新华信《咨询的真相》(完全版)后续
［附录一］
新华信十年成长志．漫画版
许多关于人的词语都和数字“三”有关:桃园三结义,三人行必有吾师，一个好汉三个帮等。新华信的故事，也是关于三个人,三个公司。十年的历程也许仅仅是故事的开始，而我们的勤恳会将之无限续写。。。
回首中国三千年咨询史,除幕府之徒有所记载外，并无纵深或截面可看。。。
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对于在１992年一个冬日上午走出国家对外经济贸易部办公楼的三个青年来说，能够让他们取暖的，唯有对海阔天空的向往与激情。
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19９2年1１月11日,新华信于北京成立。她是中国第一家本土的专业商业风险管理咨询公司,中国本土最早的管理咨询公司之一,是最大的汽车市场领域和电信市场领域的市场研究公司之一,也是最大的信用风险管理公司之一。
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全国排名前20位的市场调查公司汇总
全国排名前20位的市场调查公司 一、央视市场研究（CTR） 规模：中国最大的市场调查和媒介研究公司，是中国国际电视总 公司和世界领先的市场研究集团TNS共同组建的股份制合资企业。拥有500—999名员工。 主要涉及领域：消费者固定样组调查、广告监测、平面媒体调查、电视媒介研究及个案调查策略（提供富有洞察力的增值服务） 主要成果：在360o营销传播监测（例：媒介智讯）；解读目标人群行为 与生活形态（中国城市居民调查、中国商务人士调查、中国高端女性调查）；洞察 市场与品牌策略（媒介策略研究、消费者研究、金融与汽车研究、公共服务事业研究）；连续性消费者购买和使用行为研究取得了重要成果。 发展历史：央视市场研究（CTR）的前身是央视调查咨询中心； 2009年3月，CTR成功通过了全球市场研究行业——ISO20252国际专业服务标准，成为国内首家通过该标准的市场研究机构。 2010年1月26日，CTR最新推出了Info Sys OOH 评估系统——填补了户外视频媒体量化评估指标的空缺。 2012年11月16日，CTR成为联合利华全球合作伙伴。 二、央视—索福瑞媒介研究（CSM) 规模：央视市场研究是国内最大的市场研究公司，拥有中国最大的媒介调 查网络，推及全国11亿8千多万4岁以上电视观众的收视行为和香港630万的视听人口。是中国规模最大、最具权威的收视率调查专业公司。
主要涉及领域：公司致力于专业的电视收视市场研究，为中国大陆地区和香港传媒行业提供可信的、不间断的电视观众调查服务。 主要成果：2002年以来，CSM推出了广播收听率调查服务,至今为止已经 对我国31个主要城市的380个频率开展调查。CSM的收视率和收听率已成为中国电视、广播节目和广告交易的“通用货币”。CSM公司已经先后开发了城市日记卡、省网日记卡、城市测量仪、省网测量仪、全国测量仪共5种不同类型的电视市场收视数据，为广大客户提供了不同市场、不同时段、不同目标观众的全方位数据服务。 发展历史：CSM公司1997年12月在北京注册成立。 2007年1月CSM全新推出《创新及趋势：中国电视媒体大型活动2007》年度报告，深化了CSM在节目市场研究方面的力度。 2007年8月“数据应用与节目创新――CSM江浙沪电视台客户市场分析及培训交流会”在上海举行，开CSM区域客户会的先河。2007年11月C-Zone邀CSM体育与媒介研究作为指定媒介研究合作伙伴。 2008年6月借北京奥运会东风，CSM推出“360度跨媒体研究”和“https://www.360docs.net/doc/d84893276.html, 奥运全媒体受众效果评估”等项目，首次实现对电视、广播、报纸、杂志、互联网、户外电视和手机电视的跨媒体测量。 2009年3月CSM建立中国营销En-Spire图谱，将受众研究与企业营销活动相结合。 三、上海尼尔森市场研究有限公司（AC） 规模：AC尼尔森，荷兰VNU集团属下公司，是领导全球的市场研究公司。拥有近2000名员工。总部在美国纽约，并在伊利诺伊州的商堡（Schaumburg）、比利时的瓦韦尔、中国香港、澳大利亚的悉尼、阿根廷的布宜诺斯艾利斯以及塞浦路斯的尼科西亚建立了区域业务中心。 主要涉及领域：提供全球领先的市场资讯、媒介资讯、消费者行为分析、在线研究、移动媒体监测、商业展览服务以及商业出版资讯。（衡量他们的市场业绩分析市场动态、诊断并解决营销问题、识别并抓住增长机遇，把信息与服务
人力资源部部门建设方案与工作规划
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
人力资源部规划方案
