中层干部领导力突破
通过学习本课程，你将能够：
●端正中层干部对待责任的态度；
●掌握中层干部发挥影响力的方法；
●把握中层干部识人待人的方法。
中层干部领导力突破
一、中层干部如何对待责任
在企业管理中，往往高管层有自己的工作思路，中层干部不能否定；基层员工有自己的执行困难，中层干部需要体谅。就这样，中层干部常常被卡在中间，陷入两难困境。例如，金山公司几次做变革，某些事业部被裁撤，从公司发展战略或资本角度分析，高管层的决策是正确的，而基层员工未必全部响应，最终还是需要中层干部配合贯彻。为了解决这种困局，中层管理者必须依据积极倾听、捍卫底线和积极正面的原则，确保位置的把握和职责的履行。
【案例】
士兵的抱怨
哈佛商学院在组织研究管理者时，针对中层干部有个专门的课题叫“中层经理人的困局”，将电影《拯救大兵瑞恩》作为推荐案例。
《拯救大兵瑞恩》是历史上发生的一个真实事件，讲的是在美国的一个普通家庭里，原本生活着一位孤寡的老母亲和四个儿子，二战期间四个儿子都参军了。诺
曼底登陆那天，老母亲的三个儿子不幸阵亡，第四个儿子叫瑞恩，是一个伞兵，由
于未跳到指定地点，可能还活着。送信官在同一天要给那位可怜的老母亲送去三个
儿子的阵亡通知书，觉得于心不忍，所以就层层汇报，最后汇报到总参谋长马希尔
将军。马希尔将军为此做出重要决定，表示战争的目的是为了和平、为了爱，所以
要不惜一切代价把老母亲可能活着的第四个儿子找到，让他提前复员，回到母亲身
边。
寻找的任务交给了刚从死人堆里爬出来的由米勒上尉率领的八人作战小分队。
战士们都明白，随着诺曼底登陆的成功，只要跟随大部队向欧洲大陆挺进，战争很
快会结束，他们很快能够回家跟亲人团聚。但是出动一个孤立的小分队侵入敌战区
寻找一个士兵，小分队士兵死亡的概率将大幅提升。
诺曼底的战场刚刚打扫干净,米勒上尉就率领着八人小分队深入敌后去寻找瑞恩。有位瘦瘦的戴钢盔的士兵叫摩西·厄本，他没有参加惨烈的奥马哈海滩登陆，
会讲德语和法语，作为翻译官新加入小分队。厄本为了尽快融入小分队，与后面的
几位士兵聊天，却遭遇到士兵的排斥。
“上尉，凭什么让我们八个人去救一个人？”走在第一个的高个子士兵莱宾问。
“向右转20度！有人想回答吗？”米勒上尉问。“莱宾，想想那可怜士兵的老母
亲吧。”带着红十字袖标的士兵魏德回答说。“魏德，我也有母亲，你也有，中士
同样有母亲。我敢说我们的上尉一定有母亲。哦！不，也许上尉没有，但我们全都
有母亲。”莱宾接着说。
“军人不问为什么，只有服从和牺牲。”摩西·厄本说。“这叫什么话？难道我们就该去死吗？”一位士兵愤怒地反驳。“厄本说的是军人的职责。军命如山，把你母亲抬出来也没用。”米勒上尉开玩笑地说。“太对了，长官。没错儿，谢谢
长官！”厄本说。
“长官，我对这事儿有些看法。”米勒后面的士兵杰克森说。“没关系，跟大伙说说。”上尉表示愿意听。“长官，我觉得这个任务显然是在浪费最宝贵的军事
资源。”杰克森接着说，“感谢上帝赐给我打仗的天赋，我才成为一名神枪手。”
“莱宾，你听着，牢骚就得这样发，接着说，杰克森。”米勒上尉说。
“如果上帝把我派到战场上，带着狙击步枪，而且我前方视线良好，你们就准备收拾行囊回家吧，战争结束了。阿门！”杰克森自豪地说。“想得美，乡巴佬。
上尉，难道你没有抱怨吗？”莱宾问。“做什么都有规矩，战士们身负重任，我就
是有牢骚和抱怨，也不会向你们发泄。上级永远是我发泄牢骚和抱怨的对象，不对
下只对上。你向我发牢骚，我向上级发牢骚，上级再向上级发牢骚，如此类推。反
正我不会在士兵面前抱怨，你还不明白？”上尉说。
“对不起，长官，假如你不是上尉，或许是少校，你会怎样想？”莱宾接着问。
“那我就这样说，这是项光荣的任务，而且意义重大，值得我不惜一切代价全力以
赴。我从心底为瑞恩的母亲感到深刻的悲痛，为了慰藉一位普通的母亲，我愿意牺
牲我与部下的性命。”米勒回答。“嗯，好样的，我喜欢。”一位士兵听完米勒的
一番话语后佩服地说。
米勒上尉最大的收获是有人支持，虽然自己对此项任务也有消极意见，但作为上尉，只能表现出积极态度。马希尔将军的决定非常正确和伟大，而且富有人道主
义精神。士兵的抱怨和牢骚也在情理之中，只是二者考虑的角度不同。
同时面对上级的指令和士兵的牢骚，哈佛商学院认为米勒上尉的处理方式是值得所有经理人借鉴和学习的，并且具备很强的操作性。
现实工作中，中层干部对待困局有不同的见解，比如夸张法、同情法、发泄法或简单粗暴法等。中层干部需要把握一些更好的应对策略。
1.积极倾听
中层干部面对困局时，最重要的策略不是发表观点，而是积极倾听，通过倾听下属的思想鉴别是非，案例中的米勒上尉就是利用积极倾听最终收获支持。中层管理者对于企业交办的工作，不可能获得所有成员的支持，通过倾听能够鉴别出支持、反对或中立的比例，善用中间派因势利导，最终达到凭借他人之力进行管理的目的。
【案例】
老胡的假想
老胡是某部门的领导，带有五位下属。有一天参加公司高级管理层会议，会后回到办公室，准备召集五位下属开会，传达上级的指示，老胡假想出三种可能的场
景及应对方法。
第一种假想，五位下属的观点全部积极、正面、可操作性强，某种程度更胜于老胡的方案。老胡会点头表示：“嗯，确实有道理，辛苦大家，分头执行吧！”老
胡借鉴了下属的执行方案并且表示赞赏，这种应对方法借用了蒋介石的一句语录：
“打牌你们不行、我行，打仗你们行、我不行，长江天险拜托了。”但这种情况不
常见。
另外一种假想，五位下属的观点全部消极、负面、可操作性差，老胡只有选用已经拟好的可行方案，下属必须理解执行，不理解的执行过程中慢慢理解。
最后一种假想，有两位下属观点积极、正面、可操作性强，另外两位女下属观点消极、负面、可操作性差，只有小王没有发表观点。这种情况下，老胡会选择散
会，第二天再开会讨论。利用业余时间约小王在酒吧见面，边喝边闲聊，等到小王
喝多了，老胡开始跟小王聊正事：“部门怎么回事？多好的观点，两位年轻的小姑
娘却消极保守，你的意见呢？”小王摇晃着身体说：“我、我、我跟你想的一样。”
第二天会议经过讨论也没有更好的观点，老胡带领大家举手表决，支持积极方案和
消极方案的人数仍然相等，老胡就会问小王：“你是怎么想的？”小王表示支持积
极方案。老胡趁热打铁：“好的，少数服从多数，就这么定了，各位分头执行吧！”
最终不但问题解决，老胡还获得民主领导的美誉。
故事中第三种假想的策略来源于著作《赢》，由杰克?韦尔奇经过多年的职场经验总结之后所著，其中有一段论述：干部如果希望使用头脑风暴会议得出所希望的结果，是赌博，是不负责任的表现，干部一定要懂得开会前会，在会前将该解决的人和事都率先解决，会议只不过是一种流程和形式而已。
有些管理者将积极倾听的观点当作西方的管理方式，其实中国《论语》中早有论述，孔子曰：“君子当慎于言而敏于行。”然而积极倾听并不是允许下属随意地说，中层干部如果不了解下属员工的思想直接进行讨论，就是冒险或不负责任。
要点提示
中层干部对待责任的态度：
①积极倾听；
②捍卫底线；
③积极正面。
2.捍卫底线
中层干部管理团队时必须有底线，这个底线需要坚持三个原则：跟公司的大政方针不相违背、能够简单行为化而且每个员工都知晓、能够帮助中层干部快速树立威信。例如，联想公司的管理底线是员工开会迟到罚站一分钟。底线并不代表公司只有这一个规矩，但这个规矩却能够帮助领导迅速树立威信、能够和公司大政方针不相违背。
【案例】
底线讨论
在某个银行培训课上，有关带领团队底线的问题，与会人员纷纷发言和讨论。
