通用素质模型

员工通用素质能力

目录

第一部分：

对全员的要求——“操心员工”素描 (2)

第二部分：

全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2)

第三部分：

对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8)

第四部分：

对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14)

第五部分：

员工能力及潜力评价标准指引 (16)

第六部分：

通用素质能力评估表 (17)

简要说明

一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。

1、通用素质能力。指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。包括：

（1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。

（2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。

（3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。

2、职能素质能力：

每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。

3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。

4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。

二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。

三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。

四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。

五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。

第一部分对全员的要求——“操心员工”的素描

1、他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。

2、把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。

3、知道为什么做事和做什么事，知道自己的岗位职责和操心之举在全局中的位置与价值，能从价值角度来判断该操什么心。

4、他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作。

5、他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作：对客户用心、对工作用心、对同事用心、对公司用心。

6、有上进心，自动自发，喜欢主动找事干，为达成更高标准愿意付出额外的努力。

7、善于协作，出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩时也不抢功。

8、善于补位和交接棒，提前向上游要需求，主动和下游对接，虽然仅负责流程中的一个环节，但关注整个流程的结果。

9、他们有界面但没界限，在边界条件不清晰，职责不固化时，勇于担当。

10、善于在工作实践中总结和学习，愿意与他人分享知识、经验、体会，乐于主动带动、培养新人。

11、在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化：对事不对人、亲密有间。

12、他们用实际行动和工作结果来赢得同事和合作伙伴的尊重和信任。

13、他们爱琢磨、爱钻研，工作讲方法，不断提升工作效率，持续改进工作标准。

14、他们对现状有着健康的不满，敢于否定自己，自觉督促自己进步。

15、能够以积极的心态克服困难，应对压力及模糊性。

16、他们认同公司的文化、原则，遵守各项制度，还会督促别人去做。

17、不仅自己操心，而且主动影响和带动内外部合作伙伴成为操心人。

18、他们敢于提出意见，善于提出行之有效的建议。

19、不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮。

20、不操心的员工是炮弹，操心员工是导弹。

第二部分全员通用素质能力定义及关键行为描述

（一）尽职敬业

1、素质名称：尽职敬业

2、素质定义：热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。

对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入