高拓公司人力资源部规划方案 一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重 点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。 系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产 二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析 随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。 劳动力已经成为各类企业重点匮 乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析 优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。 劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。 前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%
《咨询的真相》 完全版 后续
[附录一] 新华信十年成长志.漫画版 许多关于人的词语都和数字“三”有关：桃园三结义，三人行必有吾师，一个好汉三个帮等。新华信的故事，也是关于三个人，三个公司。十年的历程也许仅仅是故事的开始，而我们的勤恳会将之无限续写。。。 回首中国三千年咨询史，除幕府之徒有所记载外，并无纵深或截面可看。。。 对于在1992年一个冬日上午走出国家对外经济贸易部办公楼的三个青年来说，能够让他们取暖的，唯有对海阔天空的向往与激情。 1992年11月11日，新华信于北京成立。她是中国第一家本土的专业商业风险管理咨询公司，中国本土最早的管理咨询公司之一，是最大的汽车市场领域和电信市场领域的市场研究公司之一，也是最大的信用风险管理公司之一。 至今回忆起在上海成立分公司的经历，仍让人欣慰。像所有创业者一样，最初的过程异常艰辛。但在创业之初，当总公司的业务还很薄弱的时候，把红旗插到华东，就已成为三人共同的愿望。 1993年12月，上海分公司成立。 当许多内地的竞争对手开始努力开拓华东、华南的业务时，新华信在专业领域已牢牢占据中国大陆地区的大半市场。当年超前、领先的战略理念在今日得以检验。1994年12月，新华信成立的第三年，广州分公司成立。 至此，在北京、上海、广州这个经济发展的金三角区域内，新华信开始稳步前行。
在经历了与拆分之后，新华信理清业 务主 线，归 整了自 身的管 理。 1998年 7月， 新华信在业务上正式成立管理咨询、市场研究与信用管理三大业务部门，并沿此三条业务主线稳步发展。之前的探索积累，在此后得到检验、发挥与拓展。 1997年7月，举国迎回归的时刻，在香港机场的人流中，一个身影逆流而至。当月，新华信公司在香港成立全资子公司。 在业务拓展的同时， 新华信也在广泛寻求合 作。1995年，先与德国咨 询公司合资，从事环境保 护项目咨询业务；后又与 美国咨询公司合资，联合 拓展管理咨询业务。
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源部组建方案及工作实施规划
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
某集团人力资源部规划方案设计
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
市场调查公司排名
市场调查公司排名 1、益普索中国 益普索(Ipsos)于1975年成立于法国巴黎，1999年在巴黎上市, 是全球唯一由研究专业人士拥有并管理的市场研究集团。2011年，益索普以5.25亿英镑的价格收购安吉斯集团旗下的市场调研机构思纬公司(Synovate)。思纬的加入，让益普索拥有一个真正的全球性网络。 益普索于2000年进入中国，通过收购北京丰凯兴、华联信、大通等3个本土公司和自身的快速成长，益普索中国区(Ipsos in China)成为中国最大的市场研究公司，在上海、北京、广州、成都、武汉等5个城市设有办公室，拥有专业人员约1,500名，营业额超过10亿元人民币。 2、TNS中国(北京特恩斯市场研究咨询有限公司) TNS是Kantar集团的一员，Kantar集团是全球最大的洞察、信息和咨询集团之一。凭借其长久以来建立的专长和市场领先的解决方案，TNS在新市场进入、创新、品牌转换和利益相关者关系管理等领域为客户提供具体清晰的增长战略建议。TNS在全球超过80个国家和地区设立了分支机构，与全世界消费者进行的对话数量在业界首屈一指。 2013年5月13日，据TNS官方网站消息，TNS(北京特恩斯市场研究咨询有限公司)同意收购新华信国际信息咨询(北京)有限公司(这一收购有待监管部门批准)。在此之前，2009年TNS定制研究和Research International宣布合并，成为全球最大的定制化市场研究公司，而Research International在华的合资公司——华南国际市场研究有限公司(Research International China)也被并入TNS中国旗下。 一系列的并购举措使得TNS不仅是在综合实力上，还是在行业与市场影响力上，均迅速壮大。收购新华信对于TNS中国在中国市场发展的战略意义与价值，正如TNS亚太区首席执行官Chris Riquier所表示，“中国目前是全球当之无愧的最大的汽车市场，对新华信的收购将让TNS中国成为绝对的市场领袖以服务寻求在中国市场发展的国际和本土的汽车生产商以及经销商。” 3、零点研究咨询集团 零点研究咨询集团1992年成立，早期以民意调查起家，在中国国内拥有较高的知名度。于2000年进行结构调整，投资成立了前进策略(策略咨询)和指标数据(共享信息)。
