物流案例分析：天津港集团物流体系的建设问题
轮代与货代相对于传统物流功能而言，应当更属于现代物流的功能范畴，是传
统物流功能的延伸产品，对于开发高端航运服务产品以及物流产品很重要。
天津港物流体系的构建不仅是集团公司“四大产业”规划的具体部署，而
且也是天津北方国际物流中心建设的重要基础，更是提升集团公司竞争实力，
应对周边港口竞争的重要手段。未来在天津地区，可能要逐渐形成3－4个重要的物流企业组团，构成天津地区的大物流系统格局，而天津港集团公司的物流
体系应当成为海港区北方国际物流中心的重要标志，是天津地区大物流系统格
局中的重要物流组团。然而，由于天津港多年的业务发展重点优势在码头操作
管理，物流业务的发展一直处于薄弱环节，因此，集团公司物流体系的建设不
仅要涉及组织构架、资源、产权整合，还要解决专业人才、市场开发等诸多新
课题，可谓任重而道远。
1.天津港物流体系构建的总体方针
天津港物流体系构建的总体方针可采取“先安内，后攘外”“先箱货，再散货”“先传统物流后现代物流”的模式。
“先安内后攘外”这是工作重点的先后部署问题，“先安内”是指对天津港
内部的物流资源（如箱货公司、储运公司、各公司堆场、货运公司、贸易公司、国际物流公司、外轮代理等）进行整合，形成统一的管理和运营体制与机制，
待形成合力后，再行对外开发物流市场，即“后攘外”；
“先箱货再散货”，由于天津港的集装箱货源及航线市场一直是集中开发，
而散杂货市场是分散开发，因此物流资源的整合要优先考虑以及集中精力于集
装箱业务，待形成比较成熟的集装箱物流管理体系后，再逐步把散杂货物流纳
入统一体系。当然也不排除对重点散杂货物流资源进行优先的整合，诸如矿石
及煤炭等，这需要结合实际运营情况做出决策。
“先传统物流，后现代物流”，“先传统物流”是指首先立足于堆场与输运
能力的资源开发建设，重点发展仓储、装卸搬运、运输、配送等传统物流业务，然后以此为基础，利用物流信息技术开发、堆存中的流通加工、联运方案设计等，着力发展现代物流业。
2.天津港物流体系构建的组织框架规制构想
（2）整合和理顺内部传统物流资源，把货运，仓储资源优先整合；形成货运与仓储两大业务板块，可以子公司或分公司的形式存在，在业务开发的初期，
为推进管理强度传递到下属的业务板块，公司在体制上可以采用子公司的形式
运作，也可以分公司的形式运作，但不论以何种形式，只要在人员及资金上得
以控制也可以。当然，也可以实行振华物流公司的管理体制。
3.影响天津港物流体系发展的四大业务功能
天津港物流体系未来可能由四大业务功能构成：
（1）运输功能
主要包括铁路运输和公路运输，铁运主要与铁路部门合作，参与或负责有关
铁路货运的协调、经营，重点推动海铁联运业务的规划、方案设计及运营管理；公路运输业务主要承担港区内部码头集输港配送及腹地门到门运输。目前港区
内部码头集输港配送业务主要采取自营模式，而腹地运输业务市场随着无水港
业务的推进，可能要采取自营与外包相结合的方式，应当是外包为主，自营为辅。对于营运风险大，货源变动幅度大的尽可能采用外包策略，而对于营运风
险小，货源稳定的建议采取自营策略。
（2）堆存功能
目前天津港的堆存业务重点是将七个堆场整合成统一的管理体系，堆存业务
的重点主要做好两方面的工作，一是七个堆场如何与五个集装箱码头公司前沿
堆场形成统一的对接系统，使七个堆场的箱源信息与五个集装箱码头公司（例
如COSMOS）形成同步链接，这样有利于集港运输的平衡调度，减轻集港输运压力，提高调度效率。来源考 试大网/二是七个堆场如何与无水港箱源及非无水
港箱源对接，将来无水港与七个堆场实现信息调配对接的问题好解决，但对于
非无水港箱源的信息对接比较困难，主要难点在于这些箱源多数被各种货代公
司掌握（无水港网络平台将来能否有力或有效吸引货代公司入驻，早日实现对
各种货代公司的资源整合很关键）。
天津港堆存业务的发展重点首先应当通过信息平台建设把七个自有堆场与五
个集装箱公司码头前沿堆场实现箱源信息的对接，成为一个虚拟堆场；其次，
将来力争把天津港区34个海关监管堆场通过信息网络建构虚拟堆场，从而在天津港区形成统一的虚拟堆场信息管理平台，实现一统化的虚拟调度协调机制。
这对平衡调度集港，提高堆场周转效率，降低调运成本很有价值；最后以此系
统平台为基础，再与腹地无水港网络实现信息平台对接，就会把无水港网络中
的堆存货源信息与港口形成超大虚拟堆场。这种超大虚拟堆场对运输货源的综
合调配特别是“重来重去”模式的应用，降低腹地运输的关联成本价值更大。 （3）轮代与货代功能
轮代与货代相对于传统物流功能而言，应当更属于现代物流的功能范畴，是
传统物流功能的延伸产品，对于开发高端航运服务产品以及物流产品很重要。 （4）信息功能
信息系统或者物流信息网络是物流系统发展的核心和灵魂，是有效整合各种
物流资源的最为有效的载体和平台，因此，天津港构建物流体系必须重视信息
功能的开发和应用。近期成立物流信息部，远期成立信息公司，主要承担信息
维护以及信息产品的开发。
附：货运公司的业务重点分两步推进：
第一步争取在1年内实现货运公司业务与7个后方海关监管堆场和5个集装
箱码头前沿堆场对接，确保货运资源的统一调配，保障港区内部集运配送运输
量的平衡调度，减轻集港压力与运输不平衡问题。当然这个问题需要通过建立
统一的虚拟堆场管理系统，并与EDI系统以及天津港调度系统以及码头集装箱
管理系统（例如COSMOS）实现无缝数据链接。
第二步用1年的时间通过对社会运输资源的整合，建立与无水港货运对接体系，但在特殊及重要的无水港应当注意自营运输资源的培植，腹地运输体系的