3、关键的正面行为：

●勇于承担有挑战性的工作职责

●对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通

●即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量

●为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力

●对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好

●敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见

●以积极的态度接受批评和建议并采取行动

●主动做好自己岗位职责与上下游的衔接

●主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书

●建立与团队目标相一致的个人绩效目标

●对自己的岗位职责有清晰的理解和认知

●不断给自己设定更高的工作质量标准

●通过各种途径寻求他人反馈以不断了解自己的优点和不足

●在自我认知的基础上不断明确自己的职业发展方向

●在预见或遇到风险时主动向相关人员汇报及咨询

●在公司内外主动维护公司的声誉和品牌

●在工作中不断探究提高工作效率的工作方式方法

●对工作中涉及的客户信息和敏感的经营信息严格保密

4、负面行为

●没有自知之明也不主动提高自我认知

●为不承担责任寻找种种借口

●在涉及利益冲突的情况下，公私不分明

●不计成本、不讲发展阶段、不顾大局的精益求精

●说一套做一套，言行不一致

●画地为牢，不愿承担新的职责

●对批评和建议采取防御或推诿的态度

●只把自己喜欢做的、习惯做的工作做好

●迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见

●随意承诺但又不去兑现承诺

●因急于求成而忽略了很多细节

●只关注对上级的承诺而忘记了对客户的承诺

●看不到激情和活力，每天总是打不起精神

（二）结果导向及创造性执行

1、素质名称：结果导向及创造性执行

2、素质定义：

始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。

3、关键的正面行为

●始终把握工作任务的出发点、目的及约束条件

●对模糊的工作任务，主动探究、明确工作目标并及时沟通

●根据工作任务的最终时限要求，缜密计划实施步骤

●注重分清事情的主次优先顺序，在执行过程中抓住关键点

●寻找和调动组织内外各种有形和无形的资源以解决问题

●紧密跟进计划的实施和落实，及时汇报及修正偏差

●对讨论决定后的事情不折不扣地执行

●只要明确了任务目标，总是能想方设法完成

●为了保证结果的实现，敢于并能够采用超出常规和经验的方法

●在工作过程中不断优化和简化工作流程、方法

●在确定信息收集范围时考虑信息收集的途径、方法及可执行性

●收集信息，将当事人对事件的感觉与事实、数据本身区分开来

●预见实施过程中的困难，制定应对方案消除各种障碍

●注重在日常工作中不断进行资源的维护和积累

●考虑时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题

●在执行工作任务过程中，善于发现和捕捉新的机会

●敢于质疑，并对有疑问的问题不断多方求证

●注重获取一手信息，充分意识到二手信息传递的衰减

●在必要时将自己的逻辑分析过程及工具向他人清楚地讲解

●在无法得到有效信息时根据经验、常识做出判断

●敢于坚持经过自己客观求证的观点

4、关键的负面行为：

●只提问题或者现象，不去挖掘原因及制定解决办法

●唯数据论

●处理解决问题时听取一面之词，依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源

●在获得必要的信息前急于做出结论

●分析问题时过于粗略

●分析问题时过于关注非关键细节

●先入为主，带着主观结论去收集信息，喜欢主观臆断和下结论

●违反基本规范和规程的执行

●只会照章办事，说一做一，不问原由，不讲目的

●当执行的边界模糊时，就无所适从

●总是过分夸大自己执行过程中的困难

●断章取义，拿鸡毛当令箭

●忽略创造附带价值的机会成本

●工作时片面追求时间、成本、质量中的某方面

●任务完不成找出种种客观理由

●由于解决问题顺序不合理等原因，造成直到最后大量赶工

●做事虎头蛇尾，不能善始善终

●即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍然固执地坚持已见和以往一贯的做法

●只考虑完成当期目标，给以后的工作留下隐患

●盲目依赖过往经验

（三）学习能力

1、素质名称：学习能力

