民营中小企业公司经营管理水平诊断检查(反思)表
民营中小企业公司经营管理水平诊断检查（反思）表
企业管理问题诊断方法
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 企业管理问题诊断方法 (大量管理资料下载) 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。 但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。 知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。 如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、(大量管理资料下载) 企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 1 / 7
一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设 1： 企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；基本假设 2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；基本假设 3： 领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；基本假设 4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： (大量管理资料下载) 图 1。 0 优秀企业管理结构根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、： 企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、：
[【实例】公司综合诊断自我分析表]诊断性评价涉及()
[【实例】公司综合诊断自我分析表]诊断性评价 涉及() 公司综合诊断自我分析表填写指南1.分析表由80个叙述性的句 子组成，你的任务就是回答这个清单，同时确定哪些内容打多少分，能够较客观的反映本贵公司的真实情况。 2.对判断程度型的问题，根据你的判断，请在认为适当的分栏内填入分数。对"低"打0-3分，对"中等"达4-7分，对"高"打8-10分。对于判断是否型的问题如果是"是"请打10分，如果是"否"请打0分。打完全部问题之后，请把分栏内的各项分数汇总转入分数表。 分析项目分析内容0-3分4-7分8-10分一、经营或管理者分析1.贵公司治理与实施组织结构的程度2.经营或管理者的综合素质程 度（性格、知识、经历、控制能力等）3.经营或管理层集体决策程 度（有无某些个人控制决策现象）4.对整个贵公司现状及未来的把 握程度5.有效的经营或管理思路的程度6.经营或管理层个人之间协 调的良好程度7.经营或管理者对员工的关心程度8.经营或管理者的 经营或管理能力得到员工信任的程度9.对员工合理化建议的关心程 度及听取员工的意见程度10.经营或管理层对后继人选的培养程度二、经营或管理战略分析1.是否制定了长期发展战略2.是否确定了 明确的经营方针或管理目标3.是否在明确的计划之下，进行经营或 管理活动4.是否具应付市场变动的策略及方法5.贵公司的发展战略 是否运用有效的决策方法提出 6.是否制订了有效的新技术、新产品、新市场的开发计划7.是否基于长期计划来建立组织8.是否定期进行 战略研究及分析9.贵公司在市场上的知名度是否较佳10.现有产品 是否具有较强的市场竞争力三、贵公司文化分析1.历年来经营革新 的经历成功程度2.员工在贵公司是否有安全、归属感3.感觉贵公司 员工的凝聚力、向心力程度如何4.员工在贵公司是否感觉有一个心 情舒畅的工作环境5.信息沟通系统开放的程度6.是否有贵公司内刊、小报等自己的出版物7.贵公司是否常举行旅游、郊游、会餐、聚会 等集体活动8.贵公司是否经常召开跨部门的会议9.贵公司是否鼓励
民营企业人力资源管理自我诊断提纲
民营企业人力资源管理自我诊断提纲 为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考！ 1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？ 2、企业人力资源管理是否有专职的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？ 3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？ 4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？ 5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？ 6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？ 7、企业是否拟订《岗位职务说明书》？《岗位职务说明书》是否可行、规范？ 8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？ 9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？ 10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？ 11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？ 12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？ 13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？ 14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？
15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？ 16、企业的经营管理目标是否员工工作目标挂钩？ 17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？ 18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？ 19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？ 20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？
(A)企业管理诊断问题方法
企业管理问题诊断方法 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论和方法论的关系上一直却百家争鸣。知和行的关系倍受关注，知和行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确和否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好和不好、优越和不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长和发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展； 基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个