建设一定要要注意自营运输资源与外包运输资源的协调，以降低运营风险。
3.与无水港对接，开发腹地物流服务市场。 天津港物流体系与无水港的对接，主要体现在两大运输市场上，一是公路运输，这种运输方式的重点是实现“门
到门”的一体化运输模式的施行，应当成为内陆地区铁路运输货运量不对称情
况的重要补充形式；二是铁路运输方式，应当可以探讨与中铁集和船公司三方
合作推行海铁联运管理及运营模式。
案例3中海：完善的物流信息化系统
案例4 中海：完善的物流信息化系统 在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。 转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。 肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。 而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物流总经理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的IT。为实施集团制订的“大物流”战略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。 模式：“一个心脏跳动” 虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、无线通讯（Wireless）与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。” 经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的一致。曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。 曾辉军坦言，软件项目最大的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。 “一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。他解释说：
宝供物流的发展战略案例分析
宝供物流的发展战略案例分析 1、宝供是如何开展第三方物流服务的？ 一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计 出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。 二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作 管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及 职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。 三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过 程提供实时、准确的信息服务。 第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户 放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企 业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。为推动中国现代物流实 现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要， 提升企业的物流服务水平。 2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤： 1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系， 并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸 日上，声誉不断提高。在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经 营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。从2000年至今，宝供已先后 完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了 很大改善，创造了巨大的整合价值。宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信 息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网 络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了 企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链 体系的形成。 借鉴的经验：
物流师案例分析：天津港集团物流体系的建设问题
