如何开展人才盘点(附：联想集团的做法)
如何开展人才盘点
企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。
个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。继任规划的成熟度模型
·阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。
·阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。·阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。
·阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培养前置。
个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。
组成完整的继任规划的四个核心部分：
1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化
2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报
3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划
4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈
个人观点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。
人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、去留
一、人才盘点会的实施前提
1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会？
2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣和发展？
3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？
4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？
5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？
前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。人才盘点的第一责任人一定是CEO
·结果的公开化
·HR应成为人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程当中，并提供人才潜力评价的建议。
个人观点：领导，很重要！如果没有某些事情触发领导认识到人才培养的重要性，那HR很关键、也是比较头痛的事情，就是如何让领导认识到（或重视）这一点，这是普遍企业存在的问题。因为人才培养确实难以用量化的数字，去体现其对企业的价值和效益驱动力。
二、准备阶段
1.确认评价标准并收集评价结果
2.设计非常简单有效的表格用于盘点会
3.开展各业务部门的沟通说明会
4.各业务部门填写盘点表格
附：凯洛格提出的人才评价3P模型：潜力（Potential）业绩（Performance）岗位经验（Position）
潜力=组织的领导力素质+学习能力+动机与价值观
·动机与价值观：决定方向对不对
·学习能力：决定成长快不快
·组织的领导力素质：决定方式好不好
如何做好人才盘点
如何做好人才盘点课程
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
【课程背景】 新常态下，企业经营不确定性增加，人才管理难度加大，面对复杂多变的市场环境，人才是制胜关键； 企业管理者，与其自己披挂上阵冲入市场，不如做好人才管理者，发挥人才效能，事半功倍； 人才盘点作为人才管理的引擎，从数量、质量、结构等方面全面梳理组织人才状况，了解差距，制定提升方案，促进企业战略的实现。 【课程大纲】 一、新常态下的管理挑战 1、经济环境与VUCA时代 经济下行，发展缓慢，原有赚钱手段失灵。新技术层出不穷，思维活跃，经营环境与经营节奏难以把握。 2、企业人才困境 外部劳动力市场人力资源的供需结构性矛盾突出，一方面失业人员增加，一方面企业招不到合适人才。而内部劳动力市场中，有人怀才不遇，有人敷衍塞责，如何盘活企业人力资源，成为管理者困境。 3、人才盘点的价值 掌握现有人力资源状况及关键人才分布，有针对性做好人才管理。 二、人才盘点的组织策略 1、构建领导力模型 （1）从卓越领导到卓越组织 （2）组织需要的领导力模型
人才盘点与人才梯队建设(课纲版)
人力资源实战课程 《如何做好人才盘点与人才梯队建设》 主讲：卢云峰 “未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是来自美国企管界大师史考特.派瑞博士的观点。在全球化高速发展的今天，组织的可持续发展，离不开源源不断的优秀人才资源，而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给，同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求，是现代组织管理者面临的重要问题，而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发，通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系，同时通过全方位实施人才培养计划，提升组织的可持续性发展。 课程目标： 1．了解人才盘点与人才梯队建设的基本指导思想与原则； 2．掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤； 3．掌握人才盘点与人才梯队培养机制及实施计划； 4．获取业界品牌公司的人才梯队建设实战案例。 课程大纲： 第一篇如何做好人才盘点 人才盘点的目的与价值 ?基于战略、文化与人才资源整体规划 ?谁从人才盘点中获益（组织、管理者、员工） ?人才盘点推动实现人才战略 人才盘点的目标
?人才盘点的长期目标 ?人才盘点的年度目标 - 从公司管理角度 - 从员工发展角度 人才盘点实施方案 ?整体运作思路：依据标准，盘点人员，形成机制 - 标准：现在及未来，我们需要什么样的人才？ - 盘点：目前，我们的人员队伍是否符合这个标准？ - 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 ?人才盘点遵循的基本原则 ?人才盘点的四个关键步骤 ?人才盘点的四个关键纬度 ?各纬度评测方法（360、九宫格） ?人才盘点会议及流程 ?关键岗位继任计划 ?人才盘点项目推进计划及输出成果 人才发展计划 ?IDP计划关键节点 ?输出高潜人才发展计划 实战案例：某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程第二篇如何进行人才梯队建设 为何要进行人才梯队建设 ?人才梯队建设的基本指导思想与原则 ?人才梯队建设的价值与意义