人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固和超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命和愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理
企业管理诊断内部调查问卷
企业管理诊断内部调查问卷 尊敬的集团公司员工： 您好！我们是xxx管理咨询公司某集团项目组。我们正与你们一起为集团确定发展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见对于某集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写，管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。 xxx管理咨询公司某集团项目组 XX年X月X日一、战略问题 1．1您了解公司现在的战略目标吗？ 非常了解一般不太了解不知道（注明原因） 1 2 3 4 请简单描述您所知道的公司战略： 1．2你认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？ 非常必要无所为没有必要不知道（注明原因） 1 2 3 4 1．3 您认为集团过去几年中获得发展的原因是（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）： （）工人努力生产的结果 （）开拓市场的结果 （）技术改造，设备领先的结果 （）各科室部门的积极支持与配合 （）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗 （）技术人员开发出新产品 （）其他：
1．4 您认为集团的未来发展方向发展战略应该是： （）专注于行业，通过产量规模扩大；不断降低成本成为行业的领先者 （）专注于行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者（）以市场为主专注于行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者 （）从事多种经营，什么赚钱做什么 （）如果不同意以上看法，您的看法： l．5 您认为集团的优势是什么（可多选，限选三项）： （）设备先进 （）技术领先 （）市场前景看好 （）领导人高瞻远瞩 （）良好的政府关系 （）高素质的人才 （）优良的传统和企业凝聚力 （）其他 l．6 您认为公司的未来前景如何？ 会更好和以前差不多会变差说不清楚 1 2 3 4 1．7 您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）： （）技术水平被别人赶上，失去技术优势 （）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱 （）生产能力不足，无法满足市场需求 （）市场开发不力，销路不畅 （）产品品种有限，新产品不能及时跟上 （）分配制度的不合理 （）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势 （）领导班子改革力度不够 （）产品质 >品质量不过关 （）资金紧缺，财务风险大 （）内部没有竞争机制
管理提升常用诊断方法
附件二 常用管理诊断方法 1、访谈。访谈时最常用的调查方法之一。访谈是就企业管理现状和问题与企业有关人员进行直接交谈的信息搜集方法。在访谈中，工作组人员以问为主。通过对被访谈者回答的分析总结，逐步明确企业的问题所在，并了解企业的管理团队和员工队伍。 2、问卷调查。问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式作出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。 3、资料收集。资料收集是收集企业内部和外部与工作内容有关的资料，并进行整理、加工的过程。 4、现场参观与调查。现场参观即参观企业的业务现场，这对于工作组人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直观感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，而只能作为补充依据。现场调查是工作
组人员深入到需要调查的工作环节，通过一定时间的观察，收集和测定相关的工作数据。现场测定的数据应符合规定的误差要求。对于一般定性判断问题用的，误差不影响问题的性质即可；对于定量分析用的，误差要符合统计分布的要求。 5、常用的分析方法。 对问题进行分析的方法很多，以下为常用的方法： 1）模型分析法。模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。企业管理有很多模型可以使用，在使用模型的时候必须具有针对性，还有考虑模型成立的背景条件，不能为了使用模型而使用模型。较为常用的模型包括：态势分析模型、五力分析模型、波士顿矩阵模型、杜邦分析模型、平衡记分卡分析模型、企业生命周期模型等。 2）对比分析法。对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。对比的内容可以各种各样，可以是定量的，也可以是定性的。凡是通过对比能得出大小、好坏、优劣、是非等表明差异结果的，都
企业管理诊断
管理诊断 管理诊断的意义和作用： 1、企业在分析自己存在的问题时，不容易发现存在的问题，通常是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理往往会从自身角度分析，不能系统地把握，正是一些工作习惯导致工作效率与质量难以提升，通过金宇汇管理团队的管理诊断能够帮助到企业迅速发现存在的问题； 2、企业如同人的身体一样，或多或少存在问题，有些问题可能是致命的，只是时候不到而已，企业管理者往往也不会关注，通过管理诊断能够帮助企业发现问题、分析问题、预防问题，起到有病治病，无病防身的作用; 3、企业投入最少的资金，获得更多的收益，在企业战略、公司管理平台的完善，有时难以平衡内部之间的矛盾，也是很多问题出在部门及流程接口之处的原因，金宇汇管理咨询机构能帮助企业从外部切入，如庖丁观牛，从外部用系统科学地方法，识别接口和关注点，制定合理的战略和管理方案。 企业管理诊断的作用 1)能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确企业问题产生的根本原因； 2)能够帮助企业管理者针对问题点制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平； 3)有助于建立规范化的企业管理模式。 企业管理诊断流程 在每一个阶段，我们将向您提交该阶段的工作成果，我们双方可以及时地就咨询过程中出现的分歧进行沟通，及时对工作中出现的问题进行改进和调整。这将大大增加我们双方合作的效果和效率。 一．接洽阶段 接洽阶段是咨询任务的启动阶段，在这一阶段，我们将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整企业咨询项目的一个阶段。二．深入诊断阶段 1．目标 1）了解目前企业运行的现状 通过调研深入了解目标管理体系（发展战略、经营计划）、组织架构、业务流程、部门和岗位工作标准、成本管理、绩效考核、品牌形象使用规范等管理工作与企业规范化管理的差距。 2）了解各级员工对企业管理体系的期望
企业管理诊断案例