物流师案例分析：天津港集团物流体系的建设问题天津港物流体系的构建不仅是集团公司"四大产业"规划的具体部署，而且也是天津北方国际 物流中心建设的重要基础，更是提升集团公司竞争实力，应对周边港口竞争的重要手段。未来在天津地区，可能要逐渐形成3－4 个重要的物流企业组团，构成天津地区的大物流系统格局，而天津港集团公司的物流体系应当成为海港区北方国际物流中心的重要标志，是天津地区大物流系统格局中的重要物流组团。然而，由于天津港多年的业务发展重点优势在码头操作管理，物流业务的发展一直处于薄弱环节，因此，集团公司物流体系的建设不仅要涉及组织构架、资源、产权整合，还要解决专业人才、市场开发等诸多新课题，可谓任重而道远。 1.天津港物流体系构建的总体方针 天津港物流体系构建的总体方针可采取"先安内，后攘外""先箱货，再散货""先传统物流 后现代物流"的模式。 "先安内后攘外"这是工作重点的先后部署问题，"先安内"是指对天津港内部的物流资源（如箱货公司、储运公司、各公司堆场、货运公司、贸易公司、国际物流公司、外轮代理等）进行整合，形成统一的管理和运营体制与机制，待形成合力后，再行对外开发物流市场，即"后攘外"； "先箱货再散货"，由于天津港的集装箱货源及航线市场一直是集中开发，而散杂货市场是分散开发，因此物流资源的整合要优先考虑以及集中精力于集装箱业务，待形成比较成熟的集装箱物流管理体系后，再逐步把散杂货物流纳入统一体系。当然也不排除对重点散杂货物流资源进行优先的整合，诸如矿石及煤炭等，这需要结合实际运营情况做出决策。 "先传统物流，后现代物流"，"先传统物流"是指首先立足于堆场与输运能力的资源开发建设，重点发展仓储、装卸搬运、运输、配送等传统物流业务，然后以此为基础，利用物流信息技术开发、堆存中的流通加工、联运方案设计等，着力发展现代物流业。 2.天津港物流体系构建的组织框架规制构想 （2）整合和理顺内部传统物流资源，把货运，仓储资源优先整合；形成货运与仓储两大业 务板块，可以子公司或分公司的形式存在，在业务开发的初期，为推进管理强度传递到下属的 业务板块，公司在体制上可以采用子公司的形式运作，也可以分公司的形式运作，但不论以何 种形式，只要在人员及资金上得以控制也可以。当然，也可以实行振华物流公司的管理体制。 3.影响天津港物流体系发展的四大业务功能天津港物流体系未来可能由四大业务功能构成： （1）运输功能主要包括铁路运输和公路运输，铁运主要与铁路部门合作，参与或负责有关铁路货运的协调、经营，重点推动海铁联运业务的规划、方案设计及运营管理；公路运输业务主要承担港区内部码头集输港配送及腹地门到门运输。目前港区内部码头集输港配送业务主要采取自营模式，而腹地运输业务市场随着无水港业务的推进，可能要采取自营与外包相结合的方式， 应当是外包为主，自营为辅。对于营运风险大，货源变动幅度大的尽可能采用外包策略，而对于营运风险小，货源稳定的建议采取自营策略。 （2）堆存功能目前天津港的堆存业务重点是将七个堆场整合成统一的管理体系，堆存业务的重点主要做好两方面的工作，一是七个堆场如何与五个集装箱码头公司前沿堆场形成统一的对接系统，使七个堆场的箱源信息与五个集装箱码头公司（例如COSMOS形成同步链接，这样有利于集 港运输的平衡调度，减轻集港输运压力，提高调度效率。来源考试大网/ 二是七个堆场如何与无水港箱源及非无水港箱源对接，将来无水港与七个堆场实现信息调配对接的问题好解决，但对于非无水港箱源的信息对接比较困难，主要难点在于这些箱源多数被各种货代公司掌握 （无水港网络平台将来能否有力或有效吸引货代公司入驻，早日实现对各种货代公司的资源整合很关键）。 天津港堆存业务的发展重点首先应当通过信息平台建设把七个自有堆场与五个集装箱公司码头前沿堆场实现箱源信息的对接，成为一个虚拟堆场；其次，将来力争把天津港区34 个海关监管堆场通过信息网络建构虚拟堆场，从而在天津港区形成统一的虚拟堆场信息管理平台，实现一统化的虚拟调度协
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
中外物流运作案例汇编
中外物流运作案例精选
目录 一、物流案例之一——连邦的两种“连锁”和物流配送 二、物流案例之二——中外运为摩托罗拉提供的物流服务
三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务 四、物流案例之四——武汉触摸物流时代 五、物流案例之五——第四方物流：供应链服务的创新 六、物流案例之六——中国物流网的现状与进展 七、物流案例之七—— IT与宝供物流 八、物流案例之八—— RYDER的第三方物流
一、连邦的两种“连锁”和物流配送 连邦软件“赢在连锁” 在软件盗版的丛林中，首创正版软件连锁经营的连邦，通过短短5年的经营，已在全国 145个都市建有近300家专卖店，销售额平均年增长率超过100％，从1994年不到500万元到1998年超过3．5亿元，成为国内软件流通的主渠道。其独创的“连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。从1999年开始，连邦开始大规模进军电子商务领域，现已建成以“珠穆朗玛”网站为核心的电子商务体系，目前首页访问人次已超过200万人次，每月的销售额已接近100万元人民币。通过国内外众多专家的考察，商业潜力极大，成为目前国内最大、最成熟的电子商务体系。2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指接着进展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展BtoB业务。另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。
