中小企业的留人机制

在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比，留住人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

马云曾一针见血的指出过员工离职的主要原因：一是钱没有给到位，二是心委屈了．这个钱没有给到位好理解，所以招人首先最重要的第一个条件是工资待遇要满足人才的愿望．如果达不到也是吸引不了人才，就算招到合适的人才了，几年不涨薪一样也是留不住人才，所以工资是第一重要的因素．这是企业领导应该解决的问题，而部门负责人要多跟领导沟通．重要的人才，一个人才可以当两个用的人才说服领导同意给员工的工资偏高一些(都不一定达到一个半人的工资)．让人才更有稳定性．

二是心委屈了，这个就可以从好多方面来解决这个问题了．

（一）机制留人

企业的机制如何，对于人才非常重要。企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）除了工资还有其他待遇留人

在工资满足市场同一工资水平的情况下，其他福利待遇留人也是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质

上的奖励，比如优秀员工奖，年终奖，股权,分红等使人才感到自身价值的体现。在工资水平一样的情况，有五险一金，包吃住，公司环境好，有双休，人性化考勤制度等等，每年几次国内甚至国外游等也是吸引人才的一些重要指标．福利待遇是基础，但并非效力无限。福利待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

（三）感情留人

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽，企业文化良好。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。所以作为用人负责人，人事部的人招到位，从员工入职的当天起，作为管理者的负责人对新员工的关心是多么重要．从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。而各部门负责是企业文化的宣导者，需要把公司好的企业文化传达给新进人员，让新进人员尽快的融入公司这个大集体．让他能够感受到公司的企业文化．一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员

工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

其企业领导(部门负责人)应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

重点强调一下:新入职员工招进来,人事部首先对于新进员工的入职,培训,安排介绍到用人部门等一系统环节中,在新人能否尽快融入公司这个大家庭起着至关重

要的工作.所以人事部门首先就要前期做好新员工入职,培训,关怀安排等工作上.其次用人部门负责人对于新招人的员工起着更关键性的作用.员工有事做,有发挥的空间,和其他同事和睦相处互相协作.一起进步.这是长期稳住人才最重要的重中之重.

接下来学习一下海底捞的留人机制！

用工荒，招聘难，是餐饮行业的老难题了。有餐饮老板说这是因为很多人要求高，期望值过高。

但是为什么有很多企业却不缺人呢？还是那两个问题，钱给到位了，让员工的心舒服了。

餐企留人新招：发留人奖，给厨师配保姆

天要下雨，员工要走人，真的留不住吗？武汉的餐饮企业却是别出心裁。

武汉一家开汤包店的老板最近招了一名保姆，但是这个保姆不是自己用而是给店里的几位白案师傅用的。平时主要是负责这几位白案师傅的起居饮食，工作内容包括师傅们的正餐、衣物清洗及寝室卫生。而这些师傅享有独立的两室一厅、空调、电视等。

有这样的老板，肯定是好好工作啦。

还有一些餐企，为了留人发留人奖。员工只要顺利将新员工带好并通过试用期就可以领到200元的奖励。

想留人，你做到这些了吗？

学一学海底捞的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底捞，很多人首先想到的是“服务”，海底捞把服务做到了极致。在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

薪酬管理制度

（1）海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月

工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

（2）普通员工资结构

①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

（3）管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

基本工资—>鼓励员工全勤

级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖金—>鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作

分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—>鼓励员工多做事

父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。

话费—>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

福利制度

（1）员工家庭

给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

（2）员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

（3）员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

（4）员工股权

给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！

留人除了说好话，更多的是要满足员工的需求。让他们觉得工资有盼头，物有所值。

浅谈企业留住人才的策略

CHRP论文选登——浅谈企业留住人才的策略 2011-02-14 15:46 来源: 作者：网友评论 0 条浏览次数 48 作者：邵晓娜随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，已成为众多国内企业必须面对和解决的首要问题。一、企业优秀人才流失的主要原因分析：管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。 1、企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀人才流失的重要原因优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多中小企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。 2、企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：①企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。②管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。 3、不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人