公司人力资源规划方案
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................
新华信集团化公司人力资源管理模式设计探讨
集团化公司人力资源管理模式设计探讨 关键词：集团人力资源管理 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌”，我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 “先有儿子后有老子”——是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团公司—次集团公司—三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。 一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见图1）
新华信信用报告迎势升级“亮点”解读
w w w .r i s k m a n a g e r .c n P o w e r Y o u r B u s i n e s s D e c i s i o n s 助力商业决策 我们的报告能为有“背靠背”调查需求，需要了解高管人员对外投资及任职情况，确认该企业高管是否会在同类或竞争 性企业任职的客户提供帮助。同时，通过“企业管理人员对外投资及任职”可以帮助更多了解该企业管理人员的经验、管理能力等相关信息，对企业高管的经营管理能力可以说是不可或缺的佐证。 人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；4.担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人， 并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。 根据《公司法》规定：有如下情景之一者，不得担任公司的董事、监事、高级 管理人员。1. 无民事行为能力或者限制民事行为能力；2.因犯有贪污、贿赂、 侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3.担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个 综上所述，新华信企业信用报告全面迎势升级，对于企业信用风险的全面有效规避起到积极推动作用。将企业信用风险管理纳入企业战略发展规划，企业信用风险管理的整体意识加强，并形成长效机制。特别是加强投资和资金风险管控，优化债务规模与结构，严控资产负债率过快增长，确保企业稳健经营；企业投资风险大收益率不高的问题便迎刃而解。新华信企业信用报告的升级也一定可以协助您将企业信用风险管理水平推上一个新的台阶。 新华信企业信用报告在原来附属机构模块，进行升级并细分，这是对企业战略发展而言，不仅可以全面了解更多的企业销售区域的覆盖管理，也能更好的了解企业的经营方向及企业战略布局，企业的经营是属于专而精还是广而杂。 2013年3月15日，我国首部征信业法规——《征信 业管理条例》正式开始实施，自2003年以来，酝酿 十年终于尘埃落定。征信行业在经历跌宕起伏的 2013年后，以逐渐平稳的脚步步入2014年。这一年 中我们面临着新潮的机遇和挑战，新华信作为征 信业领航者，我们专注于为您提供最新的信息及 最优先发展的商机。新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出 新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出更好的信贷决策、寻找新客户并发展盈利的客户关 系为己任，协助您构建完整的信用解决方案。帮助您提高企业经济效益，增强企业整体的竞争实力。本期分享 新华信商业信息咨询(北京)有限公司F o l l o w U s 新华信信用监测服务目标企业信用资料重要变更各地法院公布诉讼记录公共记录（红、黑榜单）上市公司公告商标、专利信息新闻、博客、论坛、微博最新信息 种种的经验与事实告诉我们，股权结构混乱和股东实力较弱的企业，一旦出现信用风险时，均是带有摧枯拉朽的破坏力。 以上的种种情况，我们如何去了解，通过什么方法能深入了解到企业的股东有没有违规，是不是属于违规投资企业？该 股东是不是属于家族企业？通过股东背景深入调查报告中的“股东链”就可以帮助客户全面了解到，目标公司是属于家 族企业还是实力雄厚的企业抑或是股权结构较为混乱的企业。