研究连邦，会发觉最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。什么缘故连邦同时采纳两种“连锁经营”模式运作？其“物流配送”如何解决？请看连邦“赢在连锁”案例。 连锁方式 连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，进展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就能够操纵众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。 连邦总部采纳正规连锁与特许连锁并行的方式。一方面采纳正规连锁建立直营店，如在一些重要都市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采纳特许连锁在其他一些都市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权
天津港8·12爆炸事件网络舆情政府引导案例研究
天津港8·12爆炸事件网络舆情政府引导案例研究近年来,随着我国社会经济的快速发展,目前已经进入了全面转型时期,在这个特殊时期中,社会内部矛盾的凸显导致各种突发事件和公共危机事件大量爆发,对于社会的稳定和经济的发展造成了严重的负面影响。政府对于突发事件和公共危机的应对处理能力已经成为考核和评价政府行政效率的重要指标。同时,伴随着互联网技术在国内的快速发展与普及,突发事件所引发的网络舆情的引导和管理工作也逐渐成为政府处理突发事件过程中的重要行政管理内容,但是由于我国各级政府长期以来的官本位行政理念和网络舆情引导工作经验的缺乏,导致在突发事件网络舆情引导和管理过程中还存在着比较多的问题与不足,使得在众多突发事件爆发之后的网络舆情管控中还无法达到预定的有效引导和正面舆论环境塑造的要求,严重影响了新时期我国政府行政机制改革的顺利推进。同时随着国内网络用户数量和类型的不断增加,网络舆情是否能够得到合理疏导和管控,也直接关系到国内政治经济发展的可持续能力,因此在突发事件网络舆情引导工作中,探索和分析更为有效的管理模式和机制,对于提高新时期我国政府的公共事务管理水平有着重要的现实意义。 本文在研究工作以2015年8月12日发生的天津港爆炸事件作为研究案例,通过对突发事件网络舆情政府引导的相关理论基础进行整理分析,在天津港8·12爆炸事件基本情况介绍的基础上,从多个方面和角度对政府的事件网络舆情引导和管理工作进行了分析研究。本文的研究内容包括了如下几个部分:(1)对天津港8·12爆炸事件基本情况、事件网络舆情政府引导的典型性进行整理介绍与分析,探讨事件中网络舆情的关键因素。(2)研究分析天津港8·12爆炸事件政府对网络舆情的监测机制、对网络舆情的疏导与堵截机制以及政府善后工作机制的网络舆情影响等。(3)从事件政府网络舆情引导的基本原则、网络舆情监测与预警机制、网络舆情引导和流程建设、网络舆情监管的相关法律体系建设等角度提出相关建议。
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
物流信息化的发展与趋势
物流信息化的发展与趋势 物流信息化的发展与趋势 回顾历史总结规律 如果从物流信息化的发展历程来看，的确有一些核心的、似乎不变的内容可以概括为规律，对把握物流信息化未来的方向可提供一 些启示。总结这些规律既是物流信息化本身的基础建设，对于物流 业本质的理解也会有很大的帮助。 现代意义上的物流信息化大体上可以从上世纪六、七十年代的 EDI算起。当时一些发达国家的大企业为了提高企业之间的商贸、 物流效率，采取了电子数据交换即EDI技术，主要是两大措施：一 是建立第三方信息交换机构----EDI中心，企业之间不必建立两两 通讯线路，只需与EDI中心交换信息即可;二是建立一套交换数据的 标准(代码、格式、通讯等)，各企业把需要交换的数据按此标准转 换后即可与外部交换，不会影响内部数据的安全。尽管由于EDI采 用专线通讯造成成本较高，普及起来有一定难度，但是给后面的物 流信息化带来极其深刻的启发。至今我们建设的各种公共信息平台，依然在遵守上述两条原理，第三方服务和信息交换的标准化。另外 还要指出的是，物流信息化发端于数据交换与共享，恐怕是这个行 业特有的，至今我们还在为建设物流公共信息平台所困扰，可见物 流信息的交换与共享对于这个行业的重要性不同一般。 到了上世纪八、九十年代，由于微机和局域网技术的普及，推动物流信息化进入到一个新阶段，以管好各企业自身的网络资源和作 业流程为目标，并形成了各种以TMS、WMS为核心的物流信息系统。 从那时开始，物流信息化覆盖了网络和流程两个基本范畴，只不过 这一时期的网络和流程仅限于本企业所辖的资源和作业。 但是科技作为第一生产力是不会停脚的，近年来物联网技术的普及应用推动了物流信息化的新发展，尽管在实践中还存在一定的盲 目性，但是方向还是依稀可辨的，就是推动产业走向“智能物流”。
宝洁公司：第三方物流管理实例分析
宝洁公司：第三方物流管理实例分析 案例： 美国宝洁公司是世界的日用消费品生产企业。XXXX年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。 分析： 作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。 方案： 在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。 围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品“呵护倍至”，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。 在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。