2、素质定义：保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。

3、关键的正面行为：

●主动结合工作职责及个人优缺点来制定个人学习发展目标

●不断探索、明确适合自己的学习方式

●深入钻研自己的专业领域以培养该项技能在公司内外的竞争力

●主动、有针对性地寻找资源和途径以学习新知识、新技能、新思路

●总结经验教训，持续不断地改进工作方法、流程

●在培养自己专业专长的同时注重拓宽知识面

●注重与他人分享学习心得并借此巩固提升学习成果

●把通过学习得到的知识、技能、方法、思路运用到工作中

●注意日常工作中的点滴积累和及时总结

●经常做的事情能够成系统、成方法、成套路

●遇到典型案例，注重总结经验并与他人分享

●主动、持续不断地更新陈旧的或缺乏竞争力的知识、技能和思路

●尊重他人的专业知识技能，虚心向客户、供应商、同事、上级、下级学习

●不仅注重专业知识、技能的提高，也注重素质能力的提高

●跟上专业技术更新的步伐，并能够在工作中及时应用推广

●主动学习应用其它公司或部门的成功经验

●注重保存、积累、运用自己及他人的思想闪光点

4、关键的负面行为：

●排斥学习和运用他人行之有效的工作方法

●为了学习而学习，追求证书

●不理解的东西就是错的

●对新的思想、观点与方法采取怀疑和抗拒的态度

●知道自己知识与技术上的欠缺，但不主动采取任何积极措施去弥补

●不善从成功与失败中总结经验和教训，多次犯同样的错误

●不善于将技术专长应用于工作实践中

●对于基础的技术问题一知半解

●对于简单的问题也常需求助他人

●只学习了一些新名词，而没有学到实质

●对自己学到的新知识过于炫耀，而不考虑如何运用

●看不到别人的长处，以为自己天下第一

●成功了就沾沾自喜，失败了也不认真汲取教训

●学习只注意表面的知识，不善于发现和总结规律

（四）团队协作

1、素质名称：团队协作

2、素质定义：与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。

3、关键的正面行为：

●理解、尊重他人的不同，并因此采取不同的协作方式

●注重与协作伙伴就共同目标达成一致

●在团队协作中主动、迅速界定自己的角色

●在一个工作流程中，主动伸手与上下游对接

●在协作中，注重与他人达成双赢

●主动与关联人员建立并保持多赢的工作关系

●职责界限不清晰时不推诿责任而首先注重于解决问题

●对他人的需求、感觉给予及时、充分的反应

●与团队成员保持经常性的沟通

●在原则框架内，懂得并善于妥协

●在协作中，乐于领导他人也接受被领导

●及时向协作伙伴提供坦诚的、有建设性的意见、反馈

●及时将重要信息传递给相关人员

●及时、真诚地给予他人赞誉

●积极尝试团队成员提出的有建设性的意见

●积极帮助他人发挥其独特价值

●有效运用协作规则来解决协作中的问题

●身体力行经验的推广和资源的共享

4、关键的负面行为：

●有意见会上不提，会后不尊重团队决定，我行我素

●拒绝分享、提供有利于目标实现的关键资源、信息

●遇到问题时不是去寻找解决方案而是先推卸责任

●在解决冲突中以牺牲公司原则和员工个人利益来换取他人的合作

●背后说三道四，或传播未经证实的小道消息

●总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点

●只关心本人本部门工作任务的完成而不考虑与全局的协调一致

●过度竞争，造成“我们对他们”或者“输赢”式的关系

●以自尊的名义惟我独尊

●1＋1 小于 2

●单打独斗

●对人不对事

●对局部的、非原则性问题绝不妥协

●不分场合随意评价他人

●凭感觉片面评价他人

●补位时越位

（五）有效沟通

1、素质名称：有效沟通

2、素质定义：准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。

3、关键的正面行为：

●根据工作任务的需要，确定沟通的主题和目标

●与不同的人进行沟通时能选取不同的方式

●在内部沟通中，使用倒置法，先讲建议或结论，再讲建议及结论的依据

●简明扼要、重点突出但准确地表达观点

●通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛

●与适当的人直接沟通以减少沟通环节

●善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见

●沟通结束之前，确认双方已达成的一致理解

●善于通过沟通推动目标的实现

●善于抓住机会进行重要的沟通

●对工作阶段性成果和问题主动及时汇报沟通

●不能按计划完成目标时要及时沟通

●选择省时、省力、省钱又能准确表达的方式

●注重沟通中的细节（如语速、语调、着装、肢体语言）

●根据沟通内容的性质，确定合适的沟通对象和沟通范围

●在困难的沟通场合保持冷静和理智

