上海市企业人力资源管理师三级考试要点整理
定义：组织根据部门的发展需求和人资规划技能需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划
计划：包括调研分析，预测，决策内容：1-9计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘内部招聘：组织采用职位公告，岗位竞聘货部门推荐方式在内部招聘新员工原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工；合理配置，用人所长。方法：内部晋升，轮岗；内部竞聘；内部员工举荐；临时工转正外部招聘：一定的标准和程序，从外部纵多应聘者中选拔所需人员的方法原则：公平公正，适用适合，真实客观，沟通与服务
方法：广告，招聘会，校园招聘，专业机构招聘，网络招聘
设计原则：AIDA 吸引 兴趣 愿望 行动
内容原则：真实，合法，简洁
广告内容：①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式
定义：通过纸笔测验的形式
优点：①大规模成本低效率高费时少②题目信度效度高③评判客观公平准确④压力小⑤多方面测试⑥保存
缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问
编制：①编写要求1-7 ②题型
实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用
通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征
特点：间接性，相对性，客观性
意义：①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评
类型：①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）能力测验（能力概述，一般，特殊）③职业适应性测验
步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证
结构化面试：对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性
特点:程序化结构，考官结构化，标准结构化
优点：应聘者感到公平。招聘公开公平公正。统一标准，评价客观公平准确。便于掌握，操作简单。
缺点：不能发挥面试官的智慧知识经验能力；不能给应聘者足够才华展示空间；缺少交锋；缺少沟通；不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠
①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构
面试流程的管理：
第一：准备阶段
确定面试方式：普通职位，特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法
组建面试考官团队 一个人的，5-7人的，好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，
自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，
掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。
设计面试提纲与实体； 拟定面试的评价表
面试场所安排：场所合适，宽松，独立。 双方不能太近，不能太远，不宜平行。
准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表，其他道具
培训面试考官， 制定面试的实施计划和进行面试通知
第二：面试实施阶段 ：关系建立阶段，导入阶段，正题阶段(STAR情景，任务，行动，结果）
深入阶段，结束阶段
第三：面试评价阶段(打分式，评语式，综合式）
录用原则：录用流程公平竞争原则，录用决策择优录用原则，员工安置人岗匹配原则，劳动关系符合法律原则
人员录用的要求：（注意事项）
①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，
以前同人评价，各种证书和体检的结果）
②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的分析）
③录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）
④录用招聘程序科学 ⑤明确决策主体 ⑥尽快做出决定，留有备选人员
人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适应其
岗位，岗得其人的合理匹配的过程。
同时好几个人出现，无法抉择的时候 P99图
人员录用决策的方法：在进行决策时有两种选择：一是在应聘者之间选择，二是在应聘者和标准之间选择
如果没有符合条件的人选，也有两种选择：一是 重新招聘，而是在原来招聘的人员里选择
第一：决策方法：①按照决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策）
第二：录用决策模型 （补偿性模型， 非补偿性模型，混合模型）
第三：录用决策步骤：① 测评结果整合，得出胜任力的综合评分 ②比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型要求的标准
③使用统计程式进行甄选录用。
人员录用通知：一种是录用通知 P105（要及时） 一种是辞谢通知 P106 还有是 拒聘
办理入职手续：① 入职条件（已经辞职，转档案，体检合格） ② 协商薪酬 （描绘愿景目标，展示
发展机会，明确未来增长，突击反向，引经据典说服，转换方式，建立感情，保留还价余地）③入职手续
办理流程。 P108图
签订劳动合同
新员工培训：
试用期管理：试用期以后可以转正
人员配置原则：公平，动态，计划，科学。
人员配置的匹配原理：①个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）②个人与团队匹配
（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）①个人与组织匹配图 P116
人员配置的类型
第一：人员调配：改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。①调配的因素（晋升，教育，
技术革新，再分配）②调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，办手续）
②进行人员调配的注意（目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗前培训，事后检查评估）
第二：人员晋升：垂直变动 ①原则（德才兼备，选贤任能；机会均等，用人所长；有系统有计划）
②晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）
离职管理：员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。 ①通过离职管理得出结论指导人资管理工作
②每一环节都有相应表格②依据之前的各种表格④减少人员流失和规避相关风险。
离职原因分析： 个人原因，组织内部原因，组织外部原因。
离职面谈：①面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留）
②面谈流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定）
离职手续：书面申请；组织审查；组织审批或转报；办理移交工作手续；离职面谈；办理相关手续人员录用概述人员录用决策人员录用实施第二篇 招聘与配置招
聘
计
划
与
实
施招聘计划
招聘来源和渠道招聘广告招聘选拔知识测验人员配置与离职管理人员配置离职管理心理测验招聘面试人员录用