案例1-海尔物流的运作
一、海尔总裁─张瑞敏的观点 物流是一场革命。 要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。 那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就
机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。 第二是速度。 在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最
实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。 第三是以三零目标提升市场核心竞争力。 要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求
联想物流信息化系统
联想物流信息化建设案例分析[案例] 在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。 高效率的供应链管理 提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理(SCM)系统框图，向我们做了详细介绍。联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。 经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。今年5月，联想开始实施SCM 系统，并与ERP系统进行集成。从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统(PLM)和前端的客户关系管理系统(CRM)连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。这是联想信息化建设的成功之处。 信息流带动下的物流系统 借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对
宝供案例分析
宝供案例分析 1.物流行业对于信息化建设有哪些独特的要求，宝供是如何针对物流行业特点进行信息化建设的 (1).物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，国内没有物流管理软件；内部物流管 理系统通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。 （2）. 物流行业的客户种类繁多，系统集成需求多样化。有些大型客户要求进行数据对接和基于第三方公司搭建信息交互平台；宝供基于第三方信息交互平台与客户进行数据对接。 （3）.由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，导致流程分离、割裂，各部门信息系统间的数据不共享，形成了“信息孤岛”；自主开发建设以TOM(全面订单管理系统)为核心平台的第三方物流ERP系统。 2.宝供推行信息化过程中，遇到了哪些困难，是如何解决的，领导对于解决这些困难起到了 哪些作用？ （1）.客户需求，宝供应保洁的业务要求；开发了物流信息系统。 （2）.随着业务的延伸，宝供出现了供应链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透明等问题；与客户的数据对接。 （3）. 系统的流程不连贯、信息不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效，直接影响了总体业务运作质量，降低了上层对业务的监控能力；系统集成。 领导的在作用： （1）. 宝供董事长对于未来公司的发展有个很好的规划，在关键点上做出正确的决定。 （2）.宝供的CIO唐友三具有良好的信息技术背景，能够判断、跟踪和捕捉IT技术的新发展，具有较强的与领导沟通能力，将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现战略目标。 （3）.宝供的较低层次领导人能够较好地落实上层领导的决策，执行能力强。 (4).由于公司董事长对于业务的支持，使得系统在开发与应该用过程中所受到的内部阻 力较少，其亲身上阵更是加速了员工学习新系统的热情，为系统的快速应用起到重 要作用。 3．宝供在不同阶段推行信息化建设的业务需求是什么？有哪些成功经验？这些经验是否适用于其他行业的企业？ 第一阶段，是为了满足保洁的业务要求，摆脱过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理， 第二阶段，宝供的客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略
案例分析