●在沟通中敏感地察觉沟通对象的反应并做出适合的调整

●给予别人表达观点的机会和时间

●在沟通僵局时采取主动、打破僵局

●对于关键问题反复沟通强调

●在沟通中提供必要的、全面的背景信息

4、关键的负面行为：

●别人没说完就打断

●在向他人解释问题时，遗漏、扭曲或夸大事实

●坚持“级别对等沟通”而不是与合适的人直接沟通以节省时间

●讨论时以赢得讨论（抬杠）而非以辨别真伪或寻求最佳解决方案为目的

●初步沟通未到达目的，就放弃

●只在遇到问题的时候才想到跨部门沟通

●逐级信息沟通而不是一点对多点的沟通

●不能利用事实和信息丰富、充实观点

●在沟通中，自己高高在上

●自己不去主动沟通，被动等待别人来沟通

●由于不注意沟通界面，别人不愿意与他进行沟通

（六）客户导向

1、素质名称：客户导向

2、素质定义：准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。

3、关键的正面行为：

●准确定义谁是客户，包括内、外部客户

●尊重客户本身及其需求

●以为客户增加价值为出发点来探究客户的需求

●深入准确了解公司、团队所提供的产品、服务及其不断的变化

●主动与重要客户保持联络，从而建立长期、稳固的合作关系

●将下一道工序就当作自己的客户，预见影响并积极预防可能会产生的问题

●为客户提供学习成本、使用成本及维护成本低的解决方案和工具

●倾听、理解客户的不满及怨言，并努力发现其产生的根源

●推敲、识别客户外在需求下的隐含、潜在需求

●区分客户的合法、合理、合情需求

●主动寻求客户的反馈，并据此对工作流程提出改善建议

●对客户的咨询、要求给予及时的回复

●对客户的咨询、要求，不能解决的，及时转发给相关人员并跟踪进展

●在制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而不是自己方便

4、关键的负面行为：

●认为只有外部客户才是真正的客户

●将客户导向狭义地理解为服务态度好

●视说出来的需求为需求，不分析客户的真正动机

●采用“一刀切”方法满足不同客户需求

●无限制地满足客户所有的需求

●不监控服务和产品的质量

●制造出与客户间“输赢”的关系

●不愿制定和实施具有创造性的客户解决方案

●客户意识只是挂在嘴上，没有认真落实在行动中

●急功近利，损害客户利益而最终危害企业利益

第三部分对中层的要求——管理及中高级专业技术人员素质能力行为描述对于中层人员，当他们在从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”的转化过程中，公司提供“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”以作为引导和标准。

（一）自适应力

1、素质名称：自适应力

2、素质定义：自我认知、定位、调控、突破、更新；追求并渴望胜利；快速主动适应环境并与环境和谐共生；主动寻找、发现目标并承担责任；平衡个人、团队与公司长短期目标；意志坚定、坚持不懈。

3、关键的正面行为：

●敢于挑战自己当前的能力局限，不断提升个人能量

●根据发展要求，快速主动地调整个人的角色、观念及工作方式

●对所辖业务的责任及风险保持警觉，不断排除侥幸、麻痹意识

●从公司的全局的、长期的利益出发主动发现为公司创造价值的机会并采取行动

●在设立个人及团队目标时考虑与公司总体及其它团队的协调一致

●以积极的态度对待变化及变革，着重于可能性

●积极面对挫折和压力，迅速平衡自己的心态，避免对他人造成负面影响

●面对困难表现出高昂的勇气和顽强的意志

●既设立业务任务目标，也设立组织能力（人员及流程）发展目标

●有明确的个人追求并有强烈的上进心

●敢于否定自己有误区的思想，不断用更有竞争力的思想来更新目前的思想

●在个人或团队间职责不清晰时，主动承担职责

●对业务发展所需要的岗位调动或职责变化保持开放心态

●不断挑战现状并提出有效的新思路、新方法

●积极引进运用适合组织发展、提高组织能力的技术、方法

●对实现既定工作目标表现出强烈的紧迫感

●注重个人工作与生活的平衡

4、关键的负面行为：

●制定好高骛远的职业发展目标

●为迅速取得个人短期成绩，置公司风险于不顾

●不把管理协调作为工作的重要部分

●经受不了批评和挫折

●陶醉于过去取得的成绩，居功自傲

●专注于本团队目标的实现，忽视与公司整体目标的配合

●忽视知识面及技能的拓宽，只能做一种事

●总是习惯于四平八稳，害怕甚至回避变革

（二）系统性分析及解决问题

1、素质名称：系统性分析及解决问题

2、素质定义：善于发现事物内在规律，系统管理影响事物的众多因素；敏锐发现及预防问题；运用常识；组织、管理资源解决问题；平衡时间、成本、质量之间的关系；把控目标实现和解决问题过程中“长与短”、“快与慢”、“大与小”、“理想与现实”的关系；善于“拐大弯”、“软着陆”；达成高标准的、可持续的结果。

