理。
2.2 供应商业务流程
第三章：业务流程详细
3.1 商品管理
3.1.1 综合类商品登记流程
●供应商填写《新商品提案表》，准备商品相关材料（见附件商品资料）及样品
●MD和供应商洽谈协商，双方确定最终商品组合、售价、毛利、销售通路、销售地
区、配送方式等信息后，MD提报合作新品。
●MD在我司ERP系统中进行商品登记，上传商品图片及电算说明书，并申请提报样
品QC。
●MD制作商品补充合同，双方共同签订后，提交进行合同审批，若发现合同信息与
系统中商品登记信息不符，需进行修改（以正确的信息为准）。
3.1.2 I/C类商品登记流程
●供应商填写《新商品提案表》，准备商品相关材料（见附件商品资料）及样品
●供应商在我司Partner System中登记商品相关信息，包括商品售价、毛利、制造
信息、商品说明信息、WEB说明书、包装信息、可销售地区、商品图片等。登记
完成后，提交系统审批。
●MD针对供应商提报的商品进行审核。若供应商商品登记信息无误，审核通过，补
充登记我司商品内部管理信息；若供应商商品登记信息有误，审核退回，要求供应
商针对错误信息重新修改后提报，直至双方确认无误为止。
●商品登记完成后，供应商如需修改WEB说明书信息，可申请MD退回WEB说明
书，并在Partner System中进行补充修改。
●商品补充合同签订同综合类商品。
3.1.3 商品管理
◆商品价格、毛利调整
供应商商品价格、毛利调整，必须新做商品货号。原有货号终止销售，商品库存做移库处理。
◆商品配套、赠品变更
●综合类商品：供应商商品配套、组合、赠品调整，必须新做商品货号。原有货号商
品终止销售，商品库存做移库处理。
●I/C类商品：供应商商品配套、组合、赠品调整，提交《商品信息变更说明书》，
由MD在我司系统操作变更商品说明书信息。
◆商品单件信息变更
●单件添加：供应商联系商品负责MD，在我司系统中添加单件信息。
●单件修改：供应商联系商品负责MD，在我司系统中终止原有单件，并添加修改的
单件信息。（我司已有单件信息不能删除）
◆商品销售中止
供应商商品若需中止销售，可联系负责MD操作不可销售处理，调整商品销售区分状态。
3.1.4 合同管理
●供应商与东方购物正式开始商品合作前，需签订《代销合同》，并依照合作商品模
式，签订相应的代销合同补充条款。
●通过东方购物销售的商品需签订《商品补充合同》，合同由MD提供，供应商接收
审阅后请相关负责人签字并加盖公司公章或合同章。（其它盖章类型均不接受）
●东方购物会对供应商签回的商品补充合同进行审核。若合同签订不规范或与我司系
统中商品登记信息不相符，我司将要求退回修改，直至修改正确为止。
●所有合同均为一式两份，合同签订后，我司会进行管理归档，并将一份合同返还至
供应商处存档管理。
3.2 品质管理
除FreePass商品以外，通过东方购物销售的商品均需要承认检查合格，并在入库时进行商品抽检。东方购物并会对销售中的商品进行事后质量监察。
3.2.1 样品QC
●供应商及时提供样品（正常销售的商品）、赠品以及品质相关的资料和证明资料（不
同商品所需资料，请详见附件《样品检查清单》）提交给承认QC进行检查。
●东方购物可以要求提供追加样品、相关资料、公认机关的分析资料等。
●供应商及时改善或补充提供检查过程中发生的问题点、需要补充提交的资料等于样
品有关的事项。
●FreePass类别商品可以免除样品检查。（FreePass商品原则标准请见附件）
●供应商需依照《商品合格通告》中显示内容进行商品入库准备，入库商品信息若和
合格通告中不符，我司将拒绝接收入库。
3.2.2 入库QC
商品入库时，将由入库QC对入库商品进行抽检。
●商品入库时，将由入库QC对入库商品进行抽检，出现以下情况商品不能入库：
入库商品及赠品与承认QC检测的商品不相同（以承认QC出具的《商品合格通告》为准）；
商品外包装或外观有明显损坏；
抽检的商品有质量问题，要视具体情况而定，一般500个商品中出现2个不合格，就不能入库；
商品标签不齐全。
●检测不合格，我司将拒绝接受商品入库。供应商依据入库QC提出的整改意见进行整改，
并再次提交检测，直至检测合格后，商品方能入库。
服装产品开发制作流程图最新版本
**品牌服装新产品开发制作流程图 单位设计团队总监设计师面辅料面辅料仓库制版样衣市场开发样衣展厅节点 A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 编制单位 ****服装设计有限公司 流程所有者 开始 结束 市场考察 申请面辅材料 面辅料采购 面辅料入库 面辅料配发 图稿发布 制作工艺单 根据款式风格确定母版 电脑入账、陈列 确定开发方向 制作产品规划 制定时间表 审核 面辅料开发 新版型开发 款式开发 设计稿论证 纸版制作 及分割 审核 样衣裁剪制作 样衣筛选、版型和工艺论证 审核 筛选订货款式 参 与 参 与 样衣复色、定价 定货会
任务 名称 任务程序、重点及标准相关资料/表格 确定研发方向程序 1、产品企划案 2、产品开发任务 表 ◇设计师收集国内外相关新产品信息、**品牌服装的产品销售信息、客户 需求信息、竞争对手信息及行业流行信息等，并进行分析整理，掌握同类 产品最新流行趋势，确定新产品研发方向； ◇讨论并制作新产品企划方案（包括：款式、色彩、面料、辅料、版型、 工艺、价格等）及新产品开发任务及时间表，报设计师团队总监审核后实 施； ◇同时与采购部、制版样衣沟通进行面辅料及新版型的开发。 重点 ◇制定准确的新产品企划 标准 ◇符合公司品牌定位，适合当季流行趋势 图稿论证和材料配发程序 1、面辅料申请单 2、设计图稿 3、材料配发一览 表 ◇根据开发任务及不同系列风格进行图稿设计； ◇对设计图稿进行论证、修改，审核面辅料与设计风格协调统一； ◇申请采购面辅料并与图稿一同发放。 重点 ◇设计图稿论证 标准 ◇达到系列开发要求 产品制作程序 1、工艺单 2、母版 3、样衣◇制版样衣工艺研发组根据新产品风格制作工艺单； ◇制版样衣版型组根据新产品风格制作母版并进行纸版分割后交设计部 审核； ◇制版样衣样衣组裁剪和样衣的制作； ◇制版样衣进行样衣筛选、版型和工艺论证，交研发中心总监审核。 重点 ◇产品制作 标准 ◇产品与设计意图相吻合 样衣筛选与复色◇样衣展厅管理员对制版样衣交接样衣进行电脑入账，并按系列风格进行 分类、陈列； 1、样衣出入库单◇市场开发组织设计师和制版样衣共同对订货款式进行筛选与修正； ◇技术支持组对样衣进行核价并报批； ◇样衣小组对所选款式进行样衣复色，参加订货会。