建设有“人情味”的企业文化

建设有“人情味”的企业文化 ——“以人为本”在企业文化建设中的核心作用进入2011年“十二五”开局之年，医药企业又迎来新的起点、新的机遇，也面临更加激烈的市场竞争。越来越多的企业重视发挥企业文化的重要作用，通过建设优秀的企业文化在市场竞争中占据优势。也可以说，企业文化是现代企业发展必不可少的竞争法宝，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是构建现代企业制度的重要一环。然而企业是人的集合体，企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。因此，企业在创建各具特色的企业文化中，要重视以人为本的核心作用，将以人为本的理念贯穿到企业文化建设的各个环节，建设有“人情味”的企业文化。 1 坚持以人为本理念的重要意义在过去的时代，员工被视为企业这部大机器里的一颗螺丝钉、企业赚钱的工具，这种观念不仅已经过时，而且十分有害。今天，众多的企业管理者都逐步认识到：在以服务为主导、信息密集、竞争激烈的环境里，个人的创造力以及主动精神，就是企业竞争优势最重要的资源。事实上，以人为本的理念已成为时代共识，越来也被广泛认同和应用。党的十七大就明确指出，科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。深入贯彻落实科学发展观，必须坚持以人为本。对企业来说，建立以人为中心的、有“人情味”的企业文化氛围，可以有效地调动员工的积极性和热情，形成强大的凝聚力和向心力，实现员工自我管理，推动企业发展。企业员工是企业物质文化和精神文化的创造者、建设者和发展者。对一个企业来讲，物力、财力都是有限的，而人力资源则是无止境的。因此，企业文化建设要结合企业实际，以人为本，构建企业文化主题。无论是企业宗旨、制度建设，还是生产过程中劳动者的行为准则都要确立人的中心地位，最大限度地发挥人的主观能动性。传统管理方式下的命令加控制的模式已显得苍白无力，惟有切实了解员工的期望和要求，创建新型的员工与企业之间的关系，从过去管理中只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求、重视员工的创新精神和价值，才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。在一个充分尊重人、充分关注人、充分注重人的文化氛围中，员工的种种基本需求都能够得到满足，于是员工都积极主动地最大限度发挥自己的才能，充分利用企业为自己提供的个人成长机会，实现自我价值，同时推动企业发展以人为本内涵的演进有个仅仅把人作为获取利润的工具和手段到把人的发展当作目的的过程，“从对人的忽视、异化到对人的尊重、发展”，以人为本从最初的工具人、经济人走到了今天的社会人、观念人。以人为本就是把人视为企业的第一资源，充分尊重、关心和理解人，依靠、培养和造就人，把人的全面发展作为企业的根本出发点和落脚点。 2 建立严格的规章制度并严格的遵守执行。强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。美国微软、日本索尼是如此，麦当劳、可口可乐也是如此。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人情味”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。其中，该集团制定的“十不准”，可谓是“几近苛刻”。可见，“人情味”与“制度”并非是水火不容的。相反，科学的管理制度则是企业真正实现管理“人情味”的基础和前提。因此，当前对大多数管理者来讲，推行“人情味”的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学的制度，而绝非提几条标语，喊几句口号。 3 “以柔克刚”的风格。它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过《玫琳凯谈人的管理》，来看看玫琳凯的黄金法则：黄金法则1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人，她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：让我

企业建立人才培养机制的对策教学提纲

企业建立人才培养机制的对策摘要：文章分析了企业在人才培养机制方面存在的不足，针对性地提出了改进完善的对策建议。关键词：企业；人才；培养；机制一、目前企业人才队伍现状及分析近年来，国有企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境，现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理；调动职工积极性的管理手段和效果不明显。原因是政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。二、企业建立人才培养激励机制的对策 1.待遇留人——逐步改善职工收入人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑

适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。 2.事业留人——为人才脱颖而出创造条件 2.1多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。 2.2对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。 2.3对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。 2.4企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升自己的领导能力，同时让他们感受感受企业的高层对他们的重视，信心得到鼓舞。