一位年轻的行长说：“我带队伍的第一天就跟支行三十多名员工讲过，在我担任支行长期间，当着女同事的面不允许转发黄色短信，不允许讲黄色笑话，谁敢违
反，我会对谁不客气。”
另外一位会计部的女部长说：“会计工作女同事比较多，干活细、有爱心，但是日常工作或生活中事情也多，难免张家长李家短地说闲话。于是在我上任时就对
她们说，背后不允许讲他人闲话，有意见可以在部门例会上谈，违反的话，后果自
负。”
3.积极正面
有水平的管理者使用自己的语言管理下属，而高水平的管理者却能够找到能为自身所用的下属的话语，使用员工自身的语言管理员工。下属的话语有务实和务虚两种：务虚是对自
身不了解的事情妄加评论和推测，这时中层干部必须做到不支持或不参与；务实是将本职或与之相关的工作做到极致，这时中层管理者必须做到支持。
这就好比各地的出租车司机，北京出租车内脏乱而且司机特别能侃；上海的出租车内干净整洁，司机只在顾客有需求时才聊天；广东人只关注跟自身利益相关的事情。三座城市GDP排名中，广东全国排第一、上海第六或第七名、北京排十三或十四名。抛开其他因素不谈，导致这种结果最重要的原因是北京人严重务虚、经济落后；上海人特别精明、经济还不错；广东人非常务实、经济腾飞。
中层管理者需要通过倾听和有效诱导，获得更多员工积极正面的支持。例如《拯救大兵瑞恩》案例中，米勒上尉通过与士兵简短的交流和倾听，最终获得积极正面的支持，使得士兵佩服。
二、中层干部如何发挥影响力
权力的英文是“POWER”，原指电源、力量或动力。“POWER”一词来源于物理学概念，指改变静止或者匀速直线运动状态必须有外力作用。作为管理者，要想改变员工的状态，同样必须具有权力。
企业管理者的影响力包括基于职位的权力和非职位影响力两方面。基于职位的权力包括行政权力、奖励权力和惩罚权力，这些权力与管理者职位相关，企业管理者基于职位的权力范围越大，下属听从领导的概率则越大；非职位影响力包括关系权力、信息权力、专家权力和道德权力，这些权力与管理者本人相关。通常而言，级别相同的中层干部基于职位的权力范围相差无几，团队带领好坏的差别与非职位影响力相关。因此，专业人力资源工作者需要多了解基于职位的权力，企业中层干部管理下属时则需要多考虑非职位影响力。
1.关系权力
关系权力与中层干部所处的位置无关，与其后台的高度相关。在企业中，中层管理者具有关系权力并不罪恶，关键是要将关系权力运用得当。
【案例】
关系试验
英国科学家为关系权力的运用做了一个试验，试图证明关系权力的运用跟女士最美最有关系。
科学家们找到一块单面透光的玻璃，透过玻璃，外面可以看到里面的情况，而里面看不到外面的情况。科学家们又找来一位男士和三位女士，给男士身体接上心
电仪器，让这三位女士分别从男士眼前走过。
第一位女士穿着制服，从男士眼前走过，科学家观察到心电仪器没有变化；接着第二位女士走过，身上一丝不挂，科学家发现心电仪器有一些变化，男士心跳开
始加快；第三位女士走过，身上披一层纱，若隐若现若有若无，结果男士心跳急速，
心电仪器都要烧掉。
由此证明，女人最有魅力的时候是身披轻纱、若隐若现的时候，这与关系权力的运用是同样的道理。
现实工作中，中层管理者运用关系权力时也要创造朦朦胧胧、似有非有的感觉，使他人不确定中层干部关系权力的深浅程度，此时的影响力最大。
关系权力的理解
【小故事】
真实的慌言
在电视剧《潜伏》中，男主人公是余则成，女主人公是翠平。余则成和翠平假扮夫妻，其实是上下级关系。翠平的业务知识极度匮乏，性格比较爽朗；余则成的
特点是谨小慎微。翠平做事情敢说敢干，正所谓“无知者无畏”，始终让余则成提
心吊胆。
余则成先是让翠平少说话，告诉她什么话可以说、什么话不可以说，多余的话一定不说；后来又没收了她的手雷，激起了游击队长翠平的不满，二人争抢起来。
争抢中，余则成想到了他们共同的领导袁政委，然后说：“袁政委说了，这个东西必须由我来保管。”“你认识袁政委？”翠平疑惑地问。“当然了，你在这儿
的情况，我每个月都要向他汇报。”余则成接着说。“可是袁政委说他不认识你呀？”
翠平仍然表示怀疑。“什么叫地下工作，很多事情是不能够说出去的。还有，家里
的窗帘是永远都不能打开的。”说完下楼了。
翠平虽然很生气，但是来之前袁政委指示过她，一切事情必须听从余则成的指挥，她也就相信了余则成的话。
故事中，余则成借用袁政委治服翠平，运用的就是关系权力。作为企业中层管理者，在现实中难免会遇到形形色色的员工，需要运用行政权力规范，然而行政权力需要奖励权力和惩罚权力的捍卫，当奖励和惩罚权力效力微小时，就需要运用关系权力了。
关系权力的运用
中层管理者运用关系权力发挥影响力的关键是“替”，必须寻找代替自身表达意思、执行工作、操心提醒和出面解决的人，即“替口”、“替身”、“替心”和“替面”。
“替口”。中层干部要在工作中找到代替自身传递口信的人，有些话管理者直接说出不合适，借助他人说出就比较妥当。
【案例】
丢失与收获
任经理是小刘的上级，这段时间小刘对工作有些吊儿郎当，于是任经理在一次部门例会上，当着同事们的面狠狠地批评了小刘。小刘的自尊心特别强，认为领导
让他丢了脸子，准备找个机会跟任经理实施软暴力，讨回脸面。
会后，任经理找来跟小刘关系很好的小王，小王是一个聪明的人，而且是他得力的下属。对于小刘的事情，任经理跟小王聊了聊自己的想法，小王听明白任经理
的意思，表示会抓紧时间亲自去办。
下班时，小王约小刘吃饭聊天。饭桌上小王忽然叹口气：“刘，你知道吗？咱们部门人都偷偷嫉妒你。”“你病了吧？任经理那德性，几乎天天骂我，你们还都
嫉妒我？”小刘冷笑道。
“其实你不知道，任经理以前在马家军时，跟我是一个部门的。他这个人极其孤傲，有一次喝多了说，在世上他瞧得上眼的人不多，对他瞧不上眼的人是点头哈
腰陪着笑脸，而对他真正瞧上眼的人才会说狠话。你看咱们部门里，他骂过谁？不
就骂过你嘛。”小王语重心长地说。
听了小王这番话，小刘的气消了，准备今后好好工作。
作为中层管理者，遇到没有分寸、不拘小节的下属时，可以找其他下属代替自己传递正确的信息。
【案例】
不拘小节
江经理是小刘的领导，小刘工作认真负责，江经理非常欣赏。但是小刘对江经理经常没有分寸，没烟了从领导那儿拿根烟；自己没茶了，到江经理办公室把抽屉
打开，拿了一包茶就泡到自己杯中，其他员工都看在眼里。
有一天，小刘又没茶了，照例到江经理办公室去拿。江经理的秘书说：“小刘，你知道吗？江经理有个洁廦，最讨厌别人翻他东西，你看咱部门谁敢？也就是你。”
小刘脸红地离开，以后再也没随意进过江经理的办公室。
如果小刘不听秘书的劝阻，依然有恃无恐，中层干部就需要找上级“替口”。
【案例】
小胡的问题
江经理是小胡的领导，江经理的上级老张也了解小胡。小胡工作能力非常强，就是有些小问题，江经理用了一些方法，但是没有奏效。
老张看出了江经理的心思，以整治部门纪律为由，调查小胡的考勤，结果发现乱得一塌糊涂，老张很生气，决定必须处理。此时江经理找到老张，向老张赔礼道
歉：“张总，是我带队不利，你要处理小胡，请先处理我吧。”张总叹了口气：“好
吧，小江，就看在你面子上，这回我饶了小胡。”
小胡知道这件事情后，非常感动，原来平时不把自己当回事儿的江经理，却在自己最难的时候帮助了自己，从此小胡身上的小问题逐渐改掉了。
中层管理者需要注意，关系权力不仅仅是对上“替口”，对下属也是同样的道理。
【案例】
例会
每年年底是公司各部门开总结会的时候，即使自己一年来都很辛苦，也没有人好意思在整个经理级述职大会上说自己很辛苦，因为这样会显得很虚伪。