可以协助去发现这些不合规企业，降低企业自身的信用风险发生系数。设立一个一人有限责任公司,该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。 通过股东背景深入调查报告，可以更深层次的了解到企业股东的实力，比如： 资金实力强弱、能否为目标公司提供足够的资金、技术、渠道支持。这对于 企业有效规避风险，保持公司持续发展有着较大的影响。根据国家工商局的 规定，1.会计师事务所、审计事务所、资产评估机构、律师事务所不得作为投 资主体向其它行业投资设立企业。2.基金会不得投资举办企业。3.党政机关所 属具有行政管理和执法监督职能的事业单位，以及党政机关各部门所办后勤 性、保障性经济实体和培训中心不得投资举办企业。4.一个自然人只能投资 众所周知，大多数的母子公司之间都会通过关联交易彼此扶持,因此母子公司间资金的相互拆借,是一个非常普遍的现象, 而股东的背景和实力强弱在一定程度上对目标公司的持续经营和发展有较大的影响。我们的股东背景报告能协助我们了 解一家公司的主体股东架构帮助客户了解目标公司的股权结构。通过企业的股东及股东链背景，在协助客户规避一些“合规”风险上能提供强劲的有效的助力。
华翔集团-新华信公司咨询项目合同(最新)
管理咨询项目服务 合同书 项目名称：集团管理与子公司绩效管理咨询 合同单位： 甲方：辽宁华翔（集团）有限公司 乙方：北京新华信管理顾问有限公司 签订时间：2004年11月29日 签订地点：辽宁省大连市
辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团管理与子公司绩效管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。 第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 1、管理诊断 ?了解集团现状及今后设想； ?了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督中的 角色定位； ?了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及管理方式； ?了解分析集团高层管理人员不同岗位的权、责界定； ?了解分析公司中财务预算、工作计划的制定及执行情况； ?了解分析现行管理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权限、相 关责任人的界定。 2、集团管理： ?集团总部的定位与机构设置建议； ?集团与子公司之间的关系及各自的权限划分； ?集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分及工作流程； ?集团高级管理人员的激励与考核（包括薪酬的构成）； 3、子公司绩效管理： ?子公司总经理的权限界定； ?对子公司经营业绩的考核指标确立；
对子公司总经理的监督与激励机制建立（包括薪酬的构成）。 第二条乙方为甲方提供6个工作周的管理咨询服务。项目启动日期预定为2004年12月1日，项目持续时间为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行2次正式汇报，并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。 在项目期间，新华信公司将免费为华翔集团安排两次中层干部以上的培训，其中：在项目诊断阶段完成后，由新华信人力资源咨询中心总经理做正式汇报，在项目进行期间，由新华信公司董事长赵民为华翔集团进行一次培训。 第三条咨询费用总额为人民币25万（大写贰拾伍万）元，项目旅差费由乙方承担（具体见以下第七条第4款）。 第四条付款方式：甲方分四次按以下方式向乙方支付 1、本合同签订后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用13万（壹拾叁万）元； 2、项目第三周结束（第一期汇报完成）后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用7万（柒万）元； 3、项目结束终期汇报后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用2万（贰万）元； 4、项目辅导期三个月结束后，由5个工作日内甲方在内部对甲方方案进行项目验收，通过后甲方向乙方支付咨询费用3万（叁万）元。
新华信企业文化状况和需求调查表