企业留人策略

企业留人策略十六招 HR---闵盼亮现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依我看，现在人们找工作无非就有四种目的：1、为挣钱；2、图心情；3、学经验；4、扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：1、钱没给够；2、心情不爽。所以企业HR 们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！第一招：招人不如留人中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将

中小企业如何留人

中小企业留人对策分析为什么有“留人难”问题的存在在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其原因，可以简单概括为是企业特点和求职者需求的矛盾。求职者关注的问题聘者关注的问题常常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善，公司发展方向也相对明确，因此吸引力显而易见。比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位。中小企业的特点第一，很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。第二，成熟的大企业可以遵照HR流程行事，刚成立的小公司不需要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理，又需要HR人员的支持。裙带关系、家族企业、招人不易，留人更难。这些交错复杂的问题让身处中小企业的HR在工作中经常遇到很多困扰。

因此，大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简单的管理又无法满足企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的HR应当如何破解。建立和睦劳资氛围，巧妙的对公司领导因势利导，这也许就是解决问题的途径所在。首要措施：“巧妙”搞定薪酬问题改革开放以来，我国中小企业发展迅速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。因此，想要留住人才，又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。对规模小的企业中的多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期，有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平”要参照具体岗位在社会上

从五方面入手建立企业留人机制

问题类型】核心人才激励机制设计【企业背景与问题分析】企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题。企业的“企”字，“人”在上，方为“企”；反之，无“人”则“止”。企业一旦无人，就离停业时间不长，更谈不上健康地发展了，特别是现代企业，招工难、用工难等问题越来越显着，企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题；今天，我将从几个方面，讲述企业如何留人，仅为企业的发展，尽一份绵薄之力。笔者认为，企业留人，可以从以下五个方面入手，按权重排序如下：一、企业文化留人企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是企业留住人才的关键。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。企业文化的建设的重点，主要表现在三个方面： 1、企业有明确的战略目标和方向，通过精辟、富有哲理的语言，铭刻在企业的每个人的心里，成为其精神世界的一部分。 2、全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，让企业文化成为大众文化了，让人更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。 3、加大人才培养力度，重视人才培养，形成识人、选人、育人、用人的良好机制，这有利于企业人才脱颖而出。这里，我举一个例子，在温州，有一家民营企业，公司成立于1992年，在1993年初，公司就出版了自己的报纸，一直延续到今天，公司内部，每月十五号定为全员培训日，全体员工集中学习培训2小时，公司在1997年就配置了员工图书室，大量的技术管理资料供员工学习提升，并且每年都选送数名优秀员工外出培训学习，公司的理念，宗旨，所有员工，无不铭记于心，多年来，行成一种习惯，一种行为规范，不用刻意强调，大家自动自发遵守与自我管理，在近年来用工形式如此严峻的情况下，该企业员工流动率不超过5%，遍布全国的销售经理30名，8年未出现跳槽现象！因为人才队伍的稳定，该企业一举成为行业的翘楚，温州地区的窗口企业，这就是企业文化的妙用，一种精神，一种凝聚力，也是企业生生不息的动力。二、发展空间留人人才是具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。是人才的，都会关注三观（也就是人生观、价值观与世界观），他们也都想干一番大事业，在实现事业宏图中施展自己的才能。古今中外，许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会，更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，淋漓尽致地展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战，也给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下，应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以发展空间凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要重点培养开发四类人才，即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才，用人不疑，疑人不用；明责授权；赏罚分明；珍惜时机；合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。一般来说，企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过了他对组织目标实现的追求。当人才感到他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为人才提供适合其要求的上升道路。也只有当人才清楚地看到自己在企业中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的合作伙伴关系。