企业管理诊断案例 如何对该公司进行有效的企业管理诊断？首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。明确了目的，下面就是在该企业管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行企业管理诊断，其中包括：一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。在该企业管理诊断项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮助。 【客户行业】环境工程 【问题类型】企业管理诊断 【客户背景】 B公司成立于2002年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。自成立以来，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客
户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司，是所在行业的领军企业。 随着企业不断发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其业务范围逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。 【现状问题】 通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑： 1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？ 访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。但是，由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分析不够深入，B公司领导也不清楚到底是否应该介入该领域。假如介入该领域，B公司是否可以获利？假如不介入，B公司现有业务是否可以支撑企业发展，又应该往哪方面投入更多的资金和精力，以保证企业长远发展？这些问题一直困扰着公司高层管理者。 2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化？ 随着企业的不断发展，该公司由最初的几个人发展到几百人，但是，其组织结构和岗位设置仍延续多年之前的模式，无法有效支撑企业规模的扩大。访谈中
企业管理诊断报告
企业管理诊断报告 2015/7/9 XXX有限公司
目 一、企业简介（略） (3) 二、管理诊断回顾 (3) 1.诊断的目的与指导思想 (3) 2.诊断的方式 (3) 3.公司运营管理初判断 (4) 三、企业存在问题 (4) 1.企业发展战略 (4) 2.机构设置有待继续完善 (5) 3.监督及沟通机制缺失 (5) 4.业绩评价机制缺失 (5) 5.综合管理有待进一步加强 (5) 6.技术力量分散且不足 (5) 7.生产管理需细化 (6) 8.质量控制没有按质量体系要求执行 (6) 9.营销及售后职能归属不清晰 (6) 10. 成本管理应逐步开展 (6) 11. 信息化技术没有被广泛用水平 (6) 12. 企业文化构建不清晰 (7) 四、对策与建议 (7) 1.加大企业战略宣贯 (7) 2.改革组织机构 (7) 3.完善核心规章制度及工作流程 (7) 4.加强工作计划管理 (7) 5.建立监督及考核评价机制 (8) 6.改革分配方式并建立激励机制 (8) 7.逐步提高信息化技术的应用水平 (8) 8.培育XXX公司企业文化 (8) 五、管理提升方案及实施策略 (8) 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略 (9) 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 (9) 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略 (10) 结束语 (10)
一、企业简介（略） 二、管理诊断回顾 本次诊断从 7 月 1 日至 7 月 14 日，历时 2 周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。 1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业 运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综 合管理等企业管理多个方面。 本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管 理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现 状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。 2.诊断的方式 通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。 访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企 业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚 度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工 需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。 分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。 现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。 诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、 人力资源、员工手册等有关资料。
企业管理诊断问题方法
企业管理问题诊断方法 华安盛道管理咨询公司邓成华马书彦管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段,现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注,知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提,管理诊断是必要的第一步,没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲,对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系,就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理
论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1:企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长 与发展; 基本假设２:企业的长远发展将不局限于地域,而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展; 基本假设3:领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的 领导风格; 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图,如下所示:
公司人力资源管理诊断报告
XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。