如何做好年终的人才盘点
如何做好年终的人才盘点？ 将近年关，很多公司老板会要求人力资源部对公司的人力资源进行盘点。那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：1、为什么要做人才盘点？2、人才盘点包括哪些内容？3、如何去做人才盘点？ 首先，认识一下盘点：是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。 再次，厘清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。 所以人才盘点的目的也很明确了：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。 同时需要注意的是：因为盘点的数量是个时点数，所以一定要结合过去较多的时间段来连续观测趋势才能做出判断，单个盘点的数据是没有任何思考和判断分析的价值。 那么，什么是人力资源数量？人力资源数量盘点时的内容可包括：①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势；②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势；③各职能（指非业务类）类职群服务比例的趋势与业务类职群人均产出的趋势；④整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。 下面简单说说此四类人力资源数量盘点的方法及分析： ①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势，将公司历年总人口数量变化趋势列出来，并且细分到各部门或者各职群总，那么我们就可以知道公
【案例】华为版人才盘点
华为版人才盘点 华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划， 推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？ 华为有一个表仅供参考： 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
人才盘点方案
人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。
人才盘点报告资料(可编辑)
人才盘点报告资料（可编辑） 目录 一、人才盘点的目的 二、人才盘点的路径 三、** 集团人才盘点报告 四、总结人才盘点的目的人才盘点的目的 辅助实现人才规划 战略方向竞争优势?组织结构岗位设计经验业务流程技能公司品牌思维企业文化 团队中的个人素质企业的综合能力 没有战略我们会失去方向 人才战略是企业整体战略重要一环 人才盘点则是实现人才战略的重要工具人才盘点的目的 支撑后续人才培训运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现,承接了领导力培 训成果的落地。人才库盘点的过程中,全公司整个机构运用统一标准来评估当前 领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿 望考虑进来。人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过 程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才 ,即“选择什么样的人”;其次要确定相关的概念、原则、衡量 指标以及测评工具,即“怎样去选人”;最后根据岗位胜任力模
型和人员的素质水平差距,确定发展方向和培训重点,即“培养 所选择的人” 。人才盘点的目的 人才盘点的益处对员工而言,人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言,人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言,人才库盘点是战略性的经营工具。人才盘点的目的 人才盘点的目标具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动,及时填 补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队,人才成长速度高于业 务发展速度,保 证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的路径人才盘点的路径 人才盘点的基本原则1、满足集团战略规划对人才的需求,人才的开发培养紧跟随战略,领 先于业务; 2、尊重人才成长的基本规律,通过压迫式成长缩短培养周期,培养 模 式的可复制; 3、坚持开放、稳定、动态原则,继任者的选择面向所有人员开放,继 任者队伍保持相对稳定,继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的 动态 过程; 4、倡导管理者对人才的成长负责,倡导培养不出人才的管 理者不是合 格管理者;原则上无接班人的管理者不能晋升。 5、本次人才库 盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生; ** 集团人才盘点方法
个人年度述职报告模板
2021年度个人述职报告 职务：姓名 2021年1月 目录 一、2021年度业绩总结 (3)
1、2021年度业绩完成情况 (3) 2、对未完成业绩情况的检讨及分析 (6) 3、工作亮点及特殊成效 (7) 二、2022年度工作规划 (7) 1、2022年工作规划 (7) 2、需求集团提供的资源 (9) 3、对集团未来发展的期许 (9)
一、2021年度业绩总结 1、2021年度业绩完成情况 1.1财务指标完成情况，以及与预算目标对比 a.销售收入 分析： b.净利润 分析： c.关注指标 备注：分公司1无超过3个月以上的逾期应收款。分析：
1.2.战略指标/重点工作开展情况 1.2.1 内部成本改善 ●毛利率贡献：分公司1 ：9.87%，分公司2 ：3.31%，分公司3 ：13.49%； ●销售：销售收入完成预算指标，同时，产品1销售突破15亿，增长率20%； ●运营：去闲置、处理低效资产（100万），销售两套商品房（30万元）； ●生产品质：全年推行的创新项目累计收益1000余万元/年；同时18个项目入围集团评 比项目，并获得了3个二等奖，分别为xx项目、xxx改善项目，3个三等奖。（项目明细见附件1） ●财务：税务筹划等贡献 ?研发项目：研发费用的扣除，预计节约所得税20万元； ?退税&城建税、教育税附件：多取得的进项发票，增加出口退税款xxx万元，同时节约城建税及教育费附件近xxx万元；另外，xxxxxxxx. 1.2.2外部重点工作（公司1、公司2需补充，主要包括17年客户开发方面、供应商开发管理等方面重点工作进展） 第一、客户开发方面 公司1：全年新客户占比xxx，实现量产重点客户：xx, xxx 共销售xxx。2022储备重点项目：xxx1, xx2，预计2022贡献收入超xx亿。 公司2：导入xx客户形成销售收入xx万元； 公司3：导入认证xx； 第二、供应商开发及管理 公司1：型材供应商：xx1；oem供应商：xx1，xx2，xx3 oem比例提升至40%，实现轻资产扩张； 公司2：切换了模具的经营模式从承包制改为议价采购制； 第三、公司3逾期清收：主要是客户1与客户2，客户1由于存在100万元的铺底资金，除铺底外先款交易；客户2成销售量占公司3的20%以上，货款方面总是拖欠，只能加大催缴力度，截止年未逾期约200万元左右；