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

中小企业人才流失原因及对策分析

单位代码10 学号082545247 分类号密级毕业论文中小企业人才流失原因及对策分析院（系）名称国际学院专业名称工商管理学生姓名邹荣青指导教师夏林2012 年 5 月 6 日黄河科技学院毕业论文第I 页中小企业人才流失原因及对策分析摘要经济体制的改革使得中小企业得以快速发展，成为社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分它在促进经济增长，缓解就业压力，优化经济结构，推动消费需求等方面起到了重要作用。随着市场竞争的加剧，中小企业将面临更严峻的挑战，要在未来市场占有一席之地，中小企业就必须从人力资源上获取竞争优势，为企业更好发展创造条件。但是人才的严重流失给企业带来了不可估量的损失，较高的人才流失率阻碍了中小企业的发展。因此如何合理利用人力资源，留住人才，显得尤为重要。通过搜集资料，本文从目前中小企业人力资管理过程中出现的人才流失问题展开分析，以人力资源的开发和管理理论为指导，深入全面的阐述了中小企业人才流失问题。首先分析了中小企业人才流失的现状及带来的负面影响，说明了研究的必要性，然后从外部因素、中小企业自身因素及员工个人因素分析企业人才流失形成的主要原因，并提出了应对中小企业人才流失的管理对策和建议：从发展企业经济，改善人力资源管理体制，企业文化建设，提高管理者水平等方面解决问题。关键词：中小企业，人才流失，原因，对策黄河科技学院毕业论文第II 页Discussion on the small and medium-sized enterprise brain drain reason and countermeasure analysis Author:Zou Rongqing Tutor:Xia Ling Abstract The reform of the economic system of the small and medium enterprises to rapiddevelopment become a new system of socialist market economy the most dynamic economicgrowth and an important part of it in promoting

浅谈企业如何留住人才

诚信申明本人声明：我所呈交的本科毕业设计论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任本人签名：_____________________ 日期：年月日

提出现今企业人才流失的现状及产生的影响，分析人才流失的原因，给出留住人才的策略和措施。 2. 设计（论文）的基本要求和内容研究现阶段外资企业在我国用人现状，结合自身实际经历，寻找对策，从而走出经济危机下企业用人难、留人难的阴霾。 3. 主要参考文献 [1] 李一凡?人才流动与企业发展[J].管理研究,2004 （6）: 27-29 [2] 廖昌荫.人力资源管理视点分析[J].人力资源报,2005, 5-6 [3] 程逸辰.中国人力资源管理现状[J].HR 管理世界,2004 （16）: 26-29 [4] 惠玉蓉.论核心员工的忠诚管理[J].管理科学文摘，2003 （1）: 10-12 ⑸ 杨加陆?中小企业管理[M].上海：复旦大学出版社，2004 : 20-25 ⑹ 盖秀丽，石岩?员工流动管理[M].济南：山东人民出版社，2002 : 101-106 [7] 邢以群.管理学[M].杭州：浙江大学出版社，1996 : 56-58 [8] 陆国泰.人事行政学[M].北京：高等教育出版社，1991 : 245-307 [9] 陈企华.怎样留住人才[M].北京：中华工商联合出版社，2001 : 18-30 [10] 戚鲁?人力资源能本管理与能力建设[M].北京：人民出版社，2000 : 30-35 4. 进度安排函授站：专业：人力资源班级：学生：指导教师：设计（论文）题目: 1设计（论文）的主要任务及目标毕业设计（论文）任务书浅谈企业如何留住人才

企业留人机制的构建

企业留人机制的构建 Revised as of 23 November 2020

围绕住根据自身企业的情况，提出问题、分析问题、解决问题我国企业有效留人机制的构建在一个企业之中合理的人才流动是正常的，但是如果出现比较高的员工离职率那就要引起我们的重视和警觉。主要域原因有两方面：一是企业自身特点形成的客观原因；二是企业人力资源管理模式不合理造成的主观原因。我们要反思我们的管理体系，管理制度，管理方法，企业环境是否有利于留住优秀员工，是否能吸引住员工，是否能激励员工。企业如何构建有效留人机制，现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。工作不开心，感觉公司氛围不好工资待遇偏低认为公司不重视他感觉没有发展空间和机会，想寻求更大发展空间工作压力大，工作太累，体力不支目前职业不符合个人发展方向以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。