民营中小企业诊断(之二)
民营中小企业诊断（之二) 作者按:这篇文章是作者在一家私营企业做管理顾问时向老板提出的问题与整改建议,由于我国目前私营企业在用人、管理乃至思想观念、价值取向、企业文化等诸多方面都深深地打上了老板风格的“烙印”,我们经常说，有什么样的老板就有什么样的企业……因此,作者今天将此文公开，供广大企业管理者和民营企业的老板们借鉴、共勉。 ?关于xxx公司存在的问题与建议?——与h老板商榷: 本人来公司已经两个月时间,对公司的运作、老板的风格、企业的各种问题和毛病都看在眼里,记在心里，在此本人对企业的现状表示忧虑，为了企业的生存与发展以及本人的工作责任感所驱使，起草这篇本不该写的文章！ 为什么呢?因为我感觉任何老板都不会承认自己能力的不足,也不会相信在这个自己一手建立的企业王国里,有谁比自己更有能耐,更有能力、魄力去改变形成已久的各种习惯和风格……所以,一般情况下，凡属有一定层次和素质较高的人员都知道:“要么去适应老板、适应企业,要么不能适应就只好走人。”如果谁想改变企业现状，改变老板观念和风格,那简直就是自寻烦恼、得不偿失! 不过今天本人却感觉应该给老板写一些东西,或许我是“一相情愿”老板根本就不感兴趣,或许老板又会说:“光提问题有什么用，要解决问题才行。”是的，只发现问题而不去解决问题，要这些人干什么?可是，有些问题提出来是需要老板改变观念、改变方法才能解决的。在私营企业中,只有老板意识到要改或别人提出要改，而老板也愿意改的情况下才可能改变和解决。我也相信我们老板也是想改变目前企业这种现状,只是觉得不知如何改,不知从那里下手改，什么时候来改的问题。当然，如果我们老板压根从内心深处就不想改变和解决现在的作法及问题,那么就将本人所写的东西付之一炬，以免徒增烦恼！所以在此文中,笔者谈问题多，谈解决问题的方法不多，或只是点到为止,其原因正是如此,还希望老板理解! ?一、权力高度集中,导致中层“高度无能”。?ＸXX公司目前采取的管理模式,是一种高度集权式领导和管理的非常原始和落后的管理模式。这种管理模式一旦形成且运行时间长了，会产生严重的不良后果：??１、任何权力都集中在老板一个人手中，凡任何业务、事务、财务等企业每天都必须发生的工作和事情,都必须经过老板签字首肯才能为之，中层主管人员签字纯属走过场，因为他们所签发的任何文件和票据都还需要老板最后签名批准方可有效,这种做法必定会造成浪费时间,延误工作,推卸责任等问题的产生;而把老板陷进大量的事务之中，长此以往老板哪里还有时间和精力去考虑企业更大的发展,怎么去设计、谋划企业的未来？? 2、权力高度集中,很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由老板说了算,即使中层管理者决定了的工作和事情,到了老板那里,一旦通不过就什么也别想做了,这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作,而是被动听老板差谴而已。而久而久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种“该听还是不听”的困惑之中；? 3、由于中层管理者没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权,因此,他们在工作中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有老板来指挥和审批，时间一长这些中层管理者变成麻木无能，毫无主见的摆设。 ?4、由于老板对中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权,而导致他们工作中没有责任感、没有紧迫感，出了什么事情,大不了被老板莫名其妙的训一顿后,任何经济责任和工作责任都可以不负，最后说起来还是老板的问题，要么是因老板没签字而耽误了（工作执行）时间……,要么是到处询价而耽误了(物料采购）时间……总之,一切问题都可以推给老板。 二、老板用人思想观念问题。 1、大多数私营企业的老板都存在一种狭隘的用人思想观念:“我花了钱请你来企业工作,那我就要知道你整天都在干什么?不然我的钱就给的很冤枉。”这种思想是一种典型的狭隘用人思想。任何企业里的人员结构分为三个层面。第一个层面的人员是“先知先觉”型的,他们的工作主要是以思考、谋略、策划和领导、组织、指挥为主要工作内容，比如企业的高级管理者,总经理、副总经理、顾问等;第二个层面的人员是“后知后觉”型的,他们的工作是在先知先觉型的人员策划、领导、安排下,在企业制定的战略发展规划下，组织带领下属毫无怨言地、全力以赴地、认认真真、踏踏实实地作好每一项既定工作和事情,他们是企业里的中层管理者,比如部门经理、部门主管人员等；第三个层面的人员是“不知不觉”型,他们是在后知后觉型人员的安排、指挥下埋头工作，他们一般不能有别的想法和知觉，只要按照上面的意图做事就行,即使做错了,做坏了也与他没有任何关系，除非他没有按照上面的意图做。他们是企业里为数最多的生产、事务的直接作业人员。? 因此老板在用人思想观念问题的层面上搞清楚,企业所招进的人员到底是属于哪个层面的人员,然后才按照各个层面工作性质的
某公司人力资源管理诊断报告 46【精编版】
某公司人力资源管理诊断报告46【精编版】
T公司人力资源管理诊断报告
（节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
民营企业管理诊断步骤与要点
民营企业管理诊断PartⅠ诊断步骤
PartⅡ搜集资料清单 一．外部环境状况 1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规
2．可能的金融支持 3．估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 4．主要竞争对手的市场占有率和进经营战略 5．主要供应商及其提供的产品 二．企业内部状况 1.经营者 文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为 2.企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法 3.财务状况 近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况 4.经营战略 有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法 5.人事管理 员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），
各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告， 6.管理组织 旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录， 7.市场营销 1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发， 2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调 查资料， 3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、 新增销售渠道、计划扩展的地区， 4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决， 5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做 的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）， 6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销 售人员对企业产品和营销的看法 PartⅢ诊断的要点和重点 一.诊断要点 1．企业经营战略 ⑴．是否有明确的、长期的战略目标