小乔是人力资源部经理，她事先与各一线部门老总聊过自己部门的苦衷，在述职会上汇报时，有一位部门老总忽然说：“以前我挺瞧不起人力资源部，今年可不
一样，他们帮公司招了好多人。后来我发现，这几位小姑娘眼圈都熬黑了。”
总之，作为企业中层管理者，要对员工或部门的不同问题寻找不同的“替口”，代替自身邀功、行赏或谈难题。
“替身”。通常而言，无论中层管理者工作能力有多强，同事或下属都熟视无睹，但是如果管理者得到客户或他人的认可，下属或上级就会立刻关注他，这正应了中国的谚语“墙内种树，墙外开花”。
要点提示
关系权力运用方法：
①替口；
②替身；
③替心；
④替面。
“替心”。即代替领导操心的人。每位成功人士背后都有“替心”的人，例如，替毛泽东操心的人是周恩来。企业管理者需要注意，代替操心的人不能有野心。此外，中层管理者如果找不到“替心”，则可以将自身变为上级的“替心”。
“替面”。即代替领导出面的人，下属在某个方面比领导强，出面帮助领导完成任务。
中层管理者运用关系权力的核心是寻找“替”，但这只是权宜之计，在新领导上任、新项目启动或加入新团队时可以借助他人之力，从长久来看，必须变关系驱动为能力驱动，即信息权力、专家权力和道德权力。
2.信息权力
作为企业中层管理者，知道和了解员工感兴趣的信息越多，越善于表达，下属越愿意听从管理者的领导，从而对中层干部产生较强的依附度。
要点提示
中层干部发挥影响力的方法：
①关系权力；
②信息权力；
③专家权力；
④道德权力。
3.专家权力
专家权力即下属办不成的工作和难题，中层领导都能够成功处理，由此获得员工的佩服，从而使得下属愿意跟随中层干部的领导。
4.道德权力
道德权力是指做人正直、做事坦荡的人比较有影响力。例如，在电影《方世玉》中，雷老虎说自己以德服人就是这个道理。
三、中层干部如何识人待人
在人力资源有限的情况下，中层干部要做到因人而异，即对不同工作难度、不同人才特征和不同心理特点的客户，寻找不同的人员应对。所有的因人而异都要以业绩为导向。因人而异的分类方式比较奇特，是根据不同的客户选择不同的下属为之服务。
1.不同工作难度
传统划分客户的方法是将客户按资产规模区分，但是资产规模大的客户不一定很难应对，资产规模小的客户也不一定很容易攻克，所以仅仅按资产规模对客户进行分类、对员工进行管理是没有建设性和指导性意义的。
现代新的划分客户的方法，是假设客户的资产规模相同，按照购买意愿和客户素质两个维度区分，将客户划分为朴实憨厚型、毫无兴趣型、自以为是型和迫不及待型。购买意愿是指客户对产品或服务购买的愿望，客户素质是客户对产品或服务的了解程度。
图1 新型客户划分方法
毫无兴趣型
R1部分是毫无兴趣型客户，特点是购买意愿很差、客户素质很低，对产品或服务一窍不通。面对毫无兴趣型客户，需要下属坚持不懈，与客户周围的人建立广泛且密切的关系，运用强有力的言语能力向客户施加压力，使其感觉购买是唯一出路。
朴实憨厚型
R2部分是朴实憨厚型客户，他们对产品或服务确实有非常强烈的需求但是不了解，即所谓高购买意愿、低客户素质。面对朴实憨厚型客户，需要经常赞扬客户的观点和看法，俗称“PMP”，同时自身具备过硬的技术和公司所处行业的权威。
自以为是型
R3部分是自以为是型客户，他们跟公司合作时间过长，自认为对产品或服务的知识，从某种程度讲比真正公司人员了解得都更详细，而且根本瞧不起公司所在的国内行业。面对自以为是型客户，需要首先突出产品或服务确实具有他人不能够取代的优点特色，其次确立被客户感觉为消费顾问的形象，最后亮出公司在所处行业中的权威。
迫不及待型
R4部分是迫不及待型客户，他们对产品或服务非常了解，而且确实有需求。面对迫不及待型客户，需要具有客户所在行业的广泛知识，了解客户消费使用本产品后获得的利益。
【案例】
竞争
招商银行的两个团队东莞招行和北京招行在竞争金山软件的信用卡业务。两个分行的负责人都来到珠海，招商银行北京分行负责人说：“东莞招行和我们虽然来
自一家银行，但可以负责任地说，我们比东莞招行更理解金山公司。”最终金山公
司选择跟北京招行进行合作。
刚毕业的大学生由于专业知识匮乏，适合做毫无兴趣型客户；工作两年后，积累了一些经验，适合做朴实憨厚型客户；再工作三五年，具有一定级别或工作能力时，适合做自以为是型客户；对于迫不及待型客户，则需要整个组织的核心力量来攻克。所以说，客户难度不同，中层干部要进行有效区分。
2.不同人才特征
对于中层管理者来说，所有下属都是人才，管理时要因人而异。从唯一性、普遍性和对组织价值贡献的角度，可以将人才划分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助性人才。所谓唯一性，是指员工具备的技能很难被他人模仿、替代和学习，而普遍性则是指员工具备的技能很容易被模仿、替代和学习。
图2 不同人才的特征
核心人才
图2右上部分是核心人才，这些员工具备的技能很难学习、模仿和替代，而且为组织贡献的价值很高。在一个行业中，核心人才容易找到，但是很难培养，这些人才的离开会使公司业务受到很大影响。作为企业管理者，对核心人才必须求着、供着和捧着，给予他们最足的脸面、最好的职位和相对最丰厚的薪金。同时还需要考虑在合适的时间选用合适的方式弱化其核心能力，使得核心人才具有的能力其他员工也具有，从而为企业储备未来核心人才。
通常而言，需要大量依附于核心人才的企业有管理咨询公司、开发类公司、广告公司、创意公司、咨询公司或者软件公司等，这些企业的企业文化要求平等，而且没有很多的规章制度。
通用人才
图2右下部分是通用人才，这些员工具备的技能容易学习、模仿和替代，同时对组织价值贡献也很高。例如，某人在某家企业做人力资源工作，换到其他企业仍然可以胜任。企业对通用人才要进行严格的制度和目标管理，薪金待遇比平均水平略高但不溢价，否则就是浪费资源。
独特人才
图2左上部分是独特人才，这些员工具备的技能很难学习、模仿和替代，但是对企业的价值贡献却不高。通常企业与独特人才是合作关系，而非雇佣关系。
辅助性人才
图2左下部分是辅助性人才，这些员工具备的技能容易学习、模仿和替代，而且对组织价值贡献不高。企业对辅助性人才需要保持适度高的流动率，通常做劳务外包或派遣。
《中层领导力》读书总结
《中层领导力》读书总结二 ——领导力三原则以及领导者的价值 Nicole 这本书的上一部分读书总结是在2月份读的，说的是中层领导者的误区以及面临的挑战，而关于领导力的三原则以及全方位领导者的价值则是直到现在才读完，就像我在上一份的读书总结中提及的，这本书是值得去读的，读过之后才会发现自己与目标职位的差距。 说到领导力，很多人可能会觉得自己都具备，不就是去做领导么，这有什么难的，还需要去学习么，可是实际情况却是我们大多时候能够胜任辅助类职务，但是很多时候却做不好“领导”，这个和我们自身的天赋关系不大，这是后天需要学习的技能之一，如何去做好“领导”，就需要我们去学习了。本书后半部分的领导力三原则的学习，在现阶段应该能够给我们指明方向。 我们一直在说领导力三原则，那么具体是指什么呢？其实主要就是指：向上领导原则、横向领导原则、向下领导原则三个方向。首先我们先聊聊向上领导原则，这一原则也是全方位领导者所面临的最大的挑战。那么，我们如何完成向上领导呢？首先需要我们做的就是“领导自己”，也就是自我管理，这包含我们的情绪、思想、时间、精力、言论以及个人生活，分出优先次序，进行自我管理，我常常不理解老板说的先去思考，带着脑子去工作，往往都是横冲直撞的先去“做”，这个也是我性格中的缺失，而这条自我管理原则，恰恰是能够弥补我自己的不足。其次，要心甘情愿的去做别人不愿意做的事，做的要比管理的多。约翰·麦克斯韦尔曾说过“成功人士会承担普通人不愿意做的工作”，棘手的任务才能使我们学会张弛有度、不屈不挠，而艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者，而在此过程中，需要注意：我们没有权利拿公司的利益冒险，如果打算承担风险，那只能赌上自己的利益。还有一点至关重要，那就是积极承认错误，不找借口。最后，要懂得进退。诗人爱默生曾说过“梨的一生只有10分钟是可口的”，其实这说的也是我们国学中天时地利人和。在企业管理中，个别事项需要时机去进退，但是一旦涉及出现重大问题或出现大好机遇时应该汇报。而“进”“退”看个人的理解，毕竟“有时决定因素并非划船的力度，而是水流的速度”。