一、我国企业的特点（一）规模小。从企业的生产规模、员工人数、资产总额等方面分析，不具备足够的资金实力，以高薪和高福利吸引人才。（二）缺乏良好的企业文化。我国大多数企业并不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，所以对企业认同感不强，往往造成员工的价值观念与企业理念错位。（四）人员不稳定，流动性大。我国的中小企业组织结构相当灵活，因需设岗，用人机制是双向选择，来去自由。正因为在用人上的自主权，所以企业人才的流动性相当大，一定程度上可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽给企业带来了活力，但客观上也造成了企业人员的巨大流动。二、我国企业人力资源管理的问题（一）招聘录用机制不规范1、缺乏科学的招聘计划。企业的招聘缺乏人力资源规划的指导，人才招聘呈现“现用现招”的特点。其结果是用人单位多次到人才市场上去寻找人才，造成过高的招聘成本。2、选拔人才方法单一落后。一般科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合运用。而大多数企业在招聘时，仍坚持传统而单一的面试方式，这样录用的人员素质单一，难以适应岗位需要。3、任人唯亲，而非任人唯贤。企业在选人过程中，往往凭借人际关系，而非专业知识和技能水平录用人才。这不仅使企业蒙受损失，还使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥才能，积极性受挫。（二）绩效评估体系不合理1、评估目的单一。中小企业实施员工绩效评估的主要目的多数基于加薪、发放年终奖等人事决策的需要。企业组织绩效评估的主要目标仅追求企业短期业绩提升，而忽略了员工的个人发展需要，评估的结果未应用到员工培训、职业生涯规划等环节。 2、绩效评估的公正公开性不高。由于企业很多采用家族式的管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”等因素干扰，导致绩效评估过程受到人际关系等非绩效因素的制约。 3、绩效评估随意性强，缺乏科学性。受家长式领导风格的影响，我国中小企业在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性明显，评价标准模糊，主

人员流失与企业文化的关系

“人员流失”与企业文化的关系 pink，2007-12-3 14:56:50，浏览:383，评论:0，收藏从03年开始，“人才荒”与“人员流失”便成为企业最头痛的事，也深深影响着企业的长远发展。曾记电影《手机》中有一句名言，那就是“二十世纪什么最贵，人才”，这句话现在也普遍反映出企业家的心声。因为作为生产的诸要素，人员是具有能动性的，积极的工作与怠工，都能使企业的效益显而易见的。是的，作为经营企业，人才是重要的，这是大家的共识。但为什么现在的许多内衣厂家，人员流失非常的严重。有些企业每年都会招一大批新人，花时间、花精力来培养人员。但最终的效果却是甚微。自己辛辛苦苦培养的人才，等他们羽毛丰盛的时候，却飞入其他企业中，而作为曾培养他们的企业，最终是落得个鸡飞蛋打，两头落空的局面。另外，人才荒在一定程度上，也给企业的生产带来诸多不便。但是，当人员流失与人才荒这一现象出现时，作为企业的管理者。是否会自己静下心来，想一想，为什么会出现这种情况。除了大环境无法改变之外，企业的管理有没有存在问题？当如果能想到企业的管理问题，人员管理机制的问题的时候，我想，这样的企业，面对人员流失，还是有救的！从八十年代改革开放至今，时间也经过了十几年，这几年，随着人们生活水平的提高，相应的，企业的生产成本也在提高，这是为什么，这几年外商投资从当初的沿海向内陆城市发展的原因。另外，当初来发达地区打工的人员，在经过十几年的资金与技术积累后，有些是在当地创业，有些是返回家乡寻求发展。这也在一定程度上，造成人员紧缺。还有更深一层的是，当初来打工的人，有些是掌握了一定技术，从而完成了从普通工作上升为管理与技术层面，而后面来打工的，都缺乏一种从基础做起的吃苦精神，也就是说他们都希望有体面的工作，有较高的收入，而不愿从事劳累的工作，这几个方面加起来，导致了大环境中人员缺乏的。作为传统产业的内衣业的一线员工，有些地方，就是管理与技术人才，都存在着薪资低，工作时间长的原因，这也在一定程度上，导致这些人员向其他产业发展，从而使本来就资源少的内衣界，更加是人才难求。这一点，也可以从内衣产业板块基地，每年春节前期，到处招人，拉横幅、做广告，许诺进厂之后，有什么待遇等现象中，找到答案。而这种人员少的局面，作为曾有优势的广东，现在却面临着人员向华东一带转移的尴尬场面。当然，正如前面所说，这是大趋势、大环境决定的，作为个体，无法去改变这种结局。但是，人流的终极原因，由大环境决定的因素，可能是占一小部份，而最终的因素，确是企业环境决定的，而因企业导致人员流失的最终原因是企业文化的本位缺失。美国的社会心理学家马斯洛曾在需求论中提出，社会人的五个需求心理层次，它从低级到高级分别是：生理需要、安全保障的需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这说明作为社会中的个体人，其各个时期，他们的需求也不同，但先决条件是生理需要，也就是说简单的衣食住行，需得到满足，才会进入下一个需求层次。笔者所说的这些，不是列罗一些理论，而是说明，在目前许多的企业还存着对待员工，企业的管理者的意识也停留在低层的需求上。每一年，内衣企业在招人时，都会以工作环境与薪资待遇，作为招工的条件，来吸引人员的进厂。但进厂之后，作为企业的管理人员，还是简单地认为我只要能高工资给人员，肯定会留住人才的！这是一个误区，也就是本文中所说的本位缺失，其实人是感性的动物，的确在某些程度上，能用高薪留人，但这只是基本的东西。