3、关键的正面行为：

●先决定该不该做、该做什么然后再考虑如何去做

●关注关键细节，注重从小事的本质中发现大问题的苗头

●以全局、大局为出发点平衡工作的主次及目的

●解决问题时充分考虑潜在及长期风险，并提前准备应对方案

●在多种可能原因中挖掘关键及根本原因，并优先解决关键及根本问题

●建立制度、系统时，力求简单实用

●用制度化方式避免同一问题重复发生

●对典型问题的解决进行总结归纳，形成组织的知识积累

●用“拧螺丝”的原理来平衡处理各种问题

●在分析后，决策前用常识进行辅助评估判断

●对于危急事件及时迅速制定对策

●面对复杂情况，迅速归纳相关信息，清晰化、简化问题

●善于提出利于启发思考的问题

●在组织内积极运用推广系统分析问题的工具和方法

●做出判断或解决问题时，注重时效性与有效性的平衡

4、关键的负面行为：

●只解决了问题，但没有建立系统，以至于同一问题重复发生

●迷失于分析中而忽略了常识及基本规范、基本程序

●不注重方向的正确性，而把精力都花在如何把错误的事情做好上

●心存侥幸，为迅速解决问题或节省成本而忽略长期风险

●创造没必要或低价值的工作，把自己搞得很忙

●解决一个问题，产生一系列新问题

●不及时行动，延误解决问题的最佳时机

●信息数据难以获得时就失去了决策力

●制定缺乏可操作性的系统、方案

●按照理想情况设计工作流程和计划

●把“长跑”当“短跑”跑，一时逞强却失去长远

●求快求大却忽视了品质、基础和细节

●为了简化而忽略风险

（三）改进创新能力

1、素质名称：改进创新能力

2、素质定义：持续改进的心态、习惯和氛围；善于发现创新的生长点；敏锐感知创新与发展的关联，以创新为组织提供绵延不断的动力；给资源以新的创造价值的能力，以独有智慧实现生产要素的全新组合；系统保持创新成果。

3、关键的正面行为：

●将“持续改进”养成个人工作习惯的一部分

●注重在团队中培养持续改进的工作氛围

●对新事物保持开放心态和好奇心

●对外部变化保持高度敏感，由外而内设定改进、调整或创新的方向及目标

●支持、鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许出现小问题

●洞悉所辖领域的价值要素和环节，在需要时零活调动组合，达成创新

●爱写善写，善于将改进、创新的成果文字化、知识化、制度化

●注重通过管理改进创新来提高效率

●对创新有强烈的敏感和欲望，善于发现创新的生长点

●理性论证评估实施创新的时机及可操作性

●理性论证评估创新的经济及非经济价值

●明确创新及与公司发展的关系

●不断拓宽和提高专业知识的广度和深度，为实践专业和管理创新奠定基础

●注重积累多元化的生活体验以提高触类旁通的能力

●根据理性分析后的客户、市场需求制定创新方向及评估标准

●在创新中平衡地考虑客户与公司的利益

●密切跟踪创新方案的实施，确保取得预期效果

●客观评估创新的效益，总结经验教训

4、关键的负面行为：

●不顾大局地创新，不惜成本地创新，无应用目的地创新

●短期内不会出问题，长期来说是巨大风险的创新

●片面考虑客户利益的创新

●怕犯错误而不敢尝试新的方法、知识、观念、态度

●对新技术及不成熟的技术嗤之以鼻

●压制下属的创新想法与做法

●不能容忍下属由于创新做法所带来的差错

●墨守成规，害怕创新使自己失去原有的优势

（四）影响能力

1、素质名称：影响能力

2、素质定义：修炼自己以成为一个有独立思维的、真实可信的人；成为团队成员可以依靠和信赖的伙伴；提供除权力以外的思想上、行为上、情感上的独特的号召力；善于简化及深入浅出；以自身作为为他人带来生活方式、思维方式的改变。