怎样发挥好中层干部的工作能力和领导能力
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 中层干部起着承上启下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意义重大。中层干部要发挥三种重要作用。首先是思想骨干作用：做到统一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成规定和自选工作。其三是业务骨干作用：要拿得出、拎得起。在实际工作中，基层检察院的工作是整个检察事业的基础，而作为基层检察院的中层干部，处在执法办案等各项检察业务工作的第一线，大量的实际工作都要通过中层干部来落实和执行。在工作中承上启下，既要当好院领导的参谋，又有一定的决策权，既是领导者又是被领导者，既是业务指导者又是实践者、执行者。一名中层干部素质的高低，工作能力和执行力的强弱，工作才能发挥的好坏，对所负责的科室是否创出一流的业绩，对于加强基层检察院的建设有着极其重要的作用和影响。 一是提高知识水平。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。与此同时还要积极认真学习现代科学管理知识和法律专业知识，既能有利于提高工作效率，也能紧跟时代的步伐，才能准确理解和掌握检察工作方针，确保公正执法，认真履行好各项检察职责。坚持做到在办案中学习，在办案中提高，正确运用法律分析研究和解决办案中遇到的各样问
题。努力使自己真正成为一名勤奋专研、善于积累、讲政治、识大局、有知识、懂业务、办好案的明白人。 二、提高业务水平，发挥工作上带头人的作用作为以实践为主的基层院中层干部，一定要注意在日常的相关具体业务工作中以实践为起点，不断深化认识和理性总结，提高对办案规律性的认识和把握，学好、用好、用准法律。因为随着新的法律、法规、司法解释不断更新和制定，我们无论是对法律的理解还是在具体办案中都会遇到许多新情况、新问题；作为中层干部一定要有一种紧迫感和危机感，在各项工作实践中更要走在前列，起好带头作用，以促进工作效率的提高。同时还要善于在办案实践中培养和发展自己，切实做到在生动的检察实践中磨炼意志、陶冶情操、提高本领，特别是在办案的关键时刻发挥指挥员的关键性作用。 三是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕领导的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。 四是提高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全部管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管
(完整版)中层领导力的三个层次
中层领导力的三个层次 无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。 作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。 中层领导力的三个层次 层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。 在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。 在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。 个人领导力—阳光心态 阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。 还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。 团队领导力——情商和影响力 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论
企业中层干部培训方案
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前言： 1.思考：你顺序是什么？ 2.执行力：企业不得不长期关注的主题 3.解读企业执行力问题 4.商界领袖谈执行力 5.什么是执行兵法？
第一部分：铸造执行力的3个要素 一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1.员工和企业是什么关系？ 2.执行是“我做了吗”？ 3.做任务是陷阱、做结果是馅饼 4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1.理由源于责任是否锁定 2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4.领导只为结果买单、员工为结果而战 5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三：6大执行法则 1.服从法则：以服从为天职 2.目标法则：盯准一只野兔 3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4.速度法则：先开枪再瞄准 5.团队法则：利他就是利已 6.裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、效率做事：管理好时间才能管理好事情 1.为什么人们总说“很忙”？ 2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4.最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5.生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6.时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成 从理念层面讲，一个好校长就是一所好学校。但从操作层面来讲，中层干部的素质，尤其是执行力问题决定着学校发展的好坏。所以学校干部队伍建设的关键是要提高执行力。所谓执行力，就是把计划、方案、学校的办学理念和思想变成现实的综合能力，它是是深谋远虑的洞察力，敢于突破常规的创新能力，能够应付复杂局面的综合指挥协调能力，及勇挑重担、雷厉风行、敢于创新的工作作风的综合体现。