企业文化状况和需求调查表 新华信企业文化研究项目组 各位同事，请您花大约15分钟左右的时间，来完成这份问卷。 公司非常需要了解你的想法和建议。你的思想,将对公司现阶段的企业文化建设,起到至关重要的作用。 说明: 1、回答方式：①选择题请你的选项用红色标注；②问答题请直接在问题下回答。 2、发送方式：请将你回答后的问卷保存，用附件发送到(建议方式)；在外地项目上的同事可以将打印件寄回公司研究中心。 3、答卷请在1０月30日之前寄回。如不能及时反馈，请务必提前说明原因。 4、有任何问题：请致电，研究中心陈立华－3２2 基本资料 您的姓名：郭立新 您所属部门:战略咨询中心 您在新华信管理咨询工作时间: 11个月 第一部分 1、你是否认为新华信存在鲜明的企业文化?(单选） 1)有２)没有 ２、你认为新华信文化中最突出的几项是：(多选) 1)创业精神２)平等精神3)开放精神4)刻苦精神5)开拓精神6）学习精 神７)没有8)其他 ３、你认为新华信企业文化中最迫切需要解决的问题是:(多选) 1)系统性：从理念、制度、器物等各层次,尽快的系统建立企业文化。 2)统一性：各个层面思想、理念和行为模式上的统一 3)差异性：建立有别于其他企业、符合自身需要的企业文化 4）实用性:让企业文化真正体现在制度和体系上，而不是浮于表面,成为一种装饰和图 腾。
5)其他 第二部分 １、你从何种渠道第一次了解到新华信？(单选) 1)报纸杂志2）公司网站3）其他网站4)活动5)图书6）他人口中 2、吸引你加入新华信的最初动力是:(多选） 1）行业地位和声望2)管理咨询行业３）薪酬体系４）领导人影响力5)独特的文化6）创业故事７)招聘过程8)其他 3、和你最初的动力相比,加入新华信后，你现在的感觉比当初的想象：(单选） １)更好２)一般3)有得有失４)不如当初的想象 第三部分 1、在做本问卷之前，你是否知道新华信现有的使命描述是“帮助中国企业争创一流, 建立持续发展核心优势”？（单选) 1）是2）不是 你认为目前的使命描述：(单选） 1）非常好2）好３)一般４)尚可５）不可如选5，原因是简洁但重点不明确 2、在做本问卷之前,你是否知道新华信的宗旨描述是“现代管理理论的传播者、东方管 理方法的创造者、复杂管理问题的解决者、成功管理经验的总结者、优秀管理人才的培育者”?(单选) 1）是2）不是 你认为目前的宗旨描述：（单选) 1)非常好2)好3)一般４）尚可5）不可如选５,原因是期望很高，但在 其中某两个方面能做好已属相当不错。关键是如何有效执行 3、在做本问卷之前,你是否知道新华信的理念描述是“站在国际的高度，立足于中国市 场”? 1)是2）不是 你认为目前的理念描述：（单选) １）非常好2)好3）一般4）尚可5)不可如选５，原因是有弹性,但关键在
集团人力资源部规划方案
集团人力资源部规 划方案
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《 - 人力资源工作计划推进表》 2.《 - 专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。当前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，经过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
公司人力资源规划方案
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (8) 附件四人力资源规划表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状
人力资源规划方案
目录 一、公司人力资源现状盘点 (3) 1、员工年龄结构 (3) 2、员工学历结构 (4) 3、员工职位分类情况 (4) 4、员工职称结构 (5) 6、各部门员工年龄结构统计表 (5) 7、各部门员工学历构成情况统计表 (6) 8、2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇 总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (7) 三、公司人力资源理念 (8) 四、公司人力资源战略和策略 (9) 五、公司人力资源规划 (11) （一）公司人员定编规划 (11) （二）职位编制规划 (12) （三）人员配置规划 (13) 六、教育培训规划 (30) （一）公司员工培训现状 (30) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (33) （三）建立三年员工培训体系 (34) 七、招聘选拔规划 (35)
八、2011年员工薪资总体规划 (36) （一）HR调研情况表 (36) （二）2011年公司员工薪资预算 (36) 九、社会保险费用规划 (37) 十、职工福利费用规划 (37) 十一、人事政策规划 (37) 十二、结语 (38) 大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案 一、公司人力资源现状盘点 截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。 表一：公司员工年龄情况表 分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。