如何运用数据做人才盘点
如果评选 2014 年最忙的词汇，“大数据”应该榜上有名。各个行业都在为大数据时代的到来欢欣鼓舞。在人才管理的各类行业论坛、专业研讨会、案例分享活动中，不管是否与自己的业务有关联，标题和 内容也是言必称大数据。似乎不抓住这些机会明确表态，就会被时代淘汰一样。 我和许多HR 从业者交流过他们对大数据的看法——绝大部分人说不出来“大数据”到底指什么内容，只是模糊的觉得这是趋势，会改变他们未来的工作方式。也有一些从业者激情澎湃地谈到他们对大数据的实践，但实质上可能只是几份普通的报表而已。我想，之所以数据化的概念会这么热，一方面因为大家确 实在实际的工作中面临困难，希望自己能突破困境;另外一方面也是看到别的行业因为新的技术带来了变革，总归有一天能轮到自己的行业。 实际上， HR的工作就像生产企业或者电商企业一会产生大量的业务数据和行为数据——比如一个职 位的招聘周期有多久，这是业务数据;招聘到一个工程师或者招聘专员需要找多少份简历、打多少次电话，这是行为数据。这些信息首先会量化地反映 HR各项业务开展的情况，帮助我们发现中间的问题，当然有 时候也会充分反映出 HR的工作价值——比如用人部门抱怨某个职位招不到人的时候，就可以来看看 HR 在这些职位上做过什么样的努力。 HR工作信息化相对落后，比如至今大部分公司的招聘管理还在用 excel 进行。没有科学的数据记录 工具，更别提数据分析了。暂时抛弃掉大数据的概念，先让数据成为工作的重点。 临近年终各家企业都在做工作总结，实施核心人才盘点。一个组织推动人才盘点的本质，无非是根据 企业将来可能的业务发展储备(或者培养)足够的合适人才。从数据驱动的角度来看，对应的内容是：每个 员工详尽的人才档案，企业人才结构的情况，人才获得的难度等。那么人才盘点中有哪些数据可用?如何积累这些数据?这些数据能够解决现在或者是未来的哪些问题? 一、建立人才数据库是一切 data-driven的基础 做人才盘点之前不妨先看看是不是能够构建企业人才数据库。 传统的企业人才管理的信息化建设大部分会落在将流程信息化，将业务表单信息化，将薪酬和考勤之 类的基础人事模块信息化。因此，当你去问一个花了两三年时间去做 HR 信息系统落地项目的企业，“你 们是否已经建好了自己的人才数据库?”答案很可能会让你失望。虽然人才数据库的建设都是基于不同的信息管理软件，但是软件的基因不同，对待人才数据的管理思想差异也是非常大的。传统的 e-hr 提供的信息主要是基础人事信息。而在一个信息负载过大的互联网社会，我们对员工的了解需要更加全面才能做出 更合理的人事决策。如何能把这些信息用网状联系在一起，可以考虑在保持基本信息的基础上，扩展发展 性的信息。 我们先来看看一份标准的人才档案可以包括哪些内容。
阿里人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长，滚动看小编总结也可以。 1阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3阿里怎么做人才盘点的？
核心岗位人才盘点方案及盘点表格、报告、通知等
核心岗位人才盘点实施方案 为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。 一、人才盘点范围 各单位管理岗位、技术骨干、后备人才 二、盘点内容 1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等） 2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果） 3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况） 4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结） 5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表） 6、各单位认为其他可盘点的内容 三、盘点时间 20XX年XX月XX日-XX月XX日 四、盘点方法 1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。 2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。 3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。 4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。 5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。 五、盘点成员 各层级人力资源部门
六、盘点报告 1、盘点完成后，输出盘点报告。 2、盘点报告，以WORD形式提报。 3、盘点报告主要结构包括以下内容 ⑴盘点情况基本概述 ⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示） ⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格） ⑷核心岗位人才成本报告 ⑸盘点出的问题分析与对策 七、盘点要求 1、盘点要做好过程记录工作； 2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容； 3、对反馈出的问题总结提炼。 八、附件： 附件1：盘点报告 附件2：人才盘点表 附件3：人才盘点通知 集团人力资源管理部
做好人才盘点,建立人才驱动型组织