3、关键的正面行为：

●遇事坚持独立思考，不断提高独立思维能力

●注重个人言行，坚持做正确的事，不断提高个人可信度

●注重用自己的业务结果为个人可信度加码

●注重培养来自思想、行为和情感的影响力（而不仅是职责权威）

●通过正式及非正式的方式与影响对象建立信任关系

●根据对象的不同，选择不同的影响方式

●对于复杂问题深入浅出地表达自己的观点

●了解自己在对方心目中的形象并据此调整自己的角色

●使自己可以被正确的观点影响，创造从善如流的氛围

●运用各种资源、方法达到影响目的

●根据对象的特点，选择对方容易接受的语言形式

●表现出对他人的信任和信心

●遇到分歧时回到可以达成共识的层面来重新出发

●充分了解并运用自身的优势和价值

●注重影响对象周边的人间接地实现影响目的

●注重在平时积累关联方的专业知识、常用语言

●对某些问题，选择更合适的人员去实现影响目的

●对重要的事情用不同的方式和语言反复强调

●帮助他人到理性的心态下思考问题

●在必要时，向他人解释形成观点的分析过程

4、关键的负面行为：

●人云亦云，没有自己的独立观点

●为了影响而影响，与业务目的没有有机联系

●自己做不到，却要求别人做到

●试图误导或操纵他人以达到影响目的

●经常利用职位权力强迫他人接受自己的观点

●把影响他人当作达到输赢而不是达到双赢的过程

●在“此路不通”的情况下继续挺进，不能及时改变方向

●稍微受到反驳，特别是上级/权威的反驳，马上就放弃自己的意见

（五）团队管理

1、素质名称：团队管理

2、素质定义：建立并使团队成员承诺于团队目标及工作原则；激励员工认同并遵循企业价值观；了解团队成员的需求及特点，使团队成员充分感到被尊重和重视；促进团队成员相互信任、相互依赖；及时认可员工付出的额外努力；激发团队成员内在动力，成就高标准的业绩。

3、关键的正面行为：

●制定有挑战性、切实可行的团队工作目标，并与团队成员达成共识

●制定团队工作原则和规范并与团队成员达成共识

●了解团队成员的优缺点，充分利用每个人的不同

●首先帮助团队成员把握工作方向和重点然后再帮助他们怎么做

●注重与下属建立相互信任的关系

●梳理与其他团队职责的界面，消除团队运作的障碍

●不断简化、优化团队职责范围内的工作流程及方法

●鼓励每个团队成员都成为某个方面的权威

●将团队的冲突与矛盾转化为团队建设的契机

●适时地庆祝团队取得的优秀工作成绩并进行有针对性的激励

●鼓励团队内部形成良性竞争

●帮助团队成员了解工作的独立性和相互依赖性

●根据公司发展方向，适时调整所辖团队在公司内的定位

●用系统保证团队新成员迅速融入团队之中

●鼓励团队成员之间简单直接地沟通

●在团队中创造注重学习和创新的氛围

●根据业务发展的需要定期对团队组织结构和人员配备进行回顾和调整

●制定涉及团队的关键决策前与团队成员进行沟通

●充分利用每个或部分团队成员的专长来带动整个团队在该方面能力的提高

4、关键的负面行为：

●对待团队成员厚此薄彼

●运用集体决策方式时忽略风险

●对团队建设不管不问，只有在产生问题时才进行干预

●使自己成为所有信息、权力的唯一节点

●团队成员的角色分工不明确

●不能就工作目标和计划与员工达成共识

●不了解团队成员个性特点、能力状况或工作情况

●不重视采取适当办法提高下属的工作积极性

●允许团队成员之间的不健康竞争

●在团队中，自己不能以身作则

●主要使用职务权力、压力而不是激励团队成员的内在动力

●自己在团队中的力量除了权力没有其他

（六）发展他人

1、素质名称：发展他人

2、素质定义：理解不同学习成长方式；帮助他人提高自我认知；为他人发展引导方向并积极创造条件；不断激励他人成长并及时修正成长偏差；建立并有效传达标准，将高标准推己及人。