营销渠道管理的工作流程体系
渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的经管，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、
外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、
内控管理流程与制度
内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件，注意保密- i1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分.子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。
（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员.主要业务管理部门（企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核，组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 （6）财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 （7）各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分（1）由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。
典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
渠道管理的工作流程体系
渠道管理的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的管理，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。 一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处
目标管理制度与流程
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
渠道合作流程管理
渠道合作流程管理 1、渠道合作协议（统一版本） 西藏本地 1、西藏分所工作对接表 2、西藏本地工作计划铺排表 3、渠道洽谈PPT 4、渠道拓展标准流程（物业、协会商会、关联单位、旅行社） 5、渠道合作协议 6、西藏本地客户调查表 7、工作进程反馈表（客户内容表、 8、推介会执行方案 9、意向客户登记表 成都本地
1、成都本地西藏客户调查表 2、西藏客户居住区域分析汇总表 3、渠道拓展标准流程（物业、协会商会、关联单位、藏族聚集地） 4、渠道洽谈PPT 5、渠道合作协议（含客户确认单、佣金结算单） 6、渠道汇总分析表 7、渠道意向客户登记表 8、渠道现场主题活动执行方案 9、看房活动执行方案 10、开发商合作协议 11、楼盘筛选表 12、楼盘谈判跟进汇总表 13、百问答 二级城市 1、分支机构工作对接表 2、渠道合作协议（含客户确认单、佣金结算单）
3、渠道洽谈PPT 4、渠道拓展标准流程（分支机构、二手中介、关联单位） 5、渠道汇总分析表 6、渠道意向客户登记表 7、渠道现场主题活动执行方案 一、作业工具 1.分所工作对接表 2.本地工作计划铺排表 3.工作进程反馈表（含客户内容表等） 4.中介结构对接表 5.关联企业对接表 二、开发商合作洽谈 1.楼盘筛选表 2.楼盘谈判跟进汇总表 3.洽谈百问 4.开发商合作洽谈标准流程管理表
5.开发商洽谈PPT 6.开发商谈判流程方案 三、渠道拓展 1.渠道洽谈PPT 2.渠道拓展标准流程管理表（分支机构、物业、协会商会、关联单位、二手中介、旅行 社等） 3.意向客户登记表（渠道填写） 4.渠道汇总分析表 四、推广相关方案 1.推广主题方案 2.推介会主题及执行方案 3.看房活动流程及执行方案 五、客户摸底 1.西藏本地客户调查表 2.成都本地西藏客户调查表
企业管理制度与流程
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
服装厂管理流程83109
服装生产管理流程
服装生产管理流程 在服装生产管理中，计划，实施，检查，处理是做好生产管理工 作必须经过的四个阶段。 一、计划：经过分析研究，确定管理目标，项目，拟定相应措 施。 二、实施：根据拟定的计划和措施，分头贯彻执行。 三、检查：检查计划的执行情况和实施结果，考察取得的效果， 找出存在的问题。 四、处理：总结经验，并纳入相关标准，制度或规定，巩固成 绩，防止问题再度发生，同时对本次循环中遗留的问题， 查明原因，转入下一循环来解决。 以上四个阶段我认为是提高产量质量，进行质量管理的有 效手段，四个阶段周而复始的循环，问题不断产生，不断解决这 是质量管理唯一的运转方式。 做好生产管理应遵循一定得指导方针或准则，讲究经济效益。以市场为中心组织生产，实施科学管理，组织均衡生产。我 认为（生产管理）是有关生产活动方面一切工作的综合，是一个