一般认为，执行力具体包括以下几个方面的能力：岗位认知能力；政策领悟能力；计划条理能力；组织实施能力；综合协调能力；深刻洞察能力；大胆创新能力。以干部队伍建设带动教师队伍建设，要注意弘扬三气：浩然正气、昂扬锐气、蓬勃朝气。在对工作的评价上坚持以投入看态度，以成绩论能力，以进步看起点。从而建设积极向上的学校文化，在精神层面：积极、向上、团结、进取；工作层面：高标、高效、务实、规范。作为工作的出发点和归宿，进而形成良好的学风、教风、校风。 一、提高执行力，做好部门工作的几点要求 前瞻性：也就是要增强计划性。学校工作有很强的规律性，每学年、每学期各阶段工作重点大致明确。所以各个阶段做什么应做到心中有数，并提前明确在工作安排中。凡事预则立，不预则废。一般工作按照惯例来，不用到时间再逐一研究，只作细节的调整与完善，使整个学校工作安排井井有条，避免随意性，避免领导拍脑袋。变被动为主动。 有依据：即照章办事，依法治校。重点是加强学校规章建设，各项工作有章可循，学校管理的各个方面均有依据，真正做到依法治校。无论是德育工作、教学管理、后勤工作，各个环节都要有相应规定。常规工作按照规定进行，尽量避免一事一议，尤其避免事无巨细都要请示，一件小的事情甚至只有找主任、主管校长、校长才能决定。照章办事则每个人工作都很轻松，也避免了随意性。 讲民主：讲民主是依法治校和上级党委的要求，也是做好工作的保证。从学校层面要坚持民主集中制，重大问题集体研究，集体决定。各处室、年级的工作既要认真落实学校的安排，又要广泛听取各方面的意见。一个人的能力再强也毕竟是有限的，要注意发挥下属的主观能动性，调动各方积极性，群策群力，团结协作，培养大家的主人翁意识，学校是大家的学校，办好学校人人有责，只有调动各方面的积极性，心往一处想，劲往一处使才能做好工作。 按程序：所有的事情都要讲究解决的程序，讲规矩，避免处理问题拍脑袋。程序公正是最大的公正。不规范的市场经济条件下有许多规则与潜规则，不按程序办事就会给大家制造想象的空间，久而久之就会出现问题。再慷慨激昂的保证都不如按程序办事。事情该怎么处理，该谁处理，都要讲程序。管理科学中科层管理和扁平化管理各有优劣，但在单位发展的初级阶段还是要明确“各司其职，各尽其责”。领导干部要避免事无巨细亲自过问，要相信下属，不要认为这件事除了你谁都办不好。人才（干部）是教育培养出来的，队伍带不好，不要埋怨下属，要先从自身找原因。有些学校就存在一种现象，有些同志很计较自己手中的
中层管理干部领导力执行力培训心得
海航商业中层管理干部领导力执行力培训心得 金秋十月，有幸参加海航商业在北京举办的第一期第八批海航商业中层管理干部领导力、执行力培训学习，使我深受启发，获益匪浅。 紧张而愉悦的四天学习中，通过观看和聆听陈峰董事长在海航集团中层管理干部领导力执行力培训班上的讲话，进一步使我对海航企业文化有了更深刻的理解，特别是对于海航企业的精髓，海航精神价值体系感悟颇深。 海航之所以能从一个小岛走向世界，完成了从无到有，从小到大，从弱到强的成功转变，正是因为它拥有造福于人类的幸福于世界和平的共同理想；拥有“天佑善人，天自我立，自我主宰”，“真、善、美”，“无疆大爱”的共同信仰；拥有“大众认同，大众参与，大众成就，大众分享”的共同追求；拥有“诚信、业绩、创新”的共同理念。海航人肩负着“创造中华民族的世界级品牌，创造中华民族的世界级企业，做推动中国人民消费观转变和中国现代化国家转型的引领者；做中华民族传统文化伟大复兴的推动者”三大历史责任，这是让海航人不断努力，不断超越，不断成就的核心动力，是企业文化之依，立足之本。海航精神是海航人不朽的精神之源，智慧之源和进步之基、生存之本。海航全体管理干部应具备的素质和能力要求我们必须增强责任感和使命感，做海航企业文化的实践者。 通过郑海美老师对PDP的解读，使我对自身天赋的特质有了清晰的了解，它启发我们应如何了解自我，认识他人，通过“扬弃”来发挥自身特长，潜在的能力，克服自身弱点和不足。同时，发现和了解所带团队每个成员的天生特质、秉性，用其所长，避其所短，充分发挥每个团队成员的主观能动性，做到人尽其才，使大家心往一处想，劲儿往一处使，齐心协力，完成工作，目标和任务，成为一个充满激情活力，能打胜仗，敢打硬仗，高效优质的团队。 通过杨华老师关于惠普POM管理流程的讲解，使我们有机会分享惠普的成功管理经验，对惠普科学的管理流程有了初步的了解。惠普管理流程包含了确定团队的宗旨和使命，建立共享的愿景，制定共同计划，领导行动方向，评估结果和过程达到持续性的改善五大步骤，将管理工作进行了系统的分解，准确定义了管理工作的环节和控制要点，使管理工作的目标更加明确，计划更具条理性，科学性，减少盲目性。各种工具表格，科学简洁，方便操作，对管理工作的质量提
中层干部管理
赢在中层：打造企业新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 ●课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责 任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什 么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积 极性； 6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部 交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… ●课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ●课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度， 认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；
中层干部领导力突破
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●端正中层干部对待责任的态度； ●掌握中层干部发挥影响力的方法； ●把握中层干部识人待人的方法。 中层干部领导力突破 一、中层干部如何对待责任 在企业管理中，往往高管层有自己的工作思路，中层干部不能否定；基层员工有自己的执行困难，中层干部需要体谅。就这样，中层干部常常被卡在中间，陷入两难困境。例如，金山公司几次做变革，某些事业部被裁撤，从公司发展战略或资本角度分析，高管层的决策是正确的，而基层员工未必全部响应，最终还是需要中层干部配合贯彻。为了解决这种困局，中层管理者必须依据积极倾听、捍卫底线和积极正面的原则，确保位置的把握和职责的履行。 【案例】 士兵的抱怨 哈佛商学院在组织研究管理者时，针对中层干部有个专门的课题叫“中层经理人的困局”，将电影《拯救大兵瑞恩》作为推荐案例。 《拯救大兵瑞恩》是历史上发生的一个真实事件，讲的是在美国的一个普通家庭里，原本生活着一位孤寡的老母亲和四个儿子，二战期间四个儿子都参军了。诺 曼底登陆那天，老母亲的三个儿子不幸阵亡，第四个儿子叫瑞恩，是一个伞兵，由 于未跳到指定地点，可能还活着。送信官在同一天要给那位可怜的老母亲送去三个 儿子的阵亡通知书，觉得于心不忍，所以就层层汇报，最后汇报到总参谋长马希尔 将军。马希尔将军为此做出重要决定，表示战争的目的是为了和平、为了爱，所以 要不惜一切代价把老母亲可能活着的第四个儿子找到，让他提前复员，回到母亲身 边。 寻找的任务交给了刚从死人堆里爬出来的由米勒上尉率领的八人作战小分队。 战士们都明白，随着诺曼底登陆的成功，只要跟随大部队向欧洲大陆挺进，战争很 快会结束，他们很快能够回家跟亲人团聚。但是出动一个孤立的小分队侵入敌战区 寻找一个士兵，小分队士兵死亡的概率将大幅提升。 诺曼底的战场刚刚打扫干净,米勒上尉就率领着八人小分队深入敌后去寻找瑞恩。有位瘦瘦的戴钢盔的士兵叫摩西·厄本，他没有参加惨烈的奥马哈海滩登陆， 会讲德语和法语，作为翻译官新加入小分队。厄本为了尽快融入小分队，与后面的 几位士兵聊天，却遭遇到士兵的排斥。 “上尉，凭什么让我们八个人去救一个人？”走在第一个的高个子士兵莱宾问。 “向右转20度！有人想回答吗？”米勒上尉问。“莱宾，想想那可怜士兵的老母 亲吧。”带着红十字袖标的士兵魏德回答说。“魏德，我也有母亲，你也有，中士