1.某钢铁企业(中方)拟与英国一公司(外方)共同组建中外合资经营钢铁企业，双方拟定的合营企业合同的要点如下: (1)注册资本总额1000万镑，中方出资400万镑，英方出资600万镑; (2)中方以机器设备、厂房、办公楼等出资(其中厂房已为下属企业贷款作为抵押)，外方以机器设备和技术、现金出资; (3)合营企业董事长只能由英方担任，副董事长由中方担任; (4)合营为3。年，合营进人20年时，各方可按各自出资比例减少注册资本30%; (5)合营过程中发生争议时，适用于英国法律。 请问:上述合同要点符合我国有关法律规定吗?请说明理由。 答：(1)符合法律规定，合营企业的注册资本，外方投资比例不得低于2500; (2)中方出资存在不合法之处，根据规定，合营各方可以以设备、现金等出资，但不得以其已设立担保的财产作价出资。 (3)不合法，根据规定，董事长、副董事长应由合营双方协商或董事会选举产生，双方均可以担任董事长，一方担任董事长，另一方担任副董事长; (4)不合法，根据规定，合营期间不得减少注册资本; (5)不合法，根据规定，合营企业双方发生争议时，只能适用于中国法律，当事人不得协议选择适用外国法律。 2.水果摊商A与果农B达成口头协议，由B向A提供柑橘2000公斤，每箱10公斤，共200箱。由B负责包装、装箱和发运，协议还规定了价格、交货日期等。一周后，B如约将200箱共2000公斤柑橘运至规定地点,A在验收这批柑橘时发觉包装较差且部分柑橘个头、颜色均不十分理想，于是拒绝收货付款。双方发生争执。 请问:双方所订的购销柑橘的协议是否有效?引起争执的原因是什么?如何处理? 答：A,B之间关于购销柑橘的协议主体合格，内容合法，主要条款明确，应确认为有效的经济合同。引起合同纠纷的原因在于双方在口头协议中没有对包装标准、货物质量标准作明确、具体的规定，为此双方均有一定责任。因此双方应本着平等互利、互谅互让的原则进行协商处理。 如协商无效，双方仍应承担各自的责任。 3.某股份公司在沪市交易所临近收盘时通过4个A字头的个人帐户进行连续交易，而不转让证券所有权的方式虚假买卖，以抬高本公司股票的价格，致使该公司股票当日收盘价比前日上涨102%。此后1个月中该公司证券部先后动用资金近2000万元，买人本公司股票12万股。后来，该公可证券部将上述股票及
(案例分析)宝供案例
宝供物流案例分析 “中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。” “在一个行业内，只要比别人好出一点，一切机会都会向你靠拢；如果能比别人好几点，企业就会有大发展” “大客户原则，不仅仅意味着大的定单，还意味着创新优势的外在推力和难得的机会。通过和宝洁合作，宝供学到了很多东西，……” “高起点的应该是思想而不光是硬件” “只有规范化的企业才能实施信息化” “真正的客户关系是伙伴关系，而不止是买卖关系。”宝供给宝洁提建议，让宝洁直接将需度过待验期的货物运到火车皮上，而非原来的先运到仓库，再运到火车上。这样宝供虽然少了几次搬运费、一次短途运输费、7天的仓储费，但为宝洁节省了大量的开销和减少了破损。 －－宝供物流刘武（摘自《谁是我的财富榜样》） 宝供储运总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中他的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。 刘武在１９９２年承包了广州的一个铁路货物转运站。这个小小的转运站在他手下开始小有名气，因为承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供２４小时货运仓储服务的企业。也正是因为这些原因，１９９４年刘武迎来了一个对自己和自己未来事业都产生巨大影响的客户——宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）。 １９９４年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。１９９４年的广东，储存和运输两种不同类别的国有企业占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国有储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且，搞储存的仓库又脏又乱。更严重的是，这些国有企业下午５点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损情况等等，与他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁把目光投向了民营储运企业。 被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“我记得第一单生意是发了４个集装箱，通过铁路从广州发到上海。宝洁一再重申自己的标准和要求，这使得我们把实际上已经很娴熟的许多具体操作程序都被重新讨论了一遍。在整个发运过程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护备至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以
货物运输案例与分析