内部相互关联的体系。主要有质量，产量，进度，成本，生产计划，生产组织，调度与控制等系统组成。 1. 生产过程的组织与劳动组织。将生产要素以最佳方式结合起 来，对生产的各个阶段，环节，工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统。使产品在生产过程中工艺流程最短，时间最省。人力，物力和财力及设备能充分发挥作用，经济效益最佳。 2. 服装工艺管理。在客户提供订单或新产品投产前，对产品进 行试样，并制定详尽的工艺指导书，使产品在高效的工艺方案指导下进行生产，更好的保证生产质量，提高生产效率，降低生产成本。 3. 全面质量管理。企业全体职工及有关部门同心协力，综合运 用管理技术，专业技术和科学方法，建立起从产品研究，设计，试制，成批生产到销售和售后服务等全过程的质量管理体系。从而用最经济的手段，生产消费者满意的产品。 4. 物料管理。对工厂所需各种原材料，辅料，填充料，动力等 物料进行有计划的采购，供应，保管，节约，使用和综合利用。是工厂以尽可能少的资金占用和物资消耗，取得更大的经济效益。 5. 认真贯彻，落实，做好7S 现场管理。 6. 生产管理达到的目标，保证生产管理的连续性，均衡性，有 效性，经济性和安全性。以期更好地完成预定的生产计划。
企业战略管理制度与工作流程汇编必看
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
新产品开发流程管理制度
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
某服装公司产品开发部制度流程
某服装公司人事文件--- 产品开发部制度流程 一、产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情报 资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料 的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理1人，副经理兼板房主管1 人，首席设计师2人，其它职位视工作需要增减。三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要责任 6.具体工作职责：
? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施司各品牌产品的畅销 , 对公负重要责任； ?每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营 销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ?每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ?负责对部门内人员进行培训、考核； ?负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ?负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ?负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ?负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ?负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控 制，有利于降低生产费用； ?负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的学习，不断提高整体技术 水平； ?负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规章制度，并负责检查、 考核。 7.职务要求（任职资格） ?大专以上学历，服装专业； ?丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以上。 8.副经理协助经理工作，对分管的工作负责。 （二）产品开发部副经理职务说明书 1．职位名称：产品开发部副经理 2．直接上级：产品开发部经理3．直接下级：板房主管、纸样师、工艺员、助理、车板工、裁工4．管理权限：受经理委托，全面负责分管板房的日常工作管理任务5．管理责任：对板房工作职责履行和板房的工作 任务完成情况负主要责任 6．具体工作职责： ? 负责制定板房生产作业计划并组织实施； ?负责对板房人员的培训、考核；
管理制度及业务流程管理办法-(实用版)
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
产品开发部组织管理制度
产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计 划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情 报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料 的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理 1 人，副经理兼板房主管 1 人，首席设计师 2 人，其它职位视工作需要增减。 三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审 核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要