P.22 人力资源管理“缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球 最优秀的人才也是徒劳。”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?答案就是做好人才盘点！ 为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业服务机构——凯锐优才的副总经理赵实先生。 记者：请您阐述一下什么是人才盘点？ 赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？ 赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。 主要体现在以下几方面： （1）有助于推行统一的人才标准。 （2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。 （3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。 （4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。 （5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。 人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。 记者：人才盘点的范围选择是怎样？ 赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
如何开展人才盘点(附：联想集团的做法)
如何开展人才盘点 企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。 个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。继任规划的成熟度模型 ·阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。 ·阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。·阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。 ·阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培养前置。 个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。 组成完整的继任规划的四个核心部分： 1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化 2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报 3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划
4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈 个人观点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。 人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。 个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、去留 一、人才盘点会的实施前提 1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会？ 2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣和发展？ 3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？ 4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？ 5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？ 前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。人才盘点的第一责任人一定是CEO
XXXX任职资格评定指导手册
XXXX科技发展XX 任职资格评定指导手册 XXXX管理咨询公司 二零一X年X月
目录 1定义1 2目的1 3任职资格确定原则1 4任职资格分类1 5组织2 5.1高层管理者的职责2 5.2人力资源&行政组的职责2 5.3各部门的职责2 6任职资格评定2 6.1评定者2 6.2评定原则2 6.3评定方法3 6.4评定标准3 6.5胜任能力评定时间3 6.6评定程序3 6.7申诉6 7任职资格评定结果应用7 7.1确定起薪级别7 7.2影响薪酬调整7 7.3人员选拔7 7.4激励优秀人才7 7.5岗位调整7 7.6破格晋升8 7.7降级和淘汰8 8附件：岗位任职资格9 8.1高层管理岗位9 8.2产品规划部12 8.3软件开发部15 8.4专业服务部26 8.5项目监理部错误!未定义书签。 8.6业务拓展部38
8.7渠道管理部41 8.8区域分公司44 8.9大客户部47 8.10运营管理部51 8.11人力资源&行政组53 8.12财务&商务组59 9附表65 附表一胜任能力和工作经验自评表65 附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定）66 附表三员工胜任能力评定表（部门评定）67 附表四胜任能力评定员工申诉表68
1定义 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。 2目的 （1）提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力； （2）明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道； （3）规X人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用； （4）为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据； （5）促进对人员进行合理、有效配置； （6）提高工作的规X化和标准化水平。 3任职资格确定原则 （1）客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性。 （2）指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习和提高。 （3）可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。 （4）持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑员工目前整体胜任能力水平状况。当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。 4任职资格分类 （1）管理职系和职能职系岗位按8个级别设立任职资格。 （2）技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。 （3）销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。