如何提升中层领导者的领导力论文
如何提升中层领导者的领导力论文 前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：一、中层领导的影响力决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，
勇于尝试,敢于突破,不惧失败,善于总结
勇于尝试,敢于突破,不惧失败,善于总结我们相信团队的力量，宝宝树确有职责之分，但绝无推诿之由，只要是公司的集体利益，每个人都有义务尽全力帮团队成功。 我们相信产品只有简洁、好用、不断优化和创新，才能为用户所爱。而了解用户需求的方法通常是直接经常地倾听他们的呼声。创新无处不在，人皆可为。 我们既民主，又集中。决策前充分听取各方面意见。一旦决定作出，一切争论嘎然而止，唯有坚决执行。 我们对行动有极强的偏好。我们认为通常情况下不行动的风险远远大于行动错误的风险，只要我们聪明地执行，并从错误中纠正并学习。行动需要迅速，行动需要导向，健康的行动意识是公司懒以生存的保障。 我们不害怕争论，但是只对事、不对人。被批评者“脸皮要很厚”。 我们相信紧张艰苦的工作也可以是快乐的。 我们充满危机意识，我们未雨绸缪。Only the paranoid survives. 我们必须赢。只有在竞争中胜出，才能为公司、为员工创造最佳的未来。 客户第一：客户是衣食父母 团队合作：共享共担，平凡人做平凡事
拥抱变化：迎接变化，勇于创新 诚信：诚实正直，言行坦荡 激情：乐观向上，永不言弃 敬业：专业执着，精益求精 正直：遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线； 做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则； 用正直的力量对周围产生积极的影响。 进取：尽职尽责，高效执行； 勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战； 保持好奇心，不断学习，追求卓越。 合作：具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长； 具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标； 乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。 创新：创新的目的是为用户创造价值； 人人皆可创新，事事皆可创新； 敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。 经营理念：一切以用户价值为依归注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务
总经理提升领导力的266项修炼
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 总经理提升领导力的266项修炼 总经理 266 项修炼第一章做人的修炼做人是处事的根本，是形象的塑造、自我提升、人际关系的综合体现。 一个人无论多么聪明、多么能干、背景条件多么好，但如果他不懂得如何做人，那么他在工作、生活中就只能四处碰壁。 总经理身居高位，是众人瞩目的焦点，因而更需要掌握与人合作的要义，在为人处世方面谨小慎微。 学会了做人，自然就会牵动事业的发展和腾飞。 出色的总经理往往具备谦逊、诚实、正直、公正、和善、宽容等品格，善于站在对方的立场考虑问题，因此在处理各种问题的时候总能够把握大局，赢得人心。 若想将自己变成一位成功的领导者，那就请先把人做好。 自己都无法把人做好的人，要如何领导别人？因为智慧都源于怎么做人！ 1、先学做人，再学领导别人 2、做人要谦虚谨慎，慎终如始 3、做人拥有高尚的职业道德 4、做人要学会宽容他人5、做人不要迷失自己的主见 6、做人要诚实正直 7、做人要敢于面对错误 8、做人切忌傲慢无礼 9、做人不能斤斤计较 10、做人要守住做人的底线第二章做事的修炼做事持之以恒是战胜逆境、迈向事业辉煌和成功的关键所在。 做事是一门艺术，更是一门学问，那些会做事、做大事的人的能力不是天生的，而是后天勤奋努力、用心学习，逐步培养锻 1 / 14
炼出来的。 总经理处于公司权力的顶峰，要处理的各种事务千头万绪，抓主要矛盾、灵活变通、反败为胜、循序渐进等都是需要掌握的基本原则。 做事涉及现实生活中各个方面，牵涉到多个部门的利益，因此，总经理只有站在全局的角度考虑问题、对事物发展做出准确预测，才能成就事业。 11、首先做好自己该做的事 12、做事要扬长避短，发挥优势 13、做事的成败在于细节 14、做事要把挫折当作成功的转机15、做事要善于多角度看问题 16、做事要善于合作共赢 17、做事要分清轻重缓急 18、做事要循序渐进地实现目标 19、做事要独具慧眼，创造机会 20、做事要义开阔思维思考问题 21、做事不能让经验束缚了头南 22、做事要有条理有秩序 23、做事不要害怕尴尬 24、做事要欣然接受变化 25、做事不可挟势要挟 26、做事要勇于承担责任和正视问题 27、做事最忌讳陷入无谓的忙碌 28、做事要掌握迂回的策略第三章权力的修炼总经理都拥有一定的职务，手中握有一定权力。 权力对于总经理，犹如水对鱼一样重要。 权力是一把双刃剑： 用得好，助你成功；用得不好，引火烧身。 成功的总经理必须准确掌握权力实施的方式方法。 使用权力需要谨慎，运用权力需要艺术，人人都懂得这个道理，
《中层领导力提升训练营》