企业管理问题诊断方法
企业管理问题诊断方法
企业管理问题诊断方法 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础Z上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1:企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；
基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不 以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：屮国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业 规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理 2、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素
企业管理咨询与诊断重点(精)
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念: 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分,管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分,管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分,管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点: ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法
第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程: 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料 4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围,诊断过程一般分为:一是综合调查分析,主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析,主要是找出长生问题的原因。
1、综合调查分析 1建立明确的判断管理问题的标准 2认真查清现状 3采用正确的分析方法做出独立判断 4查清问题对客户经营的影响 5项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1彻底查清问题产生的原因 2找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+?第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： (1全局性 (2长远性 (3纲领性 (4风险性 (5创新性 企业战略管理咨询的概念
民营企业管理工作自查报告
民营企业管理工作自查报告 一、民营经济 今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。 个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长6.21%，其中，新增私营企业142户，同比增长22.71%；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增45647.6万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长10.21%；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。 二、中小企业成长工程 （一）新进规模企业3家，即：。 （二）实施成长工程具体工作情况。 1、全面调查、摸清家底。对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。 2、明确责任、建立机制。将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。 3、扶持政策。《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改
贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。 4、奖励政策。《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。 5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。 6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、统计局牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。 今年新增规模企业3家，即：县华星矿业有限公司、县振宇矿业有限公司、县恒盛矿业有限公司。 三、能人创业工程 新增民营企业142家，增长18.82%；净增个体工商户731户，增长 16.14%；新增从业人数2656人，增长13.97%。 四、小企业创业基地工程 根据《关于印发创建小型微型企业培训示范基地实施方案的通知》（赣市民企字〔xx〕2号），进一步加大创业基地的基础设施建设，拓展小企业发展平台，通过大力宣传推介，以吸引项目入户。
民营企业管理现状诊断报告
中消研公司中国民营企业管理现状诊断研究报告PartⅠ诊断步骤 （略……） PartⅡ搜集资料清单 一、外部环境状况 1、与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规 2、可能的金融支持 3、估计未来两年的市场容量和市场覆盖率 4、主要竞争对手的市场占有率和进经营战略 5、主要供应商及其提供的产品 二、企业部状况 1、经营者 文化程度和受过的训练，主要经历，近两年提出的方针、战略、理念或口号等，近两年公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为； 2、企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法； 3、财务状况 近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年的融资数额、方式及其使用情况； 4、经营战略 有否战略目标，企业近两年制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法； 5、人事管理 员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告； 6、管理组织 旧的组织结构图，目前的组织结构图、组织管理者职务和权责围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年企业会议记录， 7、市场营销 1）产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发；