【例1】某货轮在某港装货后，航行途中不慎发生触礁事故，船舶搁浅，不能继续航行。事后船方反复开倒车，致使船底划破海水渗入船内，造成船货部分损失。之后，船长将船拖至就近港口的船坞修理。前后花了10天，共支出修理费5000美元，增加各项开支（包括员工工资）共3000美元。次日，又遇恶气候，使船上装载的某货主的部分货物受损，试从货运保险义务方面分析，以上损失各属于什么性质的损失？在投保了平安险的情况下，被保险人可就哪些损失向保险公司提出赔偿要求？为什么？ 分析： 1. 船底划破，致使海水渗入货仓，造成的船货的部分损失，以及遇到恶天气，导致的某货主的部分损失属于单独海损；因修理船只花费的修理费和各项费用开支属于共同海损。 2. 根据1981年1月1日生效的《中国人民保险公司海洋货物运输保险条款》对平安险的规定：对在运输工具已经发生了搁浅、触礁、沉没、焚毁等意外事故的情况下，货物在此前后又在海上遭受恶气候、雷电、海啸等自然灾害所造成的部分损失，保险公司给予赔偿。 3. 本案例中，被保险人有权就上述所有损失向保险公司提出赔偿的要求。 【例2】某货从天津新港驶往新加坡，在航行中航船货物起火，大火蔓延到机舱，船长为了船货的安全决定采取紧急措施，往舱中灌水灭火，火遂被扑灭，但由于主机受损，无法继续航行，于是船长决定雇用拖轮，将货船拖回新港修理，检修后，重新驶往新加坡。事后调查，这次事件造成的损失有：①1000货物被烧毁；②600箱货由于灌水灭火受到损失；③主机和部分甲板被烧坏；④拖船费用；⑤额外增加的燃料和船长、船员的工资。从上述情况和各项损失的性质来看，哪些属单独海损，哪些属共同海损，为什么？
港口行业分析报告(案例)
港口行业分析报告 一、港口行业生产综述 港口经过10几年的建设，我国港口基础设施有了明显改善，主要表现在：一是基本形成了由主枢纽港为骨干、区域性中型港口为辅助、小型港口为补充的层次分明的港口布局体系。二是建成了一批10万至20万吨级铁矿石、原油和具有国际水平的集装箱码头。船舶平均每次在港停时由1985年的4.4天下降到2002年的1.2天，基本消除了“瓶颈”状况。三是长江口航道整治一期工程完成，天津、秦皇岛、广州和湛江等一批港口深水航道交付使用，进一步提升了我国港口的国际竞争力。四是计算机、EDI等一些新技术和新装备的运用，使港口发展与当前的信息技术结合起来。五是大部分港口实现了或正在实现老港区的改造、功能转换、资源重组以及新港区规划和开发建设，港口面貌发生了巨大的变化。但是随着全球经济一体化进程的加快和国民经济结构调整的深入，港口基础设施结构性矛盾日益突出，主要表现在：一是沿海港口大型深水泊位短缺，尤其是专业化集装箱泊位、矿石泊位、原油码头泊位不足；二是码头吞吐能力不足导致大型枢纽港码头超负荷运转；老三是码头泊位等级低，设备落后，老港区改造与城市发展的矛盾日益突出；四是长江口、珠江口出海航道及沿海主枢纽港进出港航道能力仍然不足，适应不了我国外贸吞吐量的变化。 为了缓解以上压力，2002年沿海港口完成投资130亿元（基础设施总共投资3150亿元），建成中级以上泊位24个，其中深水泊位19个，新增码头吞吐能力6500万吨，新增集装箱吞吐能力196万TEU，2002年全国港口完成吞吐量26.8亿吨，集装箱吞吐量3700万TEU。2002年，港口以加入世贸组织为契机加快了建设步伐，以满足国民经济和社会发展对我国港口的要求。2002年，为了缓解集装箱快速发展对港口的需求，重点加强了沿海主要港口集装箱码头的建设，尤其是为加快上海国际航运中心的建设，完成了上通航海外高桥港区三期工程和长江口深水航道治理一期工程，开工建设了洋山港一期工程和长江口深水航道治理二期工程。 表1：2002年沿海主要港口吞吐量统计 大连10851.23845.41351.6 营口31271085.7301.5 锦州1404512.947 秦皇岛11167.5503044.4 天津129067006.92408 青岛12213/3410 日照31361941.4560 连云港33162001205 上海2638410608861 宁波153986241.61859 福州39101386481 厦门273417811754 深圳876551247613 广州1532342412172 珠海22931206341 湛江26271787105 资料来源：中国港口
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析 第一章利用业务电子化赢利的联邦快递 联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。 1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。 1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。 联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。 联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。 联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。 减少手工业务成本 如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。 降低日常运营成本 客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。 更好的客户服务方式 客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。 第二章 IBM的供应链管理 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网