中层领导力提升训练营 [ 课程对象] 1、银行中高层领导干部、分支行长、网点负责人、部门负责人 2、副职 3、后备干部 4、业务骨干 [ 课程背景] 1、在应对互联网金融冲击的探索过程中，银行“带头人”面临着以下考验： - 怎样激励不愁吃穿、不愿加班的新员工？怎样凝聚坐等退休的老员工？ - 怎样在人手不够、KPI指标考核滞后的情况下，快速提效能？ - 如何打造团结一致的执行系统？如何重点训练、全面提升核心管理能力？ 选择培训项目前，主管领导也会有如下困惑： - 怎样摆脱培训过程中，理论脱离实践、无法实操的填鸭授课模式？ - 如何保证培训时课程效果评价高，老师离开后持续有效？ 2、本课程牢牢把握金融业的发展脉络趋势，紧紧围绕以提升领导策略与领导艺术、全面建设一个有效的执行体系展开，结合实际研讨管理创新，并通过角色扮演、场景模拟、案例分析等方式，对传统的领导力进行深层次的剖析，深入讲解现代领导力的管理技巧与方法，并将学员工作体会、专业的领导力提升咨询项目经验与现代管理相结合，从实操角度，快速塑造领导魅力，利用领导艺术的各种技术手段，激发银行员工的能动性。 [ 课程收益] ☆结合案例，训练领导力提升技巧，设计路径强化团队凝聚力和员工工作积极性 ☆围绕互联网金融的冲击和金融业未来发展趋势，分析领导模式迭代，通过课堂实践训练，更新领导力相关理念，带领学员培育出快速应变的工作作风☆WorkShop工作坊：《SPACE-银行战略地位与行动评价》；《IFE-银行内部因素评估》；《行动学习-工作作风改进措施、聚焦、细化与落地》 ★通过场景体验，现场构筑互联网金融下的领导力模型，通过角色扮演，训练现代商业银行领导力的5大战术支撑点，快速塑造领导魅力 ★训练执行力提升技巧，现场探讨银行执行系统建设 ★解读效能密码，全面提升绩效 ★结合实际，研讨管理创新，透视权力，训练最有效的激励方式，跨越战略转
【精品】中层干部领导力课后测试
【关键字】精品 中层干部领导力突破关闭 ? ? ? 课后尝试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 尝试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 专业知识比较匮乏的员工适合做的客户是：√ A 迫不及待型 B 自以为是型 C 朴实憨厚型 D 毫无兴趣型 正确答案：D 2. 以下人才类型中，适合给予最丰厚薪金的是：√ A 核心人才 B 通用人才 C 独特人才 D 辅助性人才 正确答案：A 3. 以下人才类型中，需要企业进行严格的制度和目标管理的是：√ A 独特人才 B 核心人才 C 辅助性人才 D 通用人才 正确答案：D 4. 独特性人才的特点是：√ A 唯一性高、价值高 B 唯一性高、价值低 C 普遍性高、价值高 D 普遍性高、价值低 正确答案：B
5. 迫不及待型客户的特点是：√ A 低素质、低购买意愿 B 高素质、高购买意愿 C 低素质、高购买意愿 D 高素质、低购买意愿 正确答案：B 6. 下列选项皆为中层干部的影响力，其中需要借助他人力量的是：√ A 信息权力 B 专家权力 C 关系权力 D 道德权力 正确答案：C 7. 在和客户接触的过程中，经常赞扬（）客户的观点和看法，最有助于交易成交。√ A 毫无兴趣型 B 自以为是型 C 朴实憨厚型 D 迫不及待型 正确答案： C 判断题 8. 人力资源工作者需要多了解行政权力、奖励权力和惩罚权力，而非专家权力、信息权力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 9. 中层干部要积极倾听，允许下属随意地表达自己的看法。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 10. 优秀的中层干部管理下属时主要运用的是职位影响力。此种说法：√ 正确 错误
提升领导力必看的11本经典著作!【2017年度管理类书单】
提升领导力必看的11本经典著作!【2017年度管理类书单 (一)】 人的事业是个马拉松，在一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人。——冯仑 2017年管理智慧为读者推荐过上千本经典书籍，有读者反应，好书太多，看花眼了。所以，接下来的几次书单，我们将从管理、领导力、个人提升等多方面帮大家挑选出2017最受欢迎的年度书籍，供大家参考选择。更多精品好书，也可点击文末“阅读原文”查看。购买方法：1.购买一本：长按书籍旁二维码直接下单购买。2.购买多本：选择你喜欢的书籍加入购物车，点击“阅读原文”进入购物车结算！ 1《原则（精装中文版）》 瑞·达利欧著这本书阐述了原则的两大基石：求真、透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更进一步深入认识自我，实现不断成长。读懂《原则》，轻松应对你的个人生活管理，工作管理和企业管理。 2《细节如何轻松影响他人》影响力作者新作罗伯特·西奥迪尼著细节到位，略施小计你就能轻松影响他人。作者罗伯特
·西奥迪尼全新力作，打造个人影响力的52个实操训练细节却重大的影响力提升技巧，告诉你如何在如今这个充满“套路”的时代里用最小的细节改变成就结果上最大的差异变化，并成功影响他人。并将在职场沟通、员工激励、商业谈判、家庭教育等各个工作和生活领域对你产生持续且深远的超级影响力！ 3《请给我结果2：要结果，不要理由》姜汝祥著执行——修改——执行——完善，在执行中思考，在执行中完善，发展中的问题要在发展中解决。我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。执行要结果而不是要完成任务。要结果，不要理由，就要有团队精神，凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。 4《危机领导力》领导团队解决危机的十种方法[美] 丹尼斯·N·T·珀金斯等著《危机领导力》中，作者通过对“午夜漫游者”号胜利经验的潜心研究，析取出十种团队建设和领导力方面的方法，从而助力团队在逆境中生存，在劣势中发展。那些努力存活、期望改进、打算在竞争中胜出的企业和团队将会发现这些策略非常有用。 5《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》【预售 1.21号发货】读者对象：建团队、带团队必读书。《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制
提高中层干部领导力的心得
提高中层干部领导力的心得 中层是一个组织管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，一个组织的高效运作离不开他们。中层干部是所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。 中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是一个组织中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流组织执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是一个组织关注的重点。提升中层管理者的领导力，主要从几方面去做呢？ 一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。 二、中层领导的学习力
学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果一个组织的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个组织才是学习型组织。对于今天的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等。 但是学习型组织理论告诉我们：竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。 对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。 时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为一个组织竞争和个人职场竞争的决定性因素。 三、中层的协作领导力