责任 6.具体工作职责： ? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅销负重要责任； ? 每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ? 每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ? 负责对部门内人员进行培训、考核； ? 负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ? 负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ? 负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ? 负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ? 负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； ? 负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的 学习，不断提高整体技术水平； ? 负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规 章制度，并负责检查、考核。 7.职务要求（任职资格） ? 大专以上学历，服装专业； ? 丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以
服装产品开发制作流程图(谷风优文)
单位研发中心总监设计部采购部面辅料仓库技术部企划部样衣展厅节点 A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 开始 结束 市场考察 申请面辅材料面辅料采购面辅料入库 面辅料配发 图稿发布 制作工艺单 根据款式风格 确定母版 电脑入账、陈列确定开发方向 制作产品规划 制定时间表 审核 面辅料开发 新版型开发 款式开发 设计稿论证 纸版制作 及分割 审核 样衣裁剪制作 样衣筛选、版型 和工艺论证 审核 筛选订货款式 参与参与 样衣复色、定价 定货会
编制单位流程所有者 （二）产品开发制作工作标准 任务 名称 节点任务程序、重点及标准相关资料/表格 确定研发方向B2 B3 A3 E3 程序 1、产品企划案 2、产品开发任务 表◇设计部收集国内外相关新产品信息、本企业的产品销售信息、客户需求 信息、竞争对手信息及行业流行信息等，并进行分析整理，掌握同类产品 最新流行趋势，确定新产品研发方向； ◇讨论并制作新产品企划方案（包括：款式、色彩、面料、辅料、版型、 工艺、价格等）及新产品开发任务及时间表，报研发中心总监审核后实施； ◇同时与采购部、技术部沟通进行面辅料及新版型的开发。 重点 ◇制定准确的新产品企划 标准 ◇符合公司品牌定位，适合当季流行趋势 图稿论证和材料配发C4 B6 C6 D6 B7 程序 1、面辅料申请单 2、设计图稿 3、材料配发一览 表◇根据开发任务及不同系列风格进行图稿设计； ◇对设计图稿进行论证、修改，审核面辅料与设计风格协调统一； ◇申请采购面辅料并与图稿一同发放。 重点 ◇设计图稿论证 标准 ◇达到系列开发要求 产品制作 E8 E9 E10 B10 E11 E12 A12 程序 1、工艺单 2、母版 3、样衣 ◇技术部工艺研发组根据新产品风格制作工艺单； ◇技术部版型组根据新产品风格制作母版并进行纸版分割后交设计部审 核； ◇技术部样衣组裁剪和样衣的制作； ◇技术部进行样衣筛选、版型和工艺论证，交研发中心总监审核。 重点 ◇产品制作 标准 ◇产品与设计意图相吻合 样衣筛选与G13 F14 E14 ◇样衣展厅管理员对技术部交接样衣进行电脑入账，并按系列风格进行分 类、陈列；1、样衣出入库单◇企划部组织设计部和技术部共同对订货款式进行筛选与修正；
渠道管理办法修订8.26
区域市场渠道定点规范化管理办法 第一章前言 一、为适应公司管理制度规范化，集团化的需求，集团市场部因此制定区域定点渠道管理办法。 二、渠道分类：1.线上渠道：广播电视电台，影院，户外LED，公交站，灯箱广告等。 2.线下渠道：展厅活动，外展活动等现场。 3.物料：DM单，车贴等展厅内广告物料。 二、办法目的：1.选择优秀媒体平台，提升公司品牌形象。 2.集中投放，降低公司运营成本，控制财务风险，降低冗余费用。 3.放大市场效果，提高广告效率。 4.明确职责，简化管理步骤，清晰责任划分。 三、此管理办法由各区域执行总经理负责指导执行。 第二章渠道定点流程 一、由4S店（含各级直营店、形象店、综合店）根据综合考虑向集团公司市场部提出投放需求。
二、集团市场部发掘渠道公司，选择符合条件的目标。 三、由集团市场部和审计部审核通过后作为待选合作对象。 四、召开招标会议，集团市场部、审计部共同根据公开、公平、公正原则从待选渠道中择优选定合作对象。 五、定点后的所有渠道将在未来作为唯一指定合作对象，区域只能在指定合作对象中选择渠道进行投放。 第三章特殊及新渠道引入 根据公司快速发展的需求，允许集团市场部及区域市场部门发觉新的渠道，进入方式根据第二章所述执行。 要求：1.在定点渠道之外有模式上创新的新媒体。 2.对公司形象宣传及销售有益的非常规渠道。 3.价格及质量优势于现有合作对象的渠道。 规则：1.区域市场部通过集团OA系统或者集团邮件提前向集团市场部上报新渠道资料。
2.集团市场部根据上报资料及时安排渠道审查。 第四章责任划分 以下部门根据管理办法及责任划分互相监督。 一、集团市场部：1.负责渠道的发掘。 2.会同审计部组织不定期招标会议。 3.协同审计部审核渠道资质。 4.签订合作协议。 5.负责将全部定点渠道统计做表备案发放给区域执行。 6.市场行情及价格变化敏感，集团市场部每季度不定期对区域更新上报的定点渠道资料及价格进行审核，及时更新备案。 7.每年到区域对投放内容进行2次巡查，每半年1次。 二、集团审计部：1.会同集团市场部共同确定渠道及价格。 2.对数量、投放期限等广告投放真实性及合理性审查。 3.后期审查各个区域是否在定点渠道内，按照不高于定点价格进行投放及合作。
制度流程管理制度
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标