3、关键的正面行为：

●把培养人、发展人作为自己的重要任务

●帮助他人提高自我发展的责任心和主动性

●对不同的人员采取有针对性的发展方式

●不断强化员工的责任、风险意识

●建立并明确、公开地传达高标准

●首先注重选拔，然后再做培养发展

●坦诚直接地与下属沟通绩效反馈

●给予员工充分的授权以及自由发挥空间

●与员工一起制定具体的个人发展计划并跟进落实

●对员工取得的成绩给予及时的认可和奖励

●基于可观察的行为及工作业绩给予员工公正的评估

●给员工设置适合其发展阶段的、有适度挑战性的任务

●投入高质量的时间和精力指导辅导下属

●帮助他人不断了解自身的优点与不足

●容忍他人犯错误，帮助他人从错误中汲取经验和教训

●帮助员工分析绩效差距的关键原因，并给予可执行的改进建议

●利用各种资源（上级、专家等）及机会（培训、案例分析、工作点评）帮助员工提高

4、关键的负面行为：

●把发展他人当作份外的职责

●对下属绩效差距置之不理，任其发展

●在没有弄清造成员工低绩效的根本原因前乱指导和建议

●不去理解别人的发展意愿就去发展人

●只作说教，不提供具体的、可执行的改进建议

●把“有意思的”、“有高度的”工作都留给自己

●批评他人时不顾及他人的尊严

●员工暂时不会做就替员工做事

●不允许员工发牢骚，疏解工作压力

●只让员工做事而不能帮助员工从中学习总结进而提高

●把发展他人作为对别人的恩赐

●害怕员工发展了危及自己的地位

●认为自己处处高于别人

●不愿意使用比自己有能力的人

第四部分、对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”的素描对高层人员，公司明确的标准是：“有企业家精神的职业经理人”。一般来说，职业等级为6级以上的员工适用此要求。此素描的目的不是穷尽对高层管理人员的所有要求，而是尝试勾勒出高层的最关键、最重要和最独特的气质。

（一）点燃自己(ENLIGHTENING)

1.他们的动力很大一部分来自于内心对事业的终极追求，而不仅是靠争强好胜、企图心或他人及环境的要求和压力。这使得他们更好地平衡了勇气与谦卑，在有使命感、激情的同时，心灵宁静，有着由内而外的安全感。他们不仅是在为上级、为公司工作，更是在为自己的事业追求而工作。

2.他们有自律，注意力集中，个人生活与工作之间的相对统一，高度投入。这些大大提高了他们的个人效能，使他们在结果上远超同等资质的人。

3.他们生命力强劲，意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，能吃能喝能睡能闹能玩，既能阳春白雪，又能下里巴人。

4.他们善于通过各种方式突破个人局限，保持并不断提高自己的能量级：感悟和自省，自我否定，在错误中总结，学习新知识、新观念，摒弃过时的知识与观念，磨炼毅力及人格，立德立言，相互依赖，强身健体，等等。

5.他们懂专业但不会以专家自我定位；他们有思想不以思想家自居；他们懂政治但不搞政治；他们有理想但绝对不理想主义；他们是行动家。

6.尽管过去已经创造过骄人业绩，但他们从不会认为自己已经功成名就。

（二）设立方向(ENVISIONING)

1.把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要做什么”而不是“我想要干什么”。

2.有危机感、紧迫感和敬畏心，对外部内部不断变化的客观现实保持清醒的认识，并能够对未来的发展动态进行敏锐的预测和超前的判断。

3.对于方向、愿景、目标、策略的制定及沟通承担义不容辞的个人责任并把其当作个人日常工作的重点。

4.他们深谋远虑，敢于和善于制定可能改变游戏规则、引领标准的长期规划，在可明确的部分立长志，在需要灵活的部分预留足够空间。

5.在设立方向、愿景、目标、策略时，以提高公司的市场价值、盈利能力、客户满意度、可持续发展能力为标尺。

6.他们敢于设定有挑战性的工作目标。

7.善于把有价值的想法（气态）转化为易理解的说法（液态）和可执行的写法（固态），能简单明了但令人振奋地描述方向、愿景、目标、策略。

8.他们对商业机会有敏锐的嗅觉和直觉，同时善于质疑直觉及辩证取舍。

9.善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，敢于抓大放小，视取舍为达到目的的选择而非得失输赢。