领导力培训方案
领导力培训方案
中高层领导力-从中间到中坚》 针对问题 我们要面临的现状是，大多数的中层管理者在开始着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和经验积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任的管理者落实工作的风险……。即使有些管理者能胜任工作，却也只是个人能力的体现，存在着不可复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推进作用。一个比较突出的问题就是，他们虽然身处企业组织架构的“中间”，但却很少能真正明晰自己的定位，掌握必要技能，成为企业发展的“中坚”力量。信息时代的企业已经越来越清晰地认识到，管理者的工作能力与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的“中坚”管理团队。 培训目标 通过本次培训，我们将帮助学员尽快完成从“执行者”到“领导者”，从“小班长”到“指挥员”的角色转换，帮助学员在培训后成为学员的教练，具备指导与激励下属有效工作的能力，并通过掌握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使学员能够跟得上公司发展的速度，全方位地提高职业化的素养。 培训时间1天 课程特色 课程采用讲授式、案例研究、小组讨论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围非常生动、轻松，特别是通过案例分析、现场的演练方式，可以帮助学员直接应用管理技能，转变观念，课程注重职场管理的实操性，纯粹的理论内容比重较少。 课程大纲 一、中层经理的角色定位 1.中层经理面对的问题 必须适应变化；
●要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属； ●价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满意度提升和获得竞争优 势。 2.企业中常见的对中层经理的定位误区 ●识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广 ●位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应 ●乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱 ●个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定 ●讨论：到底谁是合适的中层经理？ 3.中层经理的工作本质 ●为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由专门的人员利用专门 的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、协调与控制的过程。 ●管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标； ●管理离不开一定的思想指导（企业文化、企业家精神）； ●管理的本质是防御 4.中层经理的基本任务 ●管理，充分利用资源，达到目标 ●辅助，回答经营者的问题并提供自己的意见。 ●实施，完成下属没有完成或无法授权的工作 5.职业划管理者的系统思维 ●胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己 ●全局平衡 ●超越自我 ●全工作流程理解 6.中层经理需要扮演的角色 ●首脑 ●领导者 ●联络人 ●监控者 ●传播者
公司能力素质360度评估表(中层干部)
公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习
遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分2分3分4分5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成 1分2分3分4分5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。 1分2分3分4分5分 4.激情进取* 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分2分3分4分5分 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑
中层领导力读后感(精选3篇)
中层领导力读后感（精选3篇） 中层领导力读后感（精选3篇） 品味完一本名著后，你有什么体会呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。那么如何写读后感才能更有感染力呢？以下是小编帮大家整理的中层领导力读后感（精选3篇），希望对大家有所帮助。中层领导力读后感1 在选择管理类书籍的时候，我没有急于掌握太多的技巧而选择工具书。我反而挑选了这本《中层领导力》。于我本人而言，我更看重我遇到了一个怎样的领导者，领导的个人魅力和能力是否让我认可，如果答案是肯定的，我的热情和潜力将会被激发，充满信心的在团队中工作。如果未来的一天让我做上管理者，我希望我能成为下属愿意追随的人，给予激励与指导，最终让下属成就自己，也成就了整个团队。本书的架构很明晰，从什么是领导力，为什么需要领导力，怎样提升领导力三方面展开。每个人都在讨论领导力，但几乎没有人能真正明白它。作者认为：领导力即是影响力。而我们面临的只有两种选择：要么成为领导者，要么成为追随者。反观自己，在职场小白摸爬滚打的成长经历中，我接触的“领导者”是否真的具备了领导力？好的领导者应该具备什么素养和能力？本书提出了领导力的关键是：优先次序。领导者总会需要承担更多的责任，处理更多重要的事情，他们怎样才能获得他们想要的呢？对于实现目标，本书提出了大家熟知的帕累托法则：20/80法则以及优先法则。学会用20%的时间产生80%的回报、用80%的精力集中到20%的优秀人才上……这要求领导者能优先的分配工作，使用横纵坐标划分出首要／紧急、首要／不紧急、次要／紧急、次要／不紧急的顺序，把时间花在重要且紧急的事情上，优先处理。而领导力的要素是诚信。诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。只有表里如一的人，才不会陷入“想要做什么”和“应该做什么”的挣扎中。一个真正的领导者，必须要有追随者，且要获得他们的信任。而领导者最高的素养便是诚信。对于我个人而言，表里如一，言行一致也是我一直以来遵循的。想要获得领导力，我缺的是什么？或者说，获得领导力的捷径是什么？答案是：解决问题的能力。一般的人做不出业绩，往往基于以下原因：他们不知道该做什么、他们不知道应该怎么做、他们不知道为什么要做、他们的工作中总有困难阻碍他们。而人们无法在工作中发挥潜能，归结起来都是领