年底了企业如何留人-企业如何留人完整篇.doc

年底了企业如何留人-企业如何留人年底了企业如何留人中人网 2、大打感情牌，人是最有思维的情感的，所以，企业留人，不一定就只能要用高薪，企业能为员工处身着地地着想，解决他的后顾之忧，相信没有员工不甘愿为企业奉献，这也是很多知名企业员工稳定与甘于终身奉献的原因。（这里列举几个例子：1、比如我前任公司，为了留住老员工，为他们专门提供夫妻房、并帮他们解决小孩读书的问题，这样让他们既有家的感觉，又解决了在外打工者的一些后顾之忧。2、前几天看到一则报导，东凤一家仅200多人的陈列品企业，老板提出了3个5计划，即5年内为企业的忠诚员工解决购房的问题，企业为一部分当选的忠诚的员工，如服务了2年多的前台文员、生产技工都享受到了企业提供的购房首付，且老板承诺只要做满五年，首付款全部归个人所有。5年内确保企业中层都有自己的小车……我相信这样的企业值得员工多干几个五年，这样企业相信人员也更稳定。 3、老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，当企业能想到并做到这点，其实也是一种创新和留住人才的好方法）

3、从人力资源管理角度，有企业战略留人、培训留人、绩效留人、文化留人、管理上的创新留人。（创新也是今年的热门词汇，所以作为企业HR，要多发挥个人的才智，多出花样，多去创新来留住人才才行哦）。 4、现在一些中小企业都开始在物质及精神激励机制之外，还采取股权赠予、年终经营分红等方式留住关键人才及重要人才。中人网：有的企业会使用感情牌，用感情来留员工，您觉得这种方式是否有用？为什么？高军会：这个问题上面也提到过，我觉得不是对所有人都有用，对于留人的方式和方法，我个人的意见还是如上面所说一定要因人而异，对症下药，因为人的成长也是分不同的阶段，对于不同的成长阶段的人才来说，留人的方法就明显会有所不同：刚走上社会的人，好的福利，良好的发展空间就可以留住一个人才；但当名利和金钱方面在人才面前显得无足轻重时，物质、精神上的奖励，可能难负留人的重任，显然事业留人、股权赠予或许正是留人的上策。

浅谈中小企业人才流失的原因及其对策讲课稿

浅谈中小企业人才流失的原因及其对策

中共中央党校函授学院党员领导干部在职研究生课程论文课程名称：《管理心理学》题目：浅谈中小企业人才流失原因及对策班次/专业：2014级经济学（经济管理）姓名：关勇学号：14062131023 教师评语（成绩）：教师签名：中共中央党校函授学院 2016年12月13日