10.他们善用简单直接、深入浅出的语言一针见血地分析和表述问题的本质。

（三）点燃他人(ENGERGIZING、ENABLING)

1.他们“对人”有着同“对业务”一样真诚的热情，渴望身边的人成功，把员工及同伴的成长作为领导者的重要责任和成功的重要标志。

2.注重培养员工对于公司事业的使命感，善于激发员工的求胜欲望及自信心，并引导员工将个人追求融入公司的发展之中。

3.能够及时看到和认可员工付出的额外努力，及时庆祝员工个人及团队的成长和成功。

4.善于在关键时刻给予员工指点迷津，在员工遇到困难时能够提供实际的帮助而不仅仅是精神

鼓励。

5.他们善于让相关人员参与重要事务及重要决定，通过参与建立高度的承诺。

6.他们善于鉴别、吸引、任用高素质的人员，善于欣赏与自己不同风格的人并与他们顺畅合作。

7.他们能给予员工发挥空间，充分放权但不弃权。

8.他们乐于与员工直接沟通，给予员工及时坦诚的反馈，激发和倾听员工的意见建议。

9.他们赏罚分明，不搞平均主义和论资排辈。

（四）夺取胜利（EXECUTION）

1.他们严以律己，工作认真、勤奋、投入。

2.他们洞悉业务过程，了解一线实际情况，能准确定位及把握关键细节。

3.有敏锐、深刻的洞察力，善于在模糊性、不确定性中保持清醒、轻松、坚定，能在复杂的条件下做出破局的决断，敢于承担经过分析的风险。

4.他们善于建立团队的纪律性及自律性，及时处理损害团队纪律性的行为。

5.他们对工作结果及过程坚持高标准，善于用量化的指标来衡量策略、行动的成效，以及组织和个人的绩效。

6.他们个人具备很强的实务能力，能在需要时亲自参与解决最困难及最有杠杆作用的业务问题。

7.他们需要团队、信任同伴，并身体力行简单直接且职业化的沟通氛围及人际关系。

8.对组织的外部导向、客户导向、灵活性、决策速度高度关注，对过度规范、官僚主义、职能壁垒、机构臃肿高度警觉。

9.善于寻找、鉴别、吸附、整合、使用高价值的资源，包括合作伙伴、专业工具等。

10.他们及时处理员工低绩效，为公司长期成功敢于及时做出痛苦的决定。

11.他们善于未雨绸缪，拐大弯、拧螺丝，提前低成本地解决小问题而不是到后来解决影响组织生存的大问题。

12.他们善于用简单直接的方法去解决问题。但在需要时，也能建立使用成本低、维护成本低的系统、流程。

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第六部分通用素质能力评估表

本表格适用于中基层人员。主要考察6个维度，由“全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”组合而成。其中：

1.“尽职敬业”与“自适应力”同属于管理自己范畴，合并成为“尽职敬业及自适应力”。

2.“结果导向及创造性执行”与“系统思考及解决问题能力”同属于管理任务范畴，合并成为“思考及解决问题能力”；

3.“团队协作”与“发展他人”，“团队管理”同属于管理他人范畴，合并成为“协作及领导能力”。

4.“学习能力”与“改进创新能力”合并成为“学习创新能力”，主要属于管理任务范畴，同时也有管理自己的成分。

5.“有效沟通”与“影响能力”合并成为“沟通影响能力”，属于管理他人范畴。

6.“客户导向”独自成为一个单独的维度，既有管理任务范畴，也有管理他人的范畴。

素质能力评估表选取了“全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”中各项素质中的部分关键正向行为。员工尤其是中基层员工可以对照此表进行自评，也可以请上级经理及上下左右的同事进行360度测评。

评估表中的评分标准有以下含义：

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