浅谈中小企业人才流失原因及对策摘要：中小企业独具的灵活性与创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上，都对我国的国民经济做出了重要的贡献，发挥着大企业难以取代的作用，在我国的经济社会发展中占有重要地位。但是目前我国有很大一部分中小企业在管理上的滞后性，导致了企业内部人才的大量流失，从而制约了中小企业的成长与发展。本文通过对中小企业的研究，分析影响其员工离职的主要原因，以便能更好地解释企业员工的流失现象，并依此作为依据，提出改善员工离职率的建议。关键词：中小企业；人才流失；原因；对策引言中小企业是相对于大企业而言的，一般从注册资本、从业人数等指标来划分。据中国劳动统计年鉴数据，2014 年我国工商注册登记的中小企业超过4200 多万家，占全部注册企业总数的 99%，其产品和服务占比超过55%，提供了75%的城镇就业机会。由此可见，中小企业在保持经济稳定、缓解就业压力、拉动经济增长等方面，都发挥着十分重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。随着中小企业数量的增多，企业间竞争进一步加大。核心人才是企业核心能力的主要创造者和承载者，对高素质人才的争夺已经成为中小企业发展战略中极为关键的一环。近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，人才流失问题已经成为影响我国中小企业发展的首要问题。如何控制人才的流失，特别是怎样留住核心人才已经成为中小企业的严峻考验。

企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）第一章专题简介企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。

基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源；我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动；第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

小公司如何留住人才

小公司如何留住人才公司留人的方式，有人总结得很好，所谓：“事业留人，环境留人，待遇留人，感情留人”。其实这些都是大公司的做派。你刚一创业的小公司，能算事业吗？看看创业时期的马云，还有陈天桥的故事，那个时候谁看好这些人，甚至说他们是疯子。现在的光环，不过是当你成功后，你当初不经意做的每一件事情，都被被人总结得意味深长而已。即使你选择了正确的方向，谁能证明你能正确的活下去？所以不谈事业。再说环境，小公司的办公环境想和大公司比，甚至和稍微正规一些公司比，都不现实，一般而言走上正规的公司要把环境装饰得像办公场所，而小公司却追求一种像家一样的随意性，也许这种随意性反而能吸引一些员工。所谓走差异化生存路线吧。待遇呢？不谈好像不行。这几年物价不是上涨，而是猛涨，但公司赚钱都越来越难了。现在每个员工在高房价，高物价，医疗教育都是无底洞的心理预期，原来说成为百万富翁很好，现在在大中城市拥有一套房就成为百万负翁了！员工都希望工资高，但绝大部分小公司无法做到这点。而且做小老板的人，一定要知道五个基本在小公司通行的潜规则：1、不管你为员工发多少工资，他们永远不会领情，他们认为你挣得更多；2、不管你为公司生存如何殚精竭虑，员工永远以为你很闲，老板坐在办公室发号施令，

活都是他们干的；3、老板假如能拿到高回报，是因为承担高风险和高投入，而不是高工作量；员工们可不是这么想的，他们习惯比工作量。4、员工只算每月到手多少钱（拿到手的税后总金额），他们对不能立即变现的福利基本不算公司付出的收入。比如小老板决定给员工上5险1金，员工不会领情的，员工认为这些不过是一家正常公司的依法开支，你没有做是没良心，做了不过是守法公司，我为什么要感谢你？5、员工基本上认为保底收入才是可靠的收入，提成收入他们认为很不靠谱。所以一个员工愿意长期留在一个公司干的基本线就是保底收入靠近所在城市的平均线。所以但老板累，很多小公司老总和秋叶沟通说这几年办公司真不如炒房，比做事业赚得多太多，还图个清净。不过既然选择做事业，还是得坚持，待遇留人对小公司很难，但也不是不能操作，把握以下几个原则就行了：1、员工工资水平和当地同行业平均水平保持一致，不要说什么高出10~20%的话，这需要现金流做后盾的，开始创业的时候，保守一点好。2、如果可以不交五险一金，拿一半钱做为工资发，员工更高兴，员工会主动建议你一定要去违反《劳动法》。3、想让员工长期留下来（或者稳定留一段时间），把保底收入调整为在整个城市的平均收入线，不要搞那种月薪3000（600底薪，加2400提成）的忽悠制度，反正员工会认为你是忽悠。4、就是借钱也要按时发工资。5、假如公司